Выкуп компании

Дик Макдональд ждал, когда на другом конце линии ему ответят. Но ответа все не было. Десять секунд молчания казались вечностью, и Макдоналдс подумал, что его разъединили с собеседником в Чикаго – руководителем его франчайзинговой фирмы. Макдональд только что сообщил Рэю Кроку о том, что он и его брат Мэк хотели получить 2, 7 миллиона долларов за продажу Кроку прав на использование фирменного названия и системы быстрого питания. Он сказал, что им нужны не долговые расписки, не поэтапные выплаты, а только наличные. Братья рассчитывали, что после уплаты налога на увеличение рыночной стоимости капитала каждому из них достанется по миллиону долларов, и как раз столько они решили получить за то, что основали индустрию быстрого питания.

Макдональд потерял терпение. «Рэй, ты не ушел?» – спросил он. «Ты разве не слышал грохота? – ответил Крок. – Это я выбросился из окна Ла Сэль‑ Уокер и упал на тротуар».

Крока душил гнев, но он ничем не выдал его. «Дик, это чертовски много, – продолжал он приятным голосом. – Скажи, какова твоя окончательная цена?» Вопрос задел струны торговца‑ янки в душе Дика Макдональда. «Продать меньше, чем за 2, 7 миллиона, мы не можем, – ответил он. – Один миллион Мэку, один миллион мне и 700 тысяч дядюшке Сэму. 2, 7 миллиона и ни цента меньше».

Неприязнь, которую уже в течение нескольких лет Крок испытывал к братьям Макдоналдс, превратилась в самое настоящее презрение. Конечно, Макдональды знали, думал Крок, что у его компании таких денег нет. Крок был уверен, что братья просто блефовали. «Они назвали очень высокую цену, и конечно, если бы мне удалось найти такие деньги, они были бы очень довольны, – говорил Крок много лет спустя. – Но они полагали, что мне это ни за что не удастся».

Это предложение было небезосновательным. Цена в 2, 7 миллиона долларов была возмутительно высока. Идея о продаже возникла в начале 1961 года, за предшествовавший год объем продаж всех 228 предприятий «Макдоналдс» составил 37, 8 миллиона долларов. Братья получили 0, 5 %, то есть 189 000 долларов, причитавшихся им в качестве платы за предоставление компании Крока исключительного права использовать их фирменное название, а также системы быстрого питания. И вот теперь за отказ от своего права на доход, который в будущем могли принести предприятия «Макдоналдс», но который никто не гарантировал, братья требовали сумму, в 15 раз превышавшую их годовые поступления.

Конечно, сами предприятия «Макдоналдс» не могли давать такого дохода. Прибыль в 77 000 долларов, полученная компанией в 1960 году, не достигла даже тех 100 тысяч долларов, которые братья получили от своего драйв‑ ин'а в Сан‑ Бернардино. Кроме того, компания Крока, накануне взявшая заем в полтора миллиона долларов у бостонской страховой компании, имела столь серьезные долги, что шансы получить ссуду на требуемую сумму практически были равны нулю. Долгосрочный долг компании, достигавший 5, 7 миллиона долларов, почти в 22 раза превышал ее скудные активы, составлявшие 262 000 долларов. Невозможно было представить, каким образом баланс компании мог бы вынести нагрузку дополнительных долгов.

Тем не менее к 1961 году необходимость приобретения прав братьев стала для Крока основным приоритетом. Спеша получить национальные права на выдачу лицензий на разработанную братьями Макдональд систему быстрого питания, Крок надел на себя правовую смирительную рубашку. Юрисконсульты компании, анализировавшие позднее контракт, подписанный Кроком с братьями, были поражены обилием в нем ограничений. Хотя Крок вступал в совершенно новую сферу деятельности, ситуация в которой изменялась каждый день и которая поэтому требовала невероятной гибкости, его компании по контракту не предоставлялось никакого свободного пространства для маневра.

