Глава 2. Подбор персонала в ООО «гид» и способы его развития

2.1.Общая характеристика ООО «ГиД»

McDonald’s Corporation (официальное название в России Макдональдс)- американская корпорация, до 2010 года крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания, работающая по системе франчайзинга. Под торговой маркой McDonald’s на середину июня 2010 года работало 32 060 ресторанов в 118 странах мира (в том числе около 14 тысяч из них расположены в США). Общая численность персонала компании на 2008 год составила около 400 тыс. человек. Выручка компании в 2008 году составила $23, 5 млрд (в 2007 году — $22, 8 млрд), операционная прибыль — $4, 3 млрд ($2, 4 млрд), чистая прибыль — $2, 6 млрд ($2, 3 млрд). В 2010 году выручка корпорации достигла рекордной отметки в $24, 07 млрд. При этом чистая прибыль McDonald’s составила $4, 94 млрд.

Первый российский ресторан компании открылся в Москве на Пушкинской площади (Большая Бронная, 29) 31 января 1990 года, По состоянию на 6 февраля 2016 года в России работает 546 ресторана «Макдоналдс».Интересы сети в России обеспечивают дочерние компании — ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ООО «Макдоналдс».

2 сентября 2015 года ЗАО «Москва-Макдоналдс» подписало договор коммерческой концессии с ООО «Гид», которое получило право открыть McDonald’s в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях и на Алтае. В настоящее время под руководством ООО «ГиД» открыты 7 ресторанов Макдоналдс в городах Новосибирск и Новокузнецк. В ближайших планах открыть рестораны в городах Томск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк и Бердск.

Концепция деятельности ООО ГиД: «Мы предоставляем возможности, растим таланты, развиваем руководителей и вознаграждаем за достижения. Мы верим в то, что команда хорошо обученных людей с разнообразным опытом и знаниями, работающих вместе в таких условиях, которые способствуют взаимоуважению и высокой сопричастности каждого, является основой нашего непрерывного успеха».

В ООО «ГиД» линейно – функциональная структура управления. В этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные подразделения.

Организационная структура ООО «ГиД» представлена на Схеме 1.

Схема 1. Организационная структура ООО «ГиД»

Организационная структура Обособленного подразделения «НВС Неаполь» ООО «ГиД» представлена на схеме 2

Схема 2. Организационная структура Обособленного подразделения «НВС Неаполь» ООО «ГиД»

Во главе организации стоит директор ресторана, действующий на основании Устава. Непосредственно директору подчиняются все сотрудники ресторана. Система управления в организации построена на принципе иерархичности уровней управления. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Исходя из организационной структуры Обособленного подразделения «НВС Неаполь» ООО «ГиД» (схема 2), можно осуществить анализ динамики кадров предприятия. Так как ресторан открылся в 2014 году, составим штатную, возрастную и образовательную структуру персонала с 2014 по 2016 год.

Таблица 3

Штатная структура персонала Обособленного подразделения «НВС Неаполь» ООО «ГиД» за 2014 – 2016 гг.

Анализируя данные таблицы 3 можно сделать вывод, что за период 2014- 2016 года наблюдается снижение численности персонала. Это можно объяснить тем, что при открытии ресторанов ООО «ГиД» в 2014 году в Новосибирске, были необходимы квалифицированные управленцы в большом количестве, чтобы нанять и обучить новый персонал. Для этого приглашались менеджеры из других городов. По состоянию на 2016 год можно отметить, что необходимость в большом количестве менеджеров –управленцев снизилась и вследствие этого увеличилось количество основного персонала - инструкторов и членов бригады.

Возрастная структура персонала Обособленного подразделения «НВС Неаполь» ООО «ГиД» за 2014 – 2016 гг. указана в таблице 4.

Таблица 4

Возрастная структура персонала Обособленного подразделения «НВС Неаполь» ООО «ГиД» за 2014 – 2016 гг.

Структура персонала ООО «ГиД» по уровню образования за 2014-2016 гг. представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура по уровню образования Обособленного подразделения «НВС Неаполь» ООО «ГиД» за 2014 – 2016 гг.

Из данных по таблице 4 и 5 можно сделать вывод, что основной контингент сотрудников ООО «ГиД» – молодые ребята в возрасте от 18 до 25 лет. В основном это студенты ВУЗов и других учебных заведений, стремящиеся найти подработку во время учебы. В данной ситуации руководству ресторана следует обратить внимание на их дальнейшее развитие и мотивированность к труду.

