По дисциплине Современный стратегический анализ

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Стратегический анализ деятельности организации
(на примере ОАО «ТГК-2»)»

Выполнил:

студент 1 курса группы 53м

_____________________

Дроздов Андрей Андреевич

(подпись, ФИО)

«____»_____________ 2016 г.

Научный руководитель:

______________________

Вылгина Юлия Вадимовна

(подпись, ФИО)

Оценка ___________________

«____»_____________ 2016 г.

Иваново 2016

Календарный план выполнения курсовой работы

Тема курсовой работы: «Стратегический анализ деятельности организации (на примере ОАО «ТГК-2»)»

Сфера деятельности организации: производство электрической и тепловой энергии

Оглавление

Введение. 4

Глава 1. Характеристика ОАО «ТГК-2» и факторов среды данной организации 6

1.1. Краткое описание объекта исследования. 6

1.2. Анализ результатов хозяйственной деятельности за 2012-2014гг. 9

1.3. Анализ миссии, видения, целей ОАО «ТГК-2». 11

1.4. Анализ макроокружения ОАО «ТГК-2». 13

1.5. SWOT анализ. 16

1.6. Анализ конкурентов ОАО «ТГК-2». 19

Глава 2. Стратегический анализ по факторам внутренней среды ОАО «ТГК-2» 21

2.1. Анализ конкурентной устойчивости ОАО «ТГК-2». 21

2.2. Оценка конъюнктуры рынка. 23

2.3. Ключевые направления работ по модели 5 сил Портера. 25

2.4. Стратегический анализ внутренней среды.. 26

2.5. SPACE анализ ОАО «ТГК-2». 28

2.6. Стратегическое направление развития. 31

2.7. Реализация стратегии. 33

Библиографический список. 37

Введение

Российским предприятиям, в последние несколько лет, напряженную ситуацию создают трудно прогнозируемая динамика рынка, выход новых директивных решений и законодательных актов, исчерпанные внутренние ресурсы и рост агрессивной внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение отводится стратегическому анализу.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Цель настоящей работы заключается в практическом применении аспектов стратегического анализа и разработке предложений по выбору и реализации стратегии предприятия ОАО «ТГК-2».

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

· Изучение финансовой, хозяйственной, рыночной деятельности компании ОАО «ТГК-2».

· Анализ внешней и внутренней среды организации.

· Стратегический анализ по факторам среды ОАО «ТГК-2».

· Разработка стратегических направлений развития.

· Обоснование выбора действий по реализации стратегии компании.

Объектом исследования работы является компания ОАО «ТГК-2», и занимается производством электрической и тепловой энергии и реализацией тепла (пара и горячей воды) потребителям. Предприятия компании расположены в Архангельской, Вологодской, Костромской, Новгородской и Ярославской областях РФ, и в г Скопье (Македония).

Предметом исследования курсовой работы является стратегический анализ деятельности предприятия.

Глава 1. Характеристика ОАО «ТГК-2» и факторов среды данной организации

1.1. Краткое описание объекта исследования

Таблица 1.1.

Описание ОАО «ТГК-2»

Продолжение таблицы 1.1.

Описание ОАО «ТГК-2»

Продолжение таблицы 1.1.

Описание ОАО «ТГК-2»

1.2. Анализ результатов хозяйственной деятельности
за 2012-2014гг.

По данным формы №1 «Бухгалтерский баланс» и формы №2 «Отчёт о финансовых результатах» был составлен агрегированный баланс, с помощью которого был проведён горизонтальный анализ баланса и отчёта и финансовых результатах ОАО «ТГК-2» за 2012 - 2014 годы:

Таблица 1.2.

Агрегированный баланс

Горизонтальный анализ полезен тем, что можно проверить, выше ли темпы роста различных групп баланса (столбец 7) темпов роста выручки от продаж, которая в нашем случае составляет 0, 02. Если они ниже - нужно обратить особое внимание на улучшение этих показателей.

