Базовые конкурентные стратегии. Типовые модели бизнес-стратегий: BCG, GE/McKinsey, ADL-LC

· Общей характеристикой рассматриваемых методов разработки стратегических решений является представление пространства возможных типовых решений на плоскости в виде системы прямоугольников (таблицы, или матрицы). Выбор стратегии интерпретируется в виде альтернативного выбора соответствующего прямоугольника с указанием возможности дальнейшего развития, то есть перехода к другому прямоугольнику. Смысл заключается в том, чтобы характеризовать положение каждого прямоугольника с помощью определенного набора факторов, имеющих стратегическое значение.

· Модель BCG задается в виде таблицы «доля рынка – темп роста», которую располагают по горизонтальной оси и вертикальной, которую будем обозначать Oy. Горизонтальная ось служит для отображения относительной доли бизнеса фирмы по продукту (направление – справа налево). Ось Oy характеризует темпы прироста рынка. В соответствии с полученными значениями по осям рассматриваемый вид бизнеса относится к звездам и их следует усиливать; дойным коровам и их нужно беречь; трудным детям, которые требуют специального изучения; собакам, от которых следует избавляться.

· Модель GE / McKinsey является более сложной не только по размеру (это таблица 3x3), но и по используемым показателям координат. По оси Ox откладывается интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса бизнеса, а по оси Oy – интегральное представление о привлекательности рынка по данному бизнесу. Для получе­ния интегральной оценки применяют процедуру взвешивания. Важно также отметить, что среди учитываемых факторов используются не только объективные и легко измеряемые, но и субъективные, такие как привлекательность, качество менеджмента и т.п.

· Особенности модели ADL-LC заключаются в том, что ось Ox представляет, как и в предыдущем случае, интегральную многофакторную оценку конкурентной позиции, в то время как ось Oy служит для интегральной оценки жизненно­го цикла. Это означает, что по Oy выделяются четыре стадии жизненного цикла рынка или отрасли: рождение, развитие, зре­лость и старение. Тем самым каждый бизнес любой фирмы в данный период времени также находится в одной из соответствующих стадий. По оси Ox выделяется пять конкурентных позиций: слабая, прочная, заметная, сильная и ведущая.

· Если рассмотреть диагональ соответствующей таблицы 5´ 4, то ее можно назвать линией естественного развития, она ведет к квадрату (ведущая; старение). Отклонения от нее влево будут представлять линии избирательного развития и развития-выживания.

· В модели BCG: горизонтальная ось служит для указания доли бизнеса фирмы на рынке по продукту, вертикальная ось служит для указания темпов прироста рынка продукта.

· Модель GE/McKinsey: использует матрицу 3*3 для отображения и анализа стратегических позиций, является многофакторной моделью анализа стратегических позиций, позволяет ранжировать бизнесы фирмы для получения инвестиций по критерию будущей прибыли в зависимости от привлекательности рынка.

Тема 4

Сценарное планирование: методика и оценка эффективности

· Одновариантные прогнозы дают един­ственную траекторию будущего развития фирмы. В условиях турбулентно-изменчивой внешней среды, они часто оказываются ошибочными. Поэтому при сценарном подходе стали разрабаты­вать несколько примерно одинаково правдоподобных (сопоставимо вероятных), но зна­чимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды.

· Сущест­венная особенность таких прогнозных сценариев в том, что они являются инструментами разработки общей стратегии и, следовательно, в них делается специальный акцент как раз на тех позициях, которые являются значимыми при принятии именно стратегических решений. Использование конкретных техни­к разработки сценариев, а также повышение требований к качеству ключевых позиций сценариев определяют в конечном счете их пользу для разработки и (или) выбора соответствующих стра­тегий. Этим и определяется их эффективность.

· Особую роль в становлении стратегической культуры организации играет система так называемых стратегических диалогов – проведение серии бесед-диа­логов между менеджерами и специалистами в процессе освоения и (или) развития метода сценарного планирования. Сценарный метод призван дать общее понимание, которое позволит ее персона­лу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации и правильное стратеги­ческое представление.

Методические рекомендации по сценарному моделированию заключаются

в следующих восьми шагах.

· Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и (или) вопросов: надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как по внешней среде, так и по внутрен­ней среде, которые имеются на момент начала разработки сце­нариев. Проводится исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех воз­можных ключевых направлений развития бизнеса фирмы на заданный конкретный сценарный период и анализируются все ключевые стратегические решения, которые фирма собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

· Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды, которые определяют успех или неудачу по каждому из направ­лений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по вы­явленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и по конкурентам.

· Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. То есть речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. На этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную конкретную организацию именно через факто­ры шага 2.

· Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. Основная задача –определение 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и отдельно 2—3 самых неопределенных факторов. Сценарии будут существенным об­разом различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.

· Шаг 5. Выявление логики каждого сценария, чтобы в соответствии с ней выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, которые должны принимать­ся по стратегическим вопросам уровня шаг 1. Сценарии должны показывать положитель­ные результаты от принятия соответствующих страте­гических решений уровня шаг 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немно­го, в идеале не более четырех.

· Шаг 6. «Очистка» сценариев: вернуться к клю­чевым факторам уровня шаг 3 и уровня шаг 2. Каждому фактору и (или) тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т.е. такие факторы по каждому сценарию должны стать пред­метом отдельного целевого исследования.

· Шаг 7. Выводы. Оценка устойчивости как отдельных возможных стра­тегических решений шага 1, так и в целом соответствующих общих стратегий органи­зации относительно всех разработанных сценариев. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях. Поэтому при обосновании тех или иных решений шага 1 необходимо оценивать (взвеши­вать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев.

· Шаг 8. Определение характерных индикаторов, чтобы как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий (из всех разработанных) ока­зался ближе всех к реальной жизни. Тогда фирма сразу выходит на качественно более вы­сокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратеги­ческого конкурентного преимущества.

· Использование стандартизированных сценариев позволяет: увеличить скорость выполнения отдельных операций персоналом, уменьшить непостоянство качества обслуживания, стабилизировать качество обслуживания.

Тема 5