![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Современные формы стратегической интеграции, международные стратегии
Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Реализацией этого положения является поиск путей использования возможностей «стратегических окон» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и другие благоприятные факторы). Во-вторых, изменения внешних условий и соответственно необходимая реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия всегда должна сочетать в себе продуманную и заранее определенную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и незапланированное. Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий. К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли. Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли. Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков и фирм, занятых распределением или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентную позицию компании. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Существуют следующие возможные варианты интеграции:
Полная интеграция (объединяются все входы или выходы) Узкая интеграция (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силам). Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию. В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании. Горизонтальная интеграция - рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие: - горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); - увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества; - организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; - объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; - конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов. Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. Примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко». Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Таким образом, вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства, и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции: • полная интеграция производственной деятельности; • частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий; • квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности. Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке: - обратном направлении (задняя интеграция) относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья - нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов) Интеграция входных этапов технологической цепочки направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с: - уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. - обеспечить экономию на масштабе и снизить издержки - расширить технологические возможности и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного положения компании. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Обратная интеграция производится в случаях, если: - имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье; - организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства; - организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья; - особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции. - прямом направлении (передняя интеграция) (в направлении контроля за сетью распределения - защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции). Интеграция выходных этапов технологической цепочки, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы Прямая интеграция осуществляется, когда: - существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги); - сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают; - у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров; - стабильный спрос - преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции; - имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции. На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе— готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля. Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках. К настоящему моменту образовано 16 вертикально интегрированных нефтяных компаний, среди которых «Лукойл», «Юкос», «Роснефть» и др. Причем, процесс интеграции в этих компаниях продолжается и дальше. В качестве альтернативной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.
|