Крок, согласно контракту, выступал исключительно как национальный агент братьев по предоставлению лицензий, обладавший правом продавать всего‑ навсего лицензии. В контракте не было и намека на то, что в функции Крока входили развитие системы поставок, осуществление контроля за работой ресторанов, разработка новой продукции, технологий и оборудования, и хотя бы выбор мест для новых драйв‑ ин'ов. Более того, в нем подразумевалось, что все эти функции не являлись компетенцией Крока. Составители контракта исходили из того, что основные элементы системы братьев, функционировавшей в Сан‑ Бернардино, не нуждались в усовершенствовании, если она внедрялась на других рынках других ресторанов страны. Крок не имел права изменять систему для того, чтобы она лучше соответствовала потребностям этих новых рынков. В контракте говорилось, что агент братьев по предоставлению лицензий «не вправе переделывать, модифицировать или каким‑ либо иным образом изменять любую часть указанных компонентов системы быстрого питания „Макдоналдс“, или добавлять к ним что‑ либо, равно как и изымать из них что‑ либо, без предварительного письменного разрешения» братьев Макдональд, полученного заказным письмом.

На протяжении семи лет, в течение которых его компания «Макдоналдс систем инкорпорейтед» продавала лицензии, Крок неоднократно обращался к братьям за разрешением внести изменения, какие он считал необходимыми. Ему редко удавалось получать устные разрешения и ни одного – письменного, как того требовал контракт. Крок понимал, что, если станет следовать букве контракта, ему никогда не удастся создать национальную сеть по продаже гамбургеров. Вывод, который он сделал, заключался в том, что юрисконсульт, составлявший для братьев Макдональдов контракт, таким образом стремился «защитить» их, что у него получился не пригодный для работы документ.

Крок пошел по единственному пути, по которому пошел бы любой человек, руководствующийся в высшей степени практическими соображениями: он просто игнорировал контракт.

В самом деле, первое, что он предпринял в качестве официального национального агента предприятий «Макдоналдс», была продажа первой лицензии самому себе, что нарушало положение контракта, запрещавшее ему быть франчайзи «Макдоналдса». Но Крок решил, что заинтересовать других в приобретении лицензий ему удастся только в том случае, если он создаст образцовое предприятие. Его кафе в Дес‑ Плейнсе не соответствовало дизайну братьев Макдональд. Здесь можно было обнаружить десятки отступлений от проекта – миксеры для приготовления молочного коктейля вытеснили ручные операции, были установлены более массивные стальные прилавки, разработанные Шиндлером, у входа появилась «зимняя веранда» из стекла и стальных рам, защищавшая посетителей от холодной чикагской зимы. Крок нарушил контракт и тем, что распорядился установить в цокольном этаже печь, ведь в ресторане в Сан‑ Бернардино ни цокольный этаж, ни печь не были нужны. Подразумевалось, что братья понимали необходимость подобных нововведений, тем не менее письменного согласия на них они так и не дали. Крок был поражен. «Они просто не отвечали мне, когда я обращался к ним с предложениями что‑ нибудь изменить, – вспоминал он годы спустя. – Я вел дела, а владельцы не хотели мне ничем помочь. Тогда я сказал: «Ну и черт с ними».

Сеть «Макдоналдса» расширялась, и нарушения контракта множились. Хотя в течение первых пяти лет рестораны «Макдоналдс» на взгляд постороннего оставались совершенно такими же, какими их создали братья, на самом деле в первоначальную «формулу» повышения эффективности были внесены сотни существенных изменений, и ни на одно из них не было получено письменного разрешения братьев. Братья упорно отказывались соглашаться на внесение даже самых незначительных усовершенствований. «Если у вас есть хорошая вещь, а вы начинаете по‑ ремесленнически экспериментировать с ней, вы совершаете большую ошибку», – считает Дик Макдональд.

Братья Макдональд ни разу не угрожали «Макдоналдс систем инкорпорейтед» лишением права на осуществление франчайзинговой деятельности за нарушение условий контракта. Впрочем, они не предпринимали также и попыток облегчить условия контракта, сковывавшие Крока. Если бы по каким‑ то причинам братья захотели через суд лишить Крока и его компанию права выступать от их имени, они нашли бы для этого множество причин. Зоннеборну было крайне необходимо устранить риск, порождавшийся условиями контракта, чтобы найти дополнительные источники финансирования.