Важным показателем являются столбцы 5 и 8 Агрегированного баланса. Из столбца 5 можно узнать на сколько значителен «вес» данной группы в валюте баланса. Столбец 8 характеризует группу, изменение которой больше всего влияет на изменение валюты баланса. Именно группы с максимальными показателями по столбцам 5 и 8 являются наиболее значимыми в деятельности предприятия.

По данному анализу можно выделить следующее:

1) валюта баланса в конце отчетного периода уменьшается по сравнению с началом периода;

2) темпы роста валюты ниже уровня инфляции;

3) темпы роста выручки не ниже темпов роста валюты баланса;

4) темпы роста оборотных активов выше, чем темпы роста внеоборотных активов;

5) размеры долгосрочных источников финансирования (собственного и долгосрочного заемного капитала) не превышают размеры внеоборотных активов;

6) доля собственного капитала в валюте баланса ниже 50%;

7) темпы роста дебиторской и кредиторской задолженности менее 30%;

8) в балансе присутствует непокрытые убытки;

1.3. Анализ миссии, видения, целей ОАО «ТГК-2»

Сформируем миссию компании ОАО «ТГК-2», ответив на ключевые вопросы о целях деятельности организации:

· Что делает наша компания, что мы продаем?

· Для кого существует наша компания?

· Ключевые потребности потребителя, которые мы стремимся решить?

· Что определяет наш успех или что сделает нас успешными в будущем?

· Каким образом мы достигаем этого успеха?

Таблица 1.3.

Анализ миссии организации

Продолжение таблицы 1.3.

Анализ миссии организации

Таким образом, миссию организации можно сформулировать следующим образом: «Наша компания содействует социально-экономическому развитию регионов работы через надежное и бесперебойное снабжение тепловой и электрической энергией».

Получившаяся формулировка отвечает необходимым требованиям:

· Отвечает на вопрос: Каким образом мы делаем жизнь покупателя лучше?

· Содержит все сильные стороны нашего товара.

· После прочтения основная мысль настолько однозначна и полностью понятна, что ее можно легко передать своими словами.

· Хорошо запоминается.

· Реалистична, соответствует тому, что в действительности делает наш товар, не вводит покупателя в заблуждение.

· Строится на выгодах, которые важны для нашей аудитории.

1.4. Анализ макроокружения ОАО «ТГК-2»

Компания ОАО «ТГК-2» существует и тесном единстве с внешним окружением, которое играет важную роль в ее производственной деятельности, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности.

Макроокружение (внешняя среда косвенного воздействия) – совокупность всех влияющих на данную организацию объектов и факторов, которые находятся вне границ организации и на которые организация не имеет возможности воздействовать.

В структуре макроокружения выделяются следующие составляющие (группы факторов):

· экономическая,

· политическая,

· правовая,

· социокультурная,

· научно-техническая,

· природно-географическая,

· международная.

Проведем анализ макроокружения ОАО «ТГК-2» с помощью STEP анализа.

Таблица 1.4.

Анализ макроокружения ОАО «ТГК-2»

Продолжение таблицы 1.4.

Анализ макроокружения ОАО «ТГК-2»

Продолжение таблицы 1.4.

Анализ макроокружения ОАО «ТГК-2»

Наибольшее влияние на рынок, по мнению экспертов, оказывают политические факторы, а именно ужесточение налоговой политики и тенденция к регулированию отрасли, ужесточению налоговой политики. Следующей по значимости выделяется экономическая среда. В этой среде наибольшее влияние имеет уровень инфляции и процентных ставок, рост экономики в целом, а также снижение курса национальной валюты, увеличение уровня безработицы, размер и условия оплаты труда. Далее по значимости, по мнению экспертов, идет технологическая среда. Компьютеризация обслуживание, а именно развитие и активное внедрение ПК, промышленной автоматики, является самым значимым фактором в этой среде. Важными факторами отмечаются также расходы на расходы на исследования и разработки инновации, технологическое развитие отрасли. Наименее важными стали социокультурные факторы. Здесь стоит отметить отношение к работе, тенденции к увеличению требований к качеству продукции, а также уровень образования. Анализируемые факторы были выделены из множества возможных факторов путем экспертных оценок, а значит, вне зависимости от рейтинга значимости имеют влияние на рынок тепловой и электрической энергии

1.5. SWOT анализ

SWOT-анализ - это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Таблица 1.5.