Обобщая данные по отчетному периоду(2014 – 2016 гг.) можно сделать выводы:

1. Так как основной контингент работник это молодые люди в возрасте до 30 лет, которые ищут подработку на небольшое количество времени, компании следует обратить внимание на мероприятия по удержанию работников, которые помогут удержать новых и сохранить сранее принятых работнкиов.

2.Динамика движения кадров за отчетный период показала, что, несмотря на снижение численности кадрового состава, соотношение управленцев и их непосредственных подчиненных не особо изменилось. Это говорит о неизменности политики компании и правильно выбранной стратегии укомплектования кадрового состава.

Закрепление трудовых функций за сотрудниками ресторанов ООО «ГиД» отражено в таблице 7.

Таблица 6

Трудовые обязанности сотрудников ООО «ГиД»

Стиль руководства в ООО «ГиД» патерналистски-авторитарный и отличается строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат. При этом руководство старается максимально учесть социально-психологические аспекты деятельности сотрудников. Вознаграждение действительное, а наказание - потенциальное, и то, и другое используется в качестве мотивации сотрудников.

Данному предприятию свойственны традиционные технологии управления персоналом, частично имеющие законодательное закрепление и являющиеся результатом профессиональной деятельности.

Так же в организации присутствуют элементы экономических и социально-психологических технологий. В первом случае технологии позволяют эффективнее использовать ресурсы предприятия, а во втором – позволяют регулировать межличностные и межгрупповые отношения внутри коллектива.

Растущие потребности населения, условия жесткой конкуренции и большие средства, вкладываемые в организацию работы ресторанов обуславливают необходимость постоянного повышения профессионализма работников. Концепция обучения сотрудников ООО «ГиД» строится на непрерывном и эффективном улучшении показателей трудовой деятельности сотрудников, которое достигается четким разделением трудовых обязанностей, постоянным контролем за исполнением трудовых функций и различными методиками поощрений за хорошую работу.

Проверка уровня профессиональной подготовки сотрудников регулярно выполняется несколькими способами:

1) Заполнение менеджерами смен контрольных листов наблюдения за работниками.

2) Регулярные аттестации работников.

3) Верификации сотрудников на конкретных участках ресторана.

4) Выведение рабочих показателей через специальные производственные вычисления, такие как «производительность» (количество проданной продукции разделить на количество сотрудников, находящихся на смене в данный момент)

Субъекты управления персоналом: директор, ассистенты директора, менеджеры смен, кадровый специалист.

Объекты управления персоналом: инструктора, члены бригады, техник.

В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения служат его возможности во внешней и внутренней среде, рациональное использование сырьевых и трудовых ресурсов. Осуществляя характеристику «ООО ГиД» для оценки эффективности работы предприятия и возможных угроз можно составить Swot- анализ. Данные по анализу указаны в таблице 7

Таблица 7

Swot -анализ по организации ООО «ГиД»

Вывод по таблице 8: ООО «ГиД» – организация, работающая по системе франчайзинга с одним из самых известном брендов в мире – Макдональдс. Этим обусловлены популярность компании и её высокий уровень активности на рынке. К тому же, в ресторанах компании используется новое современное оборудование, соблюдается строгий контроль за нормами санитарии. Роли обучения сотрудников отводится большое значение, ведь от уровня подготовки работников напрямую зависит судьба всей организации.

Если говорить о недостатках, то модно отметить такие отрицательные показатели, такие как низкий уровень организационной культуры и низкая мотивация сотрудников к труду, особенно у новичков. Так же у ООО «ГиД» Макдональдс в её сегменте рынка существует множество конкурентов, которые потенциально «отводят» часть потребителей на свою сторону.

Для современного ресторанного бизнеса свойственна высокая конкуренция, многочисленные фирмы и предприятия, осуществляющие на нем свою деятельность, должны иметь высокие конкуретные преимущества, чтобы их работа была эффективной и прибыльной

Чтобы правильно построить деятельность организации на рынке, заполненном большим количеством конкурентов, нужно обязательно осуществить анализ внешней среды (анализ конкурентов, работающих в схожем сегменте услуг). Ресторану «НВС Неаполь» ООО «ГиД» основную конкуренцию составляют заведения, находящиеся в близости от него, т.е. в районе метро Студенческая города Новосибирска.

