![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Факторы, определяющие эффективность применения бенчмаркинга в организации
Внешний бенчмаркинг оценивает деятельность организации в следующих областях: изготовление продукции и предоставление услуг, управление финансами и бухгалтерский учет, работа вспомогательных служб, включая компьютерную обработку данных, сбыт, маркетинг, управление персоналом, сервисное обслуживание и так далее. Эти оценки сопоставляются с результатами работы главных конкурентов, организаций отрасли с целью определения тенденции, к которой следует стремиться. Следует отметить, что конкурентный бенчмаркинг должен быть ориентирован на выявление отстающих областей деятельности, где требуется особое внимание и усилие на поэтапное преобразование. Объекты исследования – это управленческие и производственные процессы и методы совершенствования. Например, поиск сокращения времени обслуживания клиентов. При этом не являются объектами исследования типы организационной структуры [25, с.148]. Выбор объектов исследования согласовывается с задачами бенчмаркинга. К ним относятся [30, с.87]: а) положительная динамика прибыли; б) устойчивая конкурентоспособность организации; в) максимальное удовлетворение потребностей клиентов; г) комплексное решение организационных и социальных проблем организации и внутренних конфликтов. Главной целью конкурентного бенчмаркинга является не просто сравнение организации с другими, а применение результатов бенчмаркинга для обучения сотрудников и постоянного прогресса в целом. Конкурентный бенчмаркинг должен учитывать определенные условия, факторы при проведении исследования. Потому что недопустимо слепо следовать эталону передового опыта, не осознавая, насколько эталон применим к текущему состоянию и специфичности деятельности нашей организации. Эффективность работы организации определяется параметрами самой организации и характеристиками экономической ситуации в стране. От них строится план бенчмаркинга, удовлетворяющий потребности и интересы и производителя и покупателя. К факторам эффективности относятся тип организационной структуры (традиционный магазин или неформальный), корпоративная этика (для сотрудников прописаны специальные правила поведения и внешнего вида). Такие факторы образуются от тенденции самой организации или от тенденций отрасли (в процессе деятельности предпочитают автоматизированный документооборот; либеральный стиль руководства) либо зависит от особенности распределения работы в компании (целью является впечатлить любого клиента, сделать всё, чтобы он был удовлетворен; цель – продать товар любым путем). Углубленное изучение перечисленных факторов в процессе проведения бенчмаркинга позволяет выявить черты поведения. Группа исполнителей анализирует отличительные качества каждого бизнес-сообщества и уникальность ее руководства, условия, которые оставляют отпечаток на ее работе (график работы, политика кадров, технологические процессы и так далее). [25, с.149] Исследование превосходства других организаций является своеобразным рычагом для развития своих новых товаров и услуг, совершенствования деятельности. Перечислим цели данного исследования: а) удовлетворение запросов и пожеланий потребителей; б) на рынке предлагается продукция улучшенного качества; в) развитая система менеджмента качества; г) определение степени эффективности от проведения бенчмаркинга; д) повышение уровня работы с клиентами; е) исправление недостатков в процессе предоставления услуг. Концепция бенчмаркинга держит баланс между стабильностью и развитием и демонстрирует, каким образом другие организации успешно осуществляют свои возможности. Исходя из этого руководство ставит задачи, которые характеризуют комплекс нововведений в стратегический план [30, с.87]. При внедрении передового опыта в своей организации для эффективности следует комплексно менять факторы и производительные методы работы. Важно грамотно вводить нововведения, учитывая специфику своей организации и особенности экономического состояния. Р. Рейдер приводит следующую классификацию факторов, которые повышают эффективность: 1. Условия работы: а) политика компании (наличие или отсутствие работы в определенные промежутки времени); б) навыки и способности менеджеров и работников (например, наличие духа сотрудничества, а не конкуренции между сотрудниками); в) рыночные ограничения (по ценам, качеству продукции и так далее); г) производственные ограничения (например, по трудоемкости работ или применению определенных материалов); д) применяемые технологии (например, использование высоких, новых или традиционных технологий); е) философия менеджменты (например, ориентированность на увеличение объемов продаж в краткосрочной перспективе вместо нацеленности на долговременное развитие). 