SWOT анализ

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Компании следует укреплять следующие конкурентные преимущества:

· Удовлетворенность потребителей услуг

· Поддерживать цену ниже конкурентов

2. Для покупателей не так очевидно и нуждается в более эффективной коммуникации тарифов и тарифообразование организации.

3. Компании необходимо сделать, чтобы в максимально короткий срок реализовать возможности:

· Укрепление платежной дисциплины

· Привлечение инвестиций в модернизацию производственных мощностей

· Оптимизация численности персонала

· Освоить новые рынки сбыта через географическое расширение.

4. В развитии возможностей использовать сильные стороны продукта за счет:

· За счет большой доли рынка использовать влияние для получения, льгот, субсидий.

5. С целью минимизировать влияние слабых сторон на продукт необходимо использовать современные технологии и совершенствовать метрологическую базу.

6. План действий по устранению слабых сторон или превращению слабых сторон в сильные: современное проведение ремонтов, а также привлекать инвестиции в отрасль.

7. С целью скрыть те слабые стороны, которые невозможно изменить, необходимо в снижении себестоимости потери при передаче включить в себестоимость.

8. Нейтрализовать угрозы можно с помощью работы в области тарифных решений и снизить налоговую нагрузку.

9. Преобразовать угрозы в возможности бизнеса и в источники роста продаж на данный момент не представляется возможным.

10. Чтобы защититься от угроз в максимально короткий срок, необходимо сдерживать рост себестоимости.

1.6. Анализ конкурентов ОАО «ТГК-2»

При реализации своей деятельности ОАО " ТГК-2" имеет конкуренцию на рынке сбыта. Основные конкуренты компании представлены в Таблице 1.6.

Таблица 1.6.

Конкуренты ОАО " ТГК-2" на тепловом и электрическом рынках

В таблице 1.7 представлены необходимые стратегии для противодействия конкурентам ОАО «ТГК-2» на рынке тепловой и электрической энергии

Таблица 1.7.

Конкуренты ОАО " ТГК-2" и необходимые стратегии

Стоит уточнить, что у Компании нет конкурентов в классическом их понимании. Конкуренция носит условный характер: тепловые источники Компании и источники условных конкурентов работают на разные системы теплоснабжения, то есть технически разобщены (ОАО «ТГК-2» не целесообразно подключать потребителей к общей системе теплоснабжения). Далее под конкурентами на тепловом рынке понимаются участники рынка, которые потенциально могут быть замещены энергоисточниками Компании при реализации проектов строительства теплотрасс и переключения тепловых нагрузок. Главной возможной угрозой является строительство предприятиями собственных котельных, а в квартирах и частных домах переход на индивидуальное (автономное) ГВС. Таким образом, ОАО " ТГК-2" является монополистом.

Глава 2. Стратегический анализ по факторам внутренней среды ОАО «ТГК-2»

2.1. Анализ конкурентной устойчивости ОАО «ТГК-2»

Под конкурентной устойчивостью предприятия (КУП) понимать его способность к сбалансированному экономическому развитию и укреплению конкурентных позиций в условиях развития отраслевого рынка.

Проведем оценку конкурентной устойчивости ОАО «ТГК-2» с помощью ее стратегического позиционирования по ряду ключевых факторов устойчивости. При анализе используется метод качественных и количественных экспертных оценок. Количество экспертов – 10 (Таблица 2.1).

Компания в целом развито сбалансированно, способно обеспечивать экономический рост и эффективность использования накопленного экономического потенциала, что говорит об устойчивости экономического развития. Кроме того, компания способна адаптироваться к изменениям рыночной конъюнктуры и обеспечивает конкурентные преимущества на отраслевых рынках. Это свидетельствует о её рыночной устойчивости. Совокупность приведенных характеристик дает оценку конкурентной устойчивости предприятия.