По соседству с рестораном находятся следующие заведения, работающие по принципу fast food(быстрое питание): Бургер Кинг и KFC. Сравним их по таким показателям, как дата появления, средний чек, наличие спец. оборудования и проценту положительных отзывов во всемирной сети на конкретные рестораны. Показатель средний чек включает три стандартных позиции fast food: сандвич, картошка, напиток. Процент положительных отзывов отсчитывается от общего количества. Данные отражены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ конкурентноспособности заведений

Вывод: в данной таблице отражены данные по наиболее значимым критериям, оценивающим конкурентоспособность ресторанов. Сеть KFC –одна из первых открыла ресторан в Новосибирске, который осуществлял свою деятельность по принципу fast food, и смогла завоевать популярность в короткие сроки. Её продукция актуальна и конкурентноспособна и по сей день, о чем говорит высокий уровень положительных отзывов о данной сети.

Две других сети, Бургер Кинг и Макдональдс сравнительно недавно появились на Новосибирском рынке, эти рестораны являются наиболее схожими по ассортименту и наличию специального оборудования, такого как киоск самообслуживания и окно готовности. Несмотря на недавнее появление на рынке, у данных ресторанов имеются все шансы заполучить потребительскую аудиторию, при условии демократичности цен, гибкого и быстрого реагирования на запросы и вкусы населения, и поддержания качества предоставляемой продукции.

2.2.Анализ системы подбора персонала в ООО «ГиД»

Хороший штат работников – это залог успешной работы каждого ресторана Общества. Правильно подобранный штат работников позволит поддержать на высоком уровне ККЧ (Качество, Культуру обслуживания и Чистоту – главные показатели Макдональдс), увеличивать товарооборот, предоставлять гибкое расписание, учитывая пожелания работников о выходных днях, отпусках, а также о времени работы.

Политика в отношении персонала направлена на поддержание миссии и ценностей компании, и основана на действующем трудовом законодательстве Российской Федерации.

Политика ООО «ГиД» гласит: «Наша компания предоставляет справедливые и равные возможности всем работникам и кандидатам на работу, касающиеся возможности получения работы, перевода на другую должность, увеличения заработной платы, обучения, развития, и других аспектов занятости, независимо от расы, пола, семейного положения, вероисповедания, национальной принадлежности и возраста».

Субъекты найма персонала в ООО «ГиД»: директор ресторана, первый ассистент, второй ассистент, работник отдела кадров.

В ресторане имеется базовый стандарт, по которому необходимо регулярно осуществлять расчет потребности в штате минимум за 8 недель. При планировании набора персонала учитываются такие факторы, как:

1) Цель и потребности ресторана в наборе персонала.

2) Цель ежедневного или еженедельного приема

3) С какими временными возможностями необходимы сотрудники

4) Какие позиции необходимо укомплектовать.

На каждой смене в ресторане постоянно имеется как минимум один менеджер, аттестованный для подбора персонала. Обычно это либо первый, либо второй ассистент директора.

Процесс найма кандидатов и принятия решения об их вступлении на должность предоставлен на схеме 3.

Схема 3. Процесс найма кандидатов и принятия решения об их вступлении на должность

Собеседование – это обязательная процедура при приеме на работу. Каждый кандидат на работу проходит два собеседования. К проведению первой отборочной беседы допускаются менеджеры с уровня второго ассистента и координаторы отдела кадров. Второе собеседование могут проводить первый ассистент и Директор ресторана. Окончательное решение о приеме кандидата принимает директор ресторана.

Перед тем, как принять решение о приеме кандидата на вакантную должность обязательно проверяется, работал ли ранее данный кандидат в ООО «ГиД». Если работал, то решение о занимаемой должности принимается в связи с политикой компании и в частности, на усмотрение руководства. Например, если кандидат ранее занимал должность менеджера.

При приеме на работу с работником проводятся мероприятия по ориентации в компании. Ведущий ориентации рассказывает об организации, о будущих трудовых функциях работника. Далее с работником заключается трудовой договор. До подписания трудового договора работник знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника.

Несовершеннолетние кандидаты в возрасте от 16 лет так же могут быть приняты на работу в ОО «ГиД». С ними заключается специальная форма трудового договора, которая учитывает требования, установленные для данной категории работников действующим законодательством Российской Федерации.

Первые два месяца работы в ресторане считаются испытательным сроком. Испытательный срок назначается с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе. Результат работы первых двух месяцев должен быть озвучен работнику заранее. Работники регулярно получают оценку своей работы, непосредственно на рабочих позициях. Через 2-4 недели после начала работы директор ресторана проводит вторую ориентацию для новых работников, в том числе с целью определить сильные и слабые стороны, признать хорошую работу, определить причины проблемы. Если они существуют, составить план улучшения работы.