2. Организационная структура: а) производственный климат (например, наличие на предприятии благоприятной атмосферы сотрудничества вместо подавления работников и жесткого контроля); б) тип организационной структуры (например, крупная иерархическая структура или управление, основанное на сотрудничестве и единстве целей исполнителей); в) производство ограниченного ассортимента продукции или диверсифицированное производство (например, компания может заниматься исключительно изготовлением мотоциклов или производить широкую номенклатуру автомобильных деталей и пищевых продуктов); г) количество и размещение производственных мощностей (например, в компании может быть общий центральный офис, управляющий несколькими отделениями или филиалами, либо единственное, управляемое централизованное предприятие); д) схема внутренних вертикальных и горизонтальных систем передачи информации (эта схема может быть гибкой, плавающей или жестко контролируемой); е) жесткость управления (схема управления организацией может быть жесткой, централизованной или основываться на соответствующем делегировании полномочий); ж) ожидаемый стиль поведения работников (в компании может применяться управление по принципу «делай, что приказано», либо она ориентируется на эффективное, дисциплинированное, мотивированное и ответственное поведение работников); з) принятая система ценностей (например, компания может придавать исключительное значение качеству продукции или отгружать потребителям продукцию любого качества); и) принятая система морального и материального поощрения сотрудников (например, заработная плата и перспективы продвижения работников по служебной лестнице могут определяться либо стажем их работы, либо ее результативностью). 3. Факторы, непосредственно влияющие на эффективность и производительность: а) политика и критерии, применяемые при подборе, профессиональной ориентации, обучении и продвижении сотрудников (например, продвижение и рост заработанной платы могут происходить автоматически параллельно увеличению стажа работы либо с использованием объективных оценок качества и эффективности труда); б) текучесть кадров или ее отсутствие (например, компанию могут не волновать увольнения и приход на работу новых сотрудников, либо она может быть нацелена на удержание работников в течение длительного времени, соответствующим образом вознаграждая их за долгую, результативную работу); в) делегирование ответственности и полномочий (например, организация может придерживаться эффективной политики делегирования полномочий, а самые нижние уровни ответственности либо придерживаться жесткого авторитарного стиля управления); г) наличие громоздкой иерархической структуры управления (например, в структуре управления могут присутствовать лишние, подотчетные друг другу уровни и звенья, либо она может быть ориентирована на применение принципов самоуправления, наставничества и взаимопомощи); д) наложение обязанностей и рабочих функций (например, могут быть четко определены права и обязанности каждого работника либо наблюдаться их взаимное дублирование и пересечения); е) ориентированность на обеспечение экономической, эффективной и производительной работы (например, в «обучающейся» организации может действовать программа непрерывного совершенствования, в то время как иные компании нацелены на укрепление авторитарных подходов к управлению); ж) применение качественных информационных систем (например, эти системы могут эффективно поддерживать управленческие решения либо перегружать менеджеров ненужной информацией) [25, с.150]. Из многообразия факторов бенчмаркинга следует выделять главные, которые помогут достичь уровня лидирующих организаций, реализовать конкурентные преимущества услуг и товаров. Для бизнес-процессов наиболее главенствующими принципами бенчмаркинга являются: а) аналогичность действий. Для партнеров важно исследовать бизнес-процессы производства или работы с потребителем. Эффективность проведения бенчмаркинга зависит от выявления аналогичности и критериев отбора партнеров; б) сравнение и исследование партнеров. Цель – выявить причины существования отличий количественных и качественных характеристик и наметить пути улучшения; в) согласованная информация. Бенчмаркинг строит отношения между организациями на взаимном обмене информацией, обеспечивая ускоренное внедрение нововведений. Для достижения данной цели происходит согласование порядка и правил обмена данными, план проведения исследования для партнеров. Также немаловажным является уважение правил договора, в котором все условия заранее прописаны и согласованы – это гарантия успешных взаимоотношений и положительный результат от проведения бенчмаркинга. Определение факторов зависит от направления, в