По мнению экспертов, компания ОАО «ТГК-2» обладает высокой конкурентной устойчивостью, так как обладает значительным экономическим потенциалом и способностью развиваться темпами не ниже развития отрасли тепло и электроэнергетики.

Таблица 2.1.

Оценка конкурентной устойчивости ОАО «ТГК-2»

Продолжение таблицы 2.1.

Оценка конкурентной устойчивости ОАО «ТГК-2»

2.2. Оценка конъюнктуры рынка

Конъюнктура рынка — экономическая ситуация, складывающаяся на рынке и характеризующаяся уровнями спроса и предложения, рыночной активностью, ценами, объёмами продаж, движением процентных ставок, валютного курса, заработной платы, дивидендов, а также динамикой производства и потребления.

Конъюнктурный рынок зависит от действий факторов, основными из которых являются: денежные доходы потребителей, цены на товары, соотношение спроса и предложения ценных бумаг, их доходность.

Представим анализ конъюнктуры рынка Компании ОАО «ТГК-2» в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Анализ конъюнктуры рынка

Продолжение таблицы 2.2.

Анализ конъюнктуры рынка

2.3. Ключевые направления работ по модели 5 сил Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров — заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Таблица 2.3.

Анализ 5 сил Портера

Анализ параметров позволяет разработать ключевые направления работ:

1. Рекомендуется придерживаться стратегии к повышению капитализации и инвестиционной привлекательности компании

2. Привлечение инвестиций в энергетическую отрасль

3. Работа с задолженностью

4. Модернизация производственный мощностей

5. Работа по повышению эффективности кредитной политики

6. Работа в области тарифных решений

2.4. Стратегический анализ внутренней среды

Согласно стратегическому анализу внутренней среды организации, ОАО «ТГК-2» должна в первую очередь обратить внимание на факторы, которые значимы для компании, но, тем не менее, развиты слабо. Анализ показал, что это: технологии, снижающие себестоимость. Кроме того, постоянная необходимость в сдерживании роста себестоимости требует определенных технологий, которые в компании развиты слабо. Сюда относится экономия за счет эффекта масштаба, сокращение издержек, поиск альтернативной закупки газа, проводить мероприятия по повышению эффективности.

Стратегический анализ внутренней среды

Стратегический анализ внутренней среды

2.5. SPACE анализ ОАО «ТГК-2»

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 5.

Проведем оценку стратегического состояния предприятия методом SPACE.

SPACE анализ ОАО «ТГК-2»

SPACE анализ ОАО «ТГК-2»

Среднее значение для каждой из четырех групп факторов отражается в координатах SPACE матрицы и соединяется линиями. Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития стратегической зоны хозяйствования.

Рис. 1. SPACE матрица

Следствием SPACE-анализа стало нахождение компании в Агрессивном стратегическом положении. Компания получает очевидные конкурентные преимущества, которая она может с помощью финансового потенциала. Стоит отметить, что отрасль зависима от экономической ситуации в стране, что может повлиять на финансовый результат компании. В целом угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов.

Механизмы направлены на:

· Привлечение инвестиций, направленных на модернизацию обордуования

· Поиск новых рынков, новых секторов рынка (выход на рынок ОРЭМ по конкурентой цене)

· Эффективную работу над тарифными решениями

· Снижение себестоимости при повышении качества поставляемых услуг

· Работа по улучшению платежной дисциплины клиентов

· Работа над кредитной политикой

2.6. Стратегическое направление развития

Аккумулируя данные, полученные в ходе проведенных анализов внешней и внутренней среды организации ОАО «ТГК-2», можно определить главную цель компании на данном этапе жизненного цикла – снижение переменных затрат и выход на рынок ОРЭМ (оптовый рынок электрической энергии и мощности).