Вероятно, заем в размере 1, 5 миллиона долларов удалось получить у «Стэйт Мьючуэл» и «Пол Ревери» лишь по счастливой случайности и на такую удачу рассчитывать не приходилось до тех пор, пока компания была связана условиями контракта. Еще до того, как предоставление займа было одобрено, Дэй Уоттс, бывший в то время адвокатом страховых компаний, изучил контракт компании с братьями и высказал серьезную озабоченность. Братья Макдональд, по его словам, «связали Рэя и его компанию по рукам и ногам так, что те не могли даже пошевельнуться. Очевидно, что предоставление займа компании, которая не могла справляться со своими делами, было предпринимательским риском. Если бы компания «Макдоналдс» функционировала на основе франчайзингового соглашения сегодня, я сомневаюсь, что они смогли бы продавать что‑ либо из того, что они продают, не нарушая его». Страховая фирма пошла на этот риск лишь потому, что получила 20 % акций «Макдоналдса» (Крок и Зоннеборн поклялись тогда, что никогда впредь не станут делать подобных подарков).

Однако проблемы «Макдоналдса» как стороны в генеральном франчайзинговом контракте не сводились лишь к трудностям финансирования. Если бы по иску братьев Макдональд суд признал Крока виновным в нарушении условий контракта, братья были бы вправе потребовать изъять их имена из названий ресторанов. Поскольку братья являлись держателями всех лицензий, разрешавших именовать рестораны их именем, Крок был бы вынужден перезаключить контракты со всеми франчайзи. Но последние могли решить иметь дело напрямую с братьями, а не с компанией Крока. К счастью, программа приобретения недвижимости Зоннеборна предусматривала, что «Макдоналдс» получал право на осуществление контроля за собственностью растущего количества своих предприятий, в связи с чем франчайзи было нелегко сменить владельца сети. Однако хотя возможность контролировать недвижимость и уменьшала риск того, что братья подадут иск в суд, она не устраняла его полностью. «Это был ужасный контракт, – вспоминает Фрэнк Бернард, адвокат фирмы «Зонненшайн, Карлин, Нат энд Розенталь», который незадолго до описываемых событий стал первым юрисконсультом «Макдоналдса». Он рекомендовал Кроку пересмотреть контракт с братьями. – Если бы Рэй создал угрозу генеральной лицензии, он мог бы оказаться не у дел».

К 1960 году контракт Крока с братьями Макдональд стал причиной беспокойств еще и потому, что приближался срок окончания его действия. Из 10 лет, на которые он был подписан, истекли 6, и хотя Крок имел право возобновить его действие еще на 10 лет, это право могло быть аннулировано по причине многочисленных технических нарушений первоначального контракта. Дик и Мак Макдональд могли попытаться, даже не подавая иска в суд, отказать в возобновлении контракта для того, чтобы обрести полный контроль над франчайзи «Макдоналдса». В этом случае по компании Крока был бы нанесен такой удар, что на карту было бы поставлено само ее существование.

В 1960 году необходимость обеспечения правовой стабильности «Макдоналдса» стала одной из первоочередных задач. С братьями начались переговоры на предмет пересмотра условий контракта. Крок хотел, чтобы срок действия контракта был продлен до 99 лет, а его условия изменены с таким расчетом, чтобы он обладал ничем не ограниченными полномочиями реорганизовывать деятельность предприятий, работающих по лицензии, а также правом открывать собственные предприятия «Макдоналдс». Именно в ходе этих переговоров Крок столкнулся с Фрэнком Коттером, адвокатом братьев Макдональд. Даже много лет спустя Крок помнил Коттера по двум причинам: во‑ первых, потому, что он был братом Джейн и Одри Медоус, во‑ вторых, потому, что Коттер стал его смертельным врагом. Крок стремился добиться большей свободы управления своей компанией, Коттер же доводил его просто до белого каления. «Коттер ненавидел Крока столь же сильно, как Крок – Коттера, а мы оказались между молотом и наковальней», – вспоминал Дик Макдональд.

Коттер не принял ни одной новой формулировки из предлагавшихся юристами Крока. «У него был исключительно неуступчивый характер», – говорит Фрэнк Бернард. По его словам, Коттер настаивал на том, чтобы в новый контракт без изменений вошли формулировки первого документа. Такую же непоколебимую позицию Коттер занимал по отношению к собственным клиентам, которые были готовы пойти на уступки. Дик Макдональд говорит, что Коттер был полон решимости не уступить Кроку «ни на йоту своего контроля. Крок должен был продолжать продавать лицензии, и не более того».