По политике компании, каждый сотрудник ресторана после окончания испытательного периода должен обладать четырьмя компетенциями:

1. Посетитель всегда на первом месте (обеспечение «приятного» опыта посещения гостей ресторана.

2.Открытое и эффективное общение (общение с посетителями и членами команды строится на взаимном уважении и доверии).

3. Умение работать в команде.

4.Работа на результат.

Каждому работнику в ОО «ГиД» предоставляются следующие льготы:

1)Премия по итогам оценки рабочих показателей.

2)Увеличение почасовой ставки за выслугу лет.

3) Бесплатные обеды.

4)Комната отдыха.

5)Гибкий рабочий график.

6)Мероприятия для работников.

7)Награды за срок работы в компании: за год, три года, пять лет, десять лет, пятнадцать лет и далее.

8)Программа «Лучший работник месяца».

9)Бесплатное обучение, бесплатные учебные материалы.

10)Возможности профессионального роста.

11)Производственные и спортивные соревнования[16].

В целом, можно отметить, что процедура подбора персонала в ООО» ГиД» как правило, обычно сводится к фильтрации заполняемых анкет кандидатов, проведению двух достаточно формальных по содержанию собеседований, прохождению медицинского осмотра и конечном принятии на работу. Оценка кандидатов при приеме на работу обычно не проводится, и в результате, приступая к осуществлению трудовой деятельности, новоявленный работник зачастую просто не готов к выполнению своих обязанностей. В результате этот сотрудник обычно увольняется по собственному желанию, и компания несет потери, такие как трудозатраты на данного работника (время, средства на обучение и т.п.) и увеличивается показатель текучести кадров. Всему виной в данной ситуации может служить недостаточное использование кадровых технологий найма персонала, ведь технологии, используемые в ООО «ГиД» ввиду своей «формальности» не всегда могут помочь найти подходящего работника. Поэтому данную проблему можно решить изменением способа ведения найма персонала, а именно – проводя мероприятия по оценке кандидатов.

В плане оптимизации процедуры подбора персонала необходимо не только выявить (разработать) эффективные средства, методы и технологии обеспечения этой деятельности, но и выделить субъектов оценки и отбора персонала, которым отводится ведущая, ключевая роль в процессе комплектования вакантных должностей, а так же определить пути развития у них необходимых знаний, умений и навыков.

2.3. Пути совершенствования подбора персонала в ООО «ГиД»

На основании недостатка использования технологий подбора персонала возникает потребность в повышении профессионального уровня менеджеров и руководителей, производящих наём персонала в организацию. Эту проблему можно решить с помощью проведения различных тренингов, развивающих компетентность у руководителей и менеджеров как субъектов оценки и отбора персонала.

Уровень подготовленности субъектов подбора персонала можно оценить по трем компонентам, составляющим компетентность:

1.методическая компетентность в сфере нахождения средств и способов оценки профессионально важных качеств кандидата на вакантное место.

2.социально - психологическая компетентность в области процессов общения

3.профессионально-управленческая компетентность в сфере деятельности кандидата, которая опосредована опытом работы в конкретной организации.

Основные требования к профессионализму субъекта подбора персонала:

1)Наличие четких и ясных представлений о требованиях, предъявляемых к личности работника,

2)Владение приемами в области опроса кандидата,

3)Развитая наблюдательность и проницательность,

4) Умение разработать стандартную оценочную процедуру,

5)Точность выражений при описании поведения оцениваемого

Развитие компетентности у субъектов оценки и отбора персонала может осуществляться в ходе как индивидуального, так и группового обучения. К основным методам обучения относятся: лекция, семинарские занятия, демонстрационный показ, конференция, групповая дискуссия, ролевые и деловые игры, тренинг.

По степени активности (пассивности) обучающихся различают две стратегии развития компетентности в ходе группового обучения.

Первая стратегия, характеризующаяся пассивной ролью обучающихся, реализуется в ходе традиционной лекции. В данном случае получение только теоретических знаний не может обеспечить их оптимальное использование на практике, так как у обучающихся не формируются соответствующие навыки и опыт по их применению.

Вторая стратегия предполагает, помимо представления обучающимся определенной информации, формирование необходимых умений и создание условий для взаимообмена накопленными профессионально – управленческими знаниями и индивидуальным практическим опытом.

Наиболее полно целям и задачам развития компетентности субъектов отбора персонала соответствует тренинговый метод обучения в форме особой игровой деятельности, имитирующий реальные условия и динамику человеческих взаимоотношений.