Достижение поставленной цели возможно через осуществление одной и стратегий концентрированного роста и соответствующих им инструментов (таблица 2.6, 2.7, 2.8).

В условиях ограниченных ресурсов организации требуется придерживаться одной из предложенных стратегий, которые для лица, принимающего решение, являются альтернативами. Для дальнейшего отбора проводится попарное сравнение альтернатив. Приоритетность одной из стратегий развития определяется как максимум критерия относительной важности. По данному критерию для ОАО «ТГК-2» была выбрана стратегия диверсификации товаров.

Стратегические направления для ОАО «ТГК-2»

Матрица парных сравнений инструментов реализации стратегий
ОАО «ТГК-2»

Матрица парных сравнений инструментов реализации альтернативных стратегий

2.7. Реализация стратегии

С помощью попарного сравнения предложенных стратегий роста для ОАО «ТГК-2» была отобрана стратегия диверсификации товаров. Важнейшими стратегическими целями в рамках выбранной стратегии являются: снижение переменных затрат, модернизация производственных мощностей, выход на рынок ОРЭМ.

Стратегия диверсификации товаров предусматривает модернизацию основного оборудования ТЭЦ - паровые машины на парогазовые установки (ПГУ), которые имеют более высокий КПД (в 1, 5-2 раза выше), что позволит сократить затраты на топливо и в конечном счете снизить тариф на электроэнергию. Снижение стоимости электроэнергии позволит выйти на ОРЭМ и увеличить выработку электроэнергии в 5 раз. Проект предусматривает строительство ПГУ в Ярославле, Великом Новгороде, Архангельске.

1. Предполагаемый эффект от реализации инвестиционного проекта:

· Стоимость проекта составляет –15 млрд. руб.

· Срок окупаемости – 15 лет.

2. График реализации проекта:

· Начало реализации проекта – июль 2016г.

· Запуск проекта в производство: январь 2020г.

3. Источники финансирования:

· Привлечение инвестиций зарубежных партнеров и собственные средства

Планируется, что с выходом на ОРЭМ и снижением переменных затрат выработка электроэнергии увеличится в 2 раза, соответственно выручка увеличится 15 млрд. до 30 млрд. руб. в год.

Предполагаем, что за время проекта будет расти как доход, вызванный увеличением цен, так и расходы, что вызвано инфляцией. Но в основном расчёте будем предполагать, что общая доходность не изменится.

Таблица 2.9

Эффективность инвестиций

Заключение

Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений.

Цель настоящей работы заключается в практическом применении аспектов стратегического анализа и разработке предложений по выбору и реализации стратегии предприятия ОАО «ТГК-2».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи.

Была исследована финансовая, хозяйственная, рыночная деятельность компании ОАО «ТГК-2»; проведен анализ ее внешней и внутренней среды, стратегический анализ по факторам среды. Кроме того были разработаны стратегические направления развития компании и выбрана стратегия диверсификации товаров в качестве ведущей.

Предложена программа модернизации основного оборудования компании - паровые машины на парогазовые установки (ПГУ), которые имеют более высокий КПД (в 1, 5-2 раза выше), что позволит сократить затраты на топливо и в конечном счете снизить тариф на электроэнергию. Снижение стоимости электроэнергии позволит выйти на ОРЭМ и увеличить выработку электроэнергии в 2 раза. Проект предусматривает строительство ПГУ в Ярославле, Великом Новгороде, Архангельске.

Планируется, что с выходом на ОРЭМ и снижением переменных затрат выработка электроэнергии увеличится в 2 раза, соответственно выручка увеличится 15 до 30 млрд руб. в год.

Таким образом, стратегия диверсификации товаров дает возможность компании не только получить долгосрочные финансовые выгоды с выходом на ОРЭМ, но и повысить надежность электро и теплоснабжения в регионах работы компании, что в свою очередь приведет к увеличению энергопотребления и ликвидации дефицита электроэнергии и придаст импульс развития промышленности, повышению энергетической безопасности в областях деятельности компании.