котором проводится бенчмаркинг: отдел маркетинга, потенциал персонала, отдел продаж, система материально-технического обеспечения, отдел снабжения, бухгалтерский учет, административное управление, финансовый отдел, система стратегического планирования. Далее факторы объединяют в группы: а) факторы затрат на труд (производительность труда одного работника, уровень оплаты, накладные расходы); б) фактор удовлетворенности потребителей (широта ассортимента, уровень качества, репутация); в) фактор оценки финансовых показателей (доля на рынке, динамика продаж, динамика объема прибыли). Многие крупные организации рассматривают бенчмаркинг как главное направление стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. В таблице 1.2 предоставлены данные, которые демонстрируют необходимость проведения бенчмаркинга в процессе маркетинговых исследований стратегического значения [30, с.92]. Таблица 1.2 Бенчмаркинг в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований
В данном случае бенчмаркинговый подход несет изменения в процессах принятия решений, которые осуществляются в результате маркетинговых исследований. На этом основывается маркетинговая стратегия организации. Современные условия бизнес-отношений диктуют такие тенденции, что подобные действия полностью не обеспечат конкурентоспособность и лидерского положения. Требуется исследование опыта и отличительных характеристик лидеров бизнеса для повышения обоснованности маркетинговой стратегии [30, с.92]. Р. Рейдер приводит список конкретных характеристик, которые оцениваются и сравниваются в процессе проведения конкурентного бенчмаркинга. Группа исполнителей дополняет или сокращает список от конкретно поставленной цели [25, с.143]. Количественные характеристики: 1. Производительность: а) объемы производства (количество единиц произведенной продукции); б) численность работников компании; в) трудоемкость производства продукции; г) себестоимость изготовления единицы продукции; д) отношение объема производства к суммарным затратам на изготовление продукции; е) количество операций, выполняемых одним работником; ж) количество заказов, выполняемых одним работником в единицу времени; з) увеличение или уменьшение объемов запасов; и) коэффициенты оборачиваемости запасов; к) соотношение объемов ручного, полуавтоматического и полностью автоматизированного производства; л) сокращение или полное устранение затрат времени на переналадку оборудования, обработку деталей, на установку и снятие заготовок; м) данные о соблюдении производственных графиков; н) своевременность закупок материалов и комплектующих, их поступления в производство, изготовления и поставок готовой продукции; о) отсутствие задолженностей по поставкам, изготовление продукции «точно вовремя». 2. Качество: а) выход годной продукции; б) количество отходов; в) объемы и стоимость переделок бракованной продукции; г) объемы и стоимость контроля качества; д) количество продукции, возвращенной из торговых предприятий; е) количество продукции, возвращенной покупателями; ж) количество претензий, поступивших от потребителей; з) количество заявок на гарантийное обслуживание и ремонт; и) стоимость возвращенной продукции и затраты на выплаты компенсаций потребителям; к) количество годных изделий; л) материалоемкость производства заданного количества продукции; м) доступность комплектующих изделий; н) своевременность поставок; о) точность прогнозов объемов продаж. 3. Своевременность исполнения операций и другие временные характеристики: а) объемы своевременных поставок продукции; б) продолжительность разработки новой продукции от поступления заказа на разработку до ее изготовления; в) затраты времени а производство продукции (от размещения заказа до отгрузки готовой продукции); г) время, проходящее от закупки материалов и комплектующих до поставки готовой продукции оптовому продавцу; д) затраты времени на отгрузку товаров; е) число заказов, исполненных с опозданием; ж) число несвоевременных поставок; з) число неисполненных в срок заказов; и) переналадки оборудования – количество и продолжительность; к) проверки – количество и продолжительность; л) непроизводительные потери времени; м) время исполнения заказа. 