Тренинговое обучение выполняет следующие функции:

1)Обучающая – освоение изучаемой дисциплины и формирование необходимых навыков и умений;

2)Развивающая – раскрытие творческого потенциала и развитие индивидуальных способностей;

3)Мотивирующая – создание настроя на активное обучение и психологической готовности для усвоения больших объемов информации;

4)Коммуникативная – установление и развитие контактов между слушателями, формирование стремления к сотрудничеству с высоким уровнем доверительности и принятием друг друга;

5)Релаксационная – снятие эмоционального напряжения, вызванного нагрузкой на нервную систему при интенсивном обучении;

6)Привнесение в процесс обучения элементов увлекательности и занимательности, что способствует эмоциональному и интеллектуальному раскрепощению.

Предлагаемый для использования в организации тренинг включает в себя практически все существующие методы обучения: информирование, групповую дискуссию, ролевые и деловые игры, психогимнастику, тестирование, индивидуальное консультирование и т.д.

Весь ход тренинга разбивается на несколько условных этапов: принятие правил и принципов групповой работы; формирование атмосферы доброжелательности и открытости; знакомство с существующими методами и технологиями оценки и найма персонала; освоение этих моделей с учетом своих индивидуальных способностей; подведение итогов.

В качестве наиболее мощного средства обучения в тренинге нами предложено использовать деловую игру, в ходе которой наиболее активно формируется способность к анализу производственных ситуаций, постановке и решению субъективно новых профессиональных задач.

Задачи выполняются одновременно всей группой. В определенных ситуациях одни участники выполняют упражнения, а другие являются наблюдателям. Затем участники меняются ролями, при этом обучение происходит на всех позициях. Отдельные упражнения или их фрагменты записываются на видеопленку с целью последующего детального обсуждения всеми участниками. Процесс анализа выстраивается таким образом, чтобы участники тренинга самостоятельно могли выделить определенные закономерности, обобщить их и наметить пути дальнейшего развития. Тем самым, с помощью данного тренинга с помощью группового взаимодействия происходит саморазвитие и самосовершенствование участников тренинга.

Данный вид тренинга рекомендуется проводить лицензированным тренером, обладающим узкоспециальными знаниями в области найма и подбора персонала.

Обобщая весь процесс проведения мероприятий по развитию компетентности субъектов подбора персонала можно отметить, что тренинг помогает руководителям не только освоить научно - обоснованные подходы к оценке и отбору персонала, но и сформировать у них необходимые навыки и умения с учетом их индивидуально - личностных особенностей и имеющегося практического опыта работы в конкретной профессиональной сфере.

После проведения мероприятий по повышению профессионального уровня руководителей и менеджеров становится целесообразно осуществить внедрение новых технологий оценки в процесс найма персонала. Применительно к организации, наиболее эффективными являются следующие методики: психографирование и «ассессмент центр».

В ходе беседы по найму наиболее надежным способом формирования системы критериев и показателей оценки является психографирование, представляющее собой психологическое изучение и описание конкретных видов трудовой деятельности. Данная методика включает в себя краткую характеристику профессии и требования к кандидату.

В результате профессиографического исследования составляется профессиограмма, представляющая собой всестороннее описание профессиональной деятельности и требования к индивидуально – психологическим особенностям кандидата. Профессиограмма обычно состоит из нескольких разделов:

1) общие сведения о профессии

2) процесс труда

3)санитарно - гигиенические условия труда

4) психофизиологические требования к кандидату

5)профессиональные знания и навыки

В результате, используя данную методику, субъект подбора персонала составляет требования к кандидату. Произвести оценку кандидатов с помощью данных показателей возможно при помощи технологии «Ассессмент».

«Ассессмент – это групповой метод оценки. Из кандидатов, которые прошли отбор по анкете и резюме, составляется группа. Оптимальная численность группы для проведения ассессмента в ООО «ГиД» – 5-10 человек. В среднем оценка длится 2, 5-3 часа.

Для проведения ассессмента необходимы ведущий и наблюдатели. Вести его должен человек, который умеет работать с аудиторией и знаком с сущностью трудовой деятельности в компании. В их задачу входит оценка отбираемых кандидатов.

Процедура технологии начинается с краткого рассказа ведущего об организации. После его выступления кандидаты должны задавать вопросы, их ответы оцениваются и уже на данном этапе строятся определенные выводы.