С правовой точки зрения сопротивление Коттера переменам понять было не сложно. Единственное, что давало братьям возможность получать 0, 5 % дохода, было установление контроля за названием предприятий и технологией, выдавать лицензии на которые они уполномочили Крока. Если бы Крок постепенно изменял технологию, в какой‑ то момент он мог бы заявить, что это уже его технология, а не технология братьев. Крок мог бы переименовать сеть предприятий, выдать новые лицензии на них и тем самым лишить братьев источника дохода. Поэтому Коттер стремился превратить контракт в такой документ, который бы давал братьям преимущества на тот случай, если бы Кроку и братьям Макдональд когда‑ нибудь пришлось выяснять отношения в суде.

Главный недостаток контракта заключался в том, что его основой было недоверие, а бизнес на такой основе строиться не может. Контракт работал лишь при наличии самых неблагоприятных факторов обеспечения деловой активности, иначе говоря, при существовании угрозы применения судебных санкций. Он не давал «Макдоналдсу» возможности действовать гибко, без чего успех на рынке невозможен. Крок, разумеется, понимал это, и чем очевиднее становились для него все ограничения контракта, который он подписал в 1954 году, тем сильнее росло его раздражение. «Рэй хотел получить контроль в свои руки для того, чтобы ему не нужно было обращаться к нам по поводу любой мелочи, – поясняет Дик Макдональд. – С его точки зрения мы сидели в Калифорнии и получали от «Макдоналдса» крупные суммы, ничего не делая для этого. Я понимал его. На его месте я бы думал точно также». Тем не менее братья последовали совету своего адвоката. «К своему адвокату нужно прислушиваться точно так же, как и к своему врачу, – считает Макдональд. – Если у вас есть адвокат, а вы игнорируете его рекомендации, тогда почему бы вам самому не заниматься правовыми аспектами работы?»

После трудных переговоров Кроку удалось добиться лишь незначительных уступок. Новый контракт разрешал вносить «такие изменения в проекты, которые материально не меняют первоначальное устройство, размеры, планировку или внешний вид драйв‑ ин'ов «Макдоналдса». Гораздо более важной была вторая уступка – разрешение «Макдоналдсу» открыть несколько собственных предприятий без предоставления лицензии. Однако все это не меняло того обстоятельства, что осуществляя любые изменения в технологии «Макдоналдс систем инк.» без разрешения братьев, Крок тем самым нарушал условия контракта.

Причиной самых острых разногласий между Кроком и Коттером стала дискуссия о сроках действия контракта. Крок настаивал на том, чтобы «Макдоналдсу» предоставлялся статус генерального национального представителя сроком на 99 лет. Коттер был согласен максимум на 21 год, и для Крока это явилось той последней соломинкой, за которую он схватился. «Он просто не понимает, какое доверие мы испытываем друг к другу, – говорил Крок в послании братьям, начитанном на диктофон. – Ему кажется, что 20 лет вполне достаточно, но есть кое‑ что, чего он не знает». В этом вопросе братья все‑ таки решили не согласиться с рекомендацией Коттера. 5 февраля 1960 года они подписали контракт, предоставлявший Кроку права владельца общенациональной лицензии сроком на 99 лет.

Но ущерб был нанесен. Когда Крок познакомился с братьями в 1954 году, он был восхищен их предпринимательскими способностями. В первые годы отношения между ними были весьма тесными. Крок хотел, чтобы предприятия, работавшие по выданным им лицензиям, отличал тот же первоклассный уровень, что и драйв‑ ин в Сан‑ Бернардино, которым управляли братья. Братья должным образом оценили усилия Крока. Однако постепенно отношения между Макдональдами и Кроком становились все более натянутыми. Ему казалось, что в бизнесе проявлялась недальновидность братьев, и это постоянно выводило его из равновесия. В то время как сам он делал для них все, они не оказывали ему практически никакой помощи. После переговоров по пересмотру контракта отношения между Кроком и братьями Макдональд упали до точки замерзания. Крок не получил той свободы действия, к которой стремился, и теперь и он, и Зоннеборн стали более внимательно прислушиваться к советам своих юрисконсультов. Вот что говорит юрисконсульт Бернард: «Все к тому времени были согласны с тем, что для достижения реальных успехов в бизнесе нужно было освободиться от братьев Макдональд».