4. Характеристики, применяемые в бухгалтерской отчетности: а) количество обрабатываемых документов – счетов, платежных поручений, карточек табельного учета и другое; б) количество счетов, составляемых одновременно с отгрузкой продукции; в) количество платежей в единицу времени; г) точность обработки бухгалтерских документов; д) объемы дебиторской задолженности; е) объемы кредиторской задолженности; ж) статистические данные о производительности труда работников; з) своевременность и точность составления отчетов. Качественные характеристики: 1. Продукция и услуги: а) количество произведенной продукции (оказанных услуг); б) количество работ или трудовых операций при изготовлении единицы продукции; в) общее количество комплектующих изделий в продукции и объем работ, выполняемых сторонними организациями; г) количество стандартизованных деталей в продукции; д) количество предлагаемых на выбор вариантов изделий; е) предложение товаров особого спроса, обладающих уникальными свойствами; ж) количество произведенной продукции (оказанных услуг) одним подразделением, на одном станке, на одном рабочем месте; з) частота случаев отсутствия товаров на складе или невозможности изготовить продукцию (оказать услугу); и) частота задержек или переносов сроков исполнения заказов; к) приемлемость всей продукции (всех услуг) для потребителей; л) тенденции изменения объемов продаж по видам изделий и услуг; м) частота повторных заказов продукции; н) частота возвратов продукции изготовителю; о) характеристики и стоимость послепродажного обслуживания продукции4 п) описания новых товаров и услуг; р) совершенствование продукции; с) изделия, снятые с производства, или услуги, от предоставления которых организация отказалась, по каким причинам это произошло. 2. Производственные мощности и возможности компании: а) количество производственных подразделений и участков; б) численность персонала; в) наличие, количество и местоположение узких мест; г) количество изменений; д) объемы профилактического обслуживания; е) колебания спроса; ж) количество проверок качества продукции; з) причины недогрузки или перегрузки производственных мощностей; и) ритмичность производства; к) соблюдение производственных графиков – реальные факты отклонений; л) чистота и порядок на производстве ил захламленность рабочих мест; м) типы и состояние оборудования; н) ответственность работников за состояние рабочих мест; о) наличие прямых поставок покупных изделий и материалов в производство; п) контроль выполнения операций в ходе производства; р) наличие прямых поставок заказчиков изготовленной продукции. 3. Удовлетворенность потребителей: а) количество повторных заказов; б) уровень удовлетворенности потребителей; в) соответствие реальных характеристик продукции объявленным; г) количество заказов, полученных по рекомендациям предыдущих клиентов; д) мнения потребителей о качестве, цене, свойствах и простоте эксплуатации продукции; е) тенденции изменения объемов продаж продукции существующим потребителям; ж) количество вновь приобретенных клиентов и способность удерживать прежних; з) положительные оценки и комментарии; и) своевременность и соблюдение сроков поставок продукции; к) конструктивные замечания; л) темпы расширения бизнеса; м) тенденции изменения объемов продаж по группам основных потребителей. 4. Маркетинг и сбыт: а) численность работников, занятых сбытом продукции; б) трудозатраты на маркетинг; в) увеличение объемов продаж в абсолютных цифрах или в размерах получаемой прибыли от продаж продукции в расчете на одного потребителя или на одного продавца; г) проддержка потребителей со стороны поставщика; д) гибкость производства; е) оценки коммерческой успешности производимой продукции; ж) объемы продаж существующим потребителям; з) количество новых клиентов и объемы продаж им; и) точность прогнозов спроса и соответствие реально поступившего количества заказов планируемому; к) отношение затрат на сбыт и маркетинг к реальным объемам продаж; л) умение поставлять заказчикам необходимую продукцию в удобное для них время. 5. Обработка заказов: а) время, расходуемое на обработку одного заказа; б) количество контактов с заказчиком в процессе оформления одного заказа; в) количество ошибок; г) время от поступления заказа до передачи его в производство для исполнения; д) время от поступления заказа до отгрузки продукции; е) время от поступления заказа до оплаты счета на отгруженную продукцию; ж) описание системы сбора статистических данных; з) количество отложенных заказов, не исполненных в срок; и) количество отложенных заказов, которые останутся неисполненными. Перечисленные характеристики служат ориентирами для бенчмаркинга. Характеристики формулируются либо на стадии проведения внутреннего бенчмаркинга, либо на этапе подготовки к конкурентному бенчмаркингу. Рассмотрим влияние факторов и условий на результат проведения бенчмаркинга на каждом этапе (Таблица 1.3) [14, с.36]. Таблица 1.3 Влияние факторов и условий на успех бенчмаркинга
Из таблицы 1.3 видна прямая взаимосвязь между факторами, условиями, этапами и эффективностью проведения бенчмаркинга. Необходимо обращать внимание на данные характеристики и факторы и грамотно изучать для достижения эффективного внедрения процессов лучшей компании в свою культуру и в свои условия, при этом уменьшая влияние рисков.
