Управление реализацией инновационных проектов

Управление реализацией проектов предполагает циклическое выполнение двух взаимосвязанных функций: контроля результатов выполнения проекта и координации отклонений в проектных работах. При достижении предельных сроков выполнения проекта, управление им сводится к координации завершения проектных работ.

В рамках системы проектного управления процедуры контроля принято осуществлять по трем основным направлениям:

1. контроль времени выполнения проектных работ и их комплексов;

2. контроль стоимости проектных работ (бюджета проекта);

3. контроль качества проектных работ.

Контроль времени проектных работ осуществляется на основе совместного использования оптимизированного сетевого графика выполнения проекта, оценочных таблиц сроков выполнения работ и строящегося на их основе линейного графика Ганта. С помощью сетевого графика определяется последовательность выполнения работ и взаимосвязь между ними, а линейный график Ганта служит для иллюстрации соотношения между запланированными и фактическими сроками выполнения работ (для уже завершенных операций) и между запланированными и прогнозируемыми сроками (для работ, которые еще не закончены). Пример контрольной схемы представлен на рисунке 1.19.

Для контроля стоимости (бюджета) проекта недостаточным является использования механизма сопоставления фактических и запланированных затрат, поскольку такой механизм не учитывает фактора времени, т.е. возможности отставания или опережения плана по объемам и содержанию выполненных работ. В связи с этим, в современных системах проектного управления контроль бюджета проектов осуществляется с помощью специфических показателей, выражающих различные соотношения следующих стоимостных параметров:

1. сметная стоимость работ (BCWS) – исчисленная накопленным итогом сметная (изначально запланированная) стоимость работ, запланированных к выполнению к конкретному моменту времени.

2. сметная стоимость выполненных работ (BCWP) - исчисленная накопленным итогом сметная (изначально запланированная) стоимость работ, реально завершенных к конкретному моменту времени.

3. фактическая стоимость выполненных работ (ACWP) - исчисленная накопленным итогом фактическая стоимость работ, реально завершенных к конкретному моменту времени.

- плановый ход работы; - фактический ход работы;

- прогнозируемый ход работы; - простой (опережение плана);

- задержка выполнения работы по отношению к плану.

Рис. 1.19. Пример схемы контроля сроков выполнения проектных работ

На основе взаимного сопоставления перечисленных параметров рассчитываются две группы показателей, используемых для контроля бюджета проектных работ. Первая группа включает в себя абсолютные показатели, отслеживание и графическая интерпретация которых (см рис. 1.20) позволяют принимать текущие решения о выполнении бюджета проекта и пересмотре планов стоимости предстоящих работ. Основными показателями данной группы являются:

1. отклонение по расписанию:

(1.8)

2. отклонение по стоимости:

(1.9)

Рис. 1.20. Графики контроля стоимости (бюджета) проектных работ

Вторая группа включает в себя относительные показатели, используемые для оценки эффективности выполненных работ. Основными показателями данной группы являются:

1. выполнение плана на фиксированную дату:

, (1.10)

Данный показатель выражает, сколько рублей фактически выполненной на конкретный момент работы приходится на один рубль работы, изначально запланированной к выполнению на данный момент, т.е. как в стоимостном измерении выполняется первоначальный план хода работ.

2. эффективность стоимости выполненной на фиксированную дату работы:

(1.11)

Величина данного показателя характеризует, какую часть плановой стоимости фактически выполненных к конкретному моменту работ покрывает один рубль затрат, фактически понесенных на выполнение этих работ.

Контроль качества выполнения проектных работ проводится на основе сопоставления получаемых промежуточных результатов реализации проекта с требованиями проектной документации, стандартами, и техническим заданием, согласованным с заказчиком.

Координация выявляемых в результате контроля отклонений в проектных работах может осуществляться с помощью трех основных стратегий: манипулирование ресурсами, манипулирование временем и манипулирование продуктом (качеством). Каждая из этих стратегий может реализовываться в форме набора специфических мероприятий, обобщенная характеристика которых представлена в таблице 1.8.

Решение о закрытии проекта принимается аудиторской группой, специально формируемой службой управления проектами для анализа результатов работ по проекту и целесообразности внесения каких-либо изменений. Аудиторская группа проводит детализированных анализ полученных результатов выполнения проекта и принимает решение о его завершении или (в случае необходимости) его продолжении и привлечении дополнительных ресурсов. Основными факторами, учитываемыми при принятии альтернативного решения о закрытии/продолжении проекта являются:

1. степень приоритетности проекта по отношению к другим разработкам предприятия;

2. наличие или вероятность получения требуемых результатов по проекту;

3. соотношение фактических и плановых расходов и сроков выполнения проекта;

4. готовность заказчика продлить срок получения результатов по проекту;

5. соответствие текущих результатов проекта динамике потребительских требований и (или) конкурентной ситуации на рынке.

Помимо перечисленных объективных факторов, на решение о закрытии или продолжении проекта существенное влияние также оказывает субъективный фактор – влиятельность менеджеров проекта и их личная заинтересованность в его продолжении. Для минимизации роли субъективного фактора высшее руководство компании должно обеспечить реальную независимость участников аудиторской группы, принимающей решение по проекту.

Непосредственный процесс закрытия проекта реализуется в шесть стадий:

1. Обсуждение с заказчиком результатов аудиторской проверки проекта и целесообразности его продолжения.

2. Принятие поручения заказчика о закрытии проекта.

3. Инвентаризация и изъятие использовавшегося в проекте оборудования и материалов и передача их в другие проекты.

4. Перераспределение участников проектной группы.

5. Закрытие всех финансовых операций по проекту и контроль оплаты всех счетов.

6. Оценка работы каждого из участников проектной команды и менеджеров проекта и принятие решения об их премировании.

Таблица 1.8