Далее начинается моделирование рабочих ситуаций. Проводить методику непосредственно на рабочем месте или в офисном помещении - выбор субъекта подбора. Все зависит от того, на какую должность производится подбор кандидата. Ситуации могут быть игровыми или ролевыми. Тренинговые ситуации могут иметь индивидуальный характер, либо командообразующий.

Кандидатам обязательно следует предложить задания, с помощью которых можно будет оценить степень конфликтности и стрессоустойчивость. С этой целью в группе можно создать некоторое давление, вынуждающее кандидатов вступить в дискуссию между собой, а иногда - даже в некую борьбу. В таких ролевых ситуациях обычно люди раскрываются и проявляют себя очень ярко, что позволяет сделать выводы о их пригодности к работе в организации.

В ходе исследования нами был выявлен ряд проблем:

1. Оценка персонала при приеме на работу в организацию практически не проводится

2. Персонал, осуществляющий подбор персонала должным образом не обучен для данных целей.

3. Недостаточное количество используемых методик подбора персонала.

На основе выделенных в подборе персонала ООО «ГиД» Банк» нами были даны рекомендации по решению данных проблем:

1.С помощью проведения тренингов повысить уровень профессионализма субъектов подбора в ресторане.

2. Сформировать критерии и показатели оценки с помощью профессиографического исследования.

3. Включить в процесс оценки персонала групповой метод «Ассессмент».

В конечном итоге, с помощью данных мероприятий, в ресторане появится качественно укомплектованный штат и показатели деятельности возрастут.

Заключение

Целью выпускной квалификационной работы является изучение теоретических аспектов подбора персонала и разработка рекомендаций по его совершенствованию в ООО «ГиД».

Процесс подбора персонала представляет собой совокупностей действий, направленных на обеспечение организации работниками в установленные сроки. При найме кандидатов учитываются их способности и качества, которые будут отвечать требованиям и целям, поставленными организацией.

В случае необходимости подбора ключевого персонала, руководители и HR- менеджеры организации обычно используют стандартные методики подбора персонала – скрининг и рекрутинг,. Но когда возникает необходимость в подборе редких, высококвалифицированных кадров, здесь обычные и доступные методы подбора персонала могут не дать должного результата. В данном случае субъектам найма персонала будет целесообразно использовать технологию хедхантинг, которая позволяет подойти к подбору персонала с иной точки зрения, совмещающей различные методы поиска, оценки, мотивации и интеграции работника в компанию.

Объект исследования – подбор персонала как совокупностей действий, направленных на обеспечение организации работниками в установленные сроки.

Предмет исследования – подбор персонала и развитие подбора персонала в ООО «ГиД»

В первой главе нами кратко была рассмотрена организация и специфика найма персонала а так же сущность процессов подбора. Так же были выявлены альтернативные способы замещения вакантных должностей, такие как временный наём и сверхурочная работа.

Современные технологии подбора персонала были раскрыты через их сравнительный анализ. Сравнение технологий скрининга, рекрутинга и хедхантинга показало, что хедхантинг является наиболее компетентным в процессе подбора персонала в организацию.

.Регулирование государством процедур по найму персонала было раскрыто через выдержки из нормативно-правовых документов.

Сущность теоретической части заключается в выявлении особенностей найма персонала в организации, рассмотрении современных технологий подбора персонала и выборе наиболее результативной технологии.

Вторая глава в дипломной работе посвящена рассмотрению и анализу найма персонала в ООО «ГиД», а также способам его развития.

Для отражения информации о предприятии с помощью опроса и рассмотрения внутриорганизационной документации был проведен анализ гендерных и численных данных Обособленного подразделения «НВС Неаполь» ООО «ГиД» за период 2014 – 2016 гг.

Рассмотрев деятельность организации и выявив недостатки, нами были даны следующие рекомендации по развитию найма персонала: внедрение новых технологий подбора и оценки персонала, в том числе методы профессиографирования и «ассессмент». С помощью данных методов субъекты подбора персонала ООО «ГиД» смогут наиболее точно выявить требования к кандидатам и в процессе тренингов оценить их.

Применяя новые методы в подборе персонала, становится актуальным повышение профессионального уровня субъектов подбора персонала. В данном случае нами было предложено проведение группового тренингового обучения, развивающего компетентность нанимателей по трем компенентам: методическая, социально – психофизиологическая и профессионально-управленческая компетентность.

Данные мероприятия имеют цель повышения эффективности работы ресторана через введение в процесс подбора персонала новых методов подбора, отбора и оценки кандидатов.

Таким образом, задачи исследования решены в полном объеме, цель достигнута.