1.3 Понятие «бизнес-модель», эволюция, варианты применения
Научный интерес к понятию «бизнес-модель» возрос в конце 1990-х годов. На сегодняшний день процесс управления бизнес-моделями активно и тщательно исследуют во многих странах. Исследовательский интерес растет благодаря конкуренции во всех сферах деятельности, благодаря инновациям, нововведениям и изменениям в мировой экономике. Актуальность приобретает грамотно разработанная бизнес-модель для достижения успеха организации. Существует множество трактовок термина «бизнес-модель» (таблица 1.4). Таблица 1.4 Определение понятия «бизнес-модель»
Специалисты выделяют две категории бизнес-модели: а) направление бизнеса на ценность, которая ориентирована на клиента (то есть на внешнее окружение); б) направление бизнеса на процессы и технологии (внутреннее окружение). Сравним характеристики (цели, специфику, затраты) (таблица 1.5). Условия рыночной экономики таковы, что предприятие будет успешным только в том случае, если будут достигнуты конкурентные преимущества в области качества продукции и услуг, издержек предприятия, скорости и качества бизнес-процессов. Использование бизнес-модели «от клиента» возможно тогда, когда производство под влиянием инноваций свободно изменяется и подстраивается под гибкие потребности потребителей. Таблица 1.5 Сравнительная характеристика бизнес-моделей «от клиента» и «от производителя»
В. Ю. Котельников выделил следующие девять составляющих бизнес-модели: 1. Предложение потребительской ценности – описание проблем покупателя, решение этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя. 2. Сегмент рынка – целевая группа, определенная с понимаем того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой. 3. Структура цепочки создания ценности – положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности. а) Взаимоотношения с клиентами – взаимоотношения устанавливаются всеми службами по работе с клиентами. б) Потоки поступления доходов – возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам. в) Ключевые ресурсы – средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов. г) Ключевые виды деятельности – важнейшие операции, которые обеспечили бизнес-модель. д) Ключевые партнеры – какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы привлекаются со стороны. е) Структура издержек – результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели. Бизнес-модель связано со стратегией, но стратегия не является компонентом бизнес-модели. Взаимосвязь можно продемонстрировать «уравнением»: Ценность = бизнес-модель * стратегия. Предполагается, что руководство организации разрабатывает наилучшую бизнес-модель для реализации стратегии и на этой основе создает свою стратегию, нацеленную на создание ценности для потребителей [38]. На сегодняшний день бизнес-модель - это перспективная единица стратегического анализа и планирования. Рассмотрим, как эволюционировала бизнес-модель в 20-м веке. - «хранитель магазина»: открытие магазина в том месте, где непосредственно находится потенциальный покупатель. До сих пор остается одной из базовых; - «приманка и крюк»: продажа основного товара приводит к многочисленным покупкам запасных частей; а) в 1950-х годах новые бизнес-модели изобрели McDonald’s и Toyota; б) в 1960-х годах новые бизнес-модели разработали Wal-Mart и Hypermarket; в) в 1970-е годы новые бизнес-модели создали Federal Express и Toys R Us; г) в 1980-е года новые бизнес-модели были изобретены Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer; д) в 1990-е года – Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms; е) в последние годы самые успешные бизнес-модели реализовали Google и Ikea. Подробнее изучим ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний (Таблица 1.6). Таблица 1.6 Ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний
Из данных таблицы видим, что успешные бизнес-модели направлены на удовлетворение потребностей клиентов, высокий показатель клиентоориентированности. Большинство организаций используют при разработке бизнес-моделей бенчмаркинг и благодаря этому занимают высокую позицию на мировом рынке. В ходе исследования выяснилось, что бизнес-модели создаются для продукта и услуги, для организации в целом, для ее филиалов. И к вариантам их реализации можно отнести: а) оценку эффективности деятельности организации в сравнении с конкурентами; б) оценку потенциала и инвестиционной привлекательности организации; в) баланс между стратегией и бизнес-моделью с целью создания ценности для клиентов и заинтересованных лиц. Таким образом, если руководство организации приняла решение о проведении бенчмаркинга, следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие. Разрабатываются бизнес-модели, которые подстроены под условия деятельности данной организации, рассчитывается какой эффект будет достигнут. Результат от проведения бенчмаркинга заметен через год, в лучшем случае – через полгода. 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФИТНЕС-КАЗАНЬ»
|