Именно острая необходимость получить свободу заставила Крока принять те условия, которые он считал совершенно необоснованными. Больше всего его беспокоило требование братьев о кассовых сделках. Во всех других отношениях Крок полагал, что эта сделка, хотя цена в 2, 7 миллиона долларов и была высокой, особенно с учетом того, что в 1961 году «Макдоналдс» был не столь уж и крупной компанией, в конечном счете оправдывает себя.

В кругу доверенных лиц Крок уже делился планами создания сети, насчитывавшей 1000 предприятий, и теперь, в середине 1961 года, когда 250 ресторанов уже работали, эта идея больше не казалась такой прожектерской, как прежде. Каждый год открывалось 100 новых предприятий. При сохранении таких темпов роста тысячную отметку можно было достичь еще до конца десятилетия. Даже если бы объем продаж одного предприятия не превысил тогдашних 210 000 долларов в год, к концу 60‑ х годов компания Крока должна была бы ежегодно отчислять братьям более миллиона долларов.

В то время как эта прогрессия распаляла желание Крока освободиться от выполнения обязательств перед братьями за счет уплаты определенной суммы, она же заставляла их все настойчивее искать возможности продавать. Их доходы облагались обычной ставкой подоходного налога, и если бы они достигли одного миллиона долларов в год, у них возникли бы громадные задолженности по налоговым платежам. Но после смерти братьев еще большие налоговые неприятности породило бы их недвижимое имущество. «Дик, вам и вашему брату лучше не умирать, – заявил Дику Макдональду один из юристов по вопросам налогообложения, – потому что, если вы умрете через 5 лет и к моменту смерти ваши доходы от отчислений за использование имени и технологии достигнут миллиона в год, дядя Сэм оценит вашу недвижимость в пять миллионов долларов. Где ваша жена возьмет такие деньги? Ей придется продать все, что у нее есть».

Братья Макдональд быстро сообразили, что они выиграют больше, если превратят свои будущие доходы от отчислений за использование имени и технологии, облагавшиеся налогом, превышавшим 50 %, в капитал и уплатят лишь 25 % в качестве налога на прирост капитала.[15]Таким образом, каждый из братьев после уплаты налогов получил бы кругленькую сумму в один миллион долларов. Братья, разумеется, понимали, что могли бы получить гораздо больше, просто не уступая никому свои права на технологию быстрого питания. Но, как они предполагали, большое состояние принесет и большие проблемы, особенно с уплатой налогов. Позднее Дик Макдональд вспоминал, что он никогда не жалел о том, что отказался от сказочного богатства, которое могло бы принести им с братом сохранение статус‑ кво в отношениях с «Макдоналдсом». «В каком‑ нибудь небоскребе мне, заработавшему четыре язвы, пришлось бы находиться в компании восьмерых юристов по вопросам налогообложения, которые ломали бы головы над тем, как уплатить все мои налоги», – замечает Макдональд.

Очевидно, что все, к чему стремились братья, – это жить в комфорте, и такая возможность стала вполне реальной. «С тех самых пор, как во время великой депрессии лопнуло наше дело, я стремился к полной финансовой безопасности, – говорит Макдональд. – «Еще бы, – думал я, – как было бы здорово не беспокоиться о том, что нужно платить за дом, в котором живешь». И такой день настал. У нас с братом в гараже полно «Кадиллаков», есть дом в Палм‑ Спрингсе, дом в Сан‑ Бернардино, дом в Санта‑ Барбаре. Помню, Мэк спросил меня: «Что, черт возьми, мы могли бы сделать с пятью миллионами, чего мы не можем сделать без них сейчас?»

Как только Крок принял условия приобретения, Бернарду были даны инструкции приступить к подготовке контракта о продаже. С началом подготовительной работы Кроку пришлось столкнуться с очень серьезными помехами. Он позвонил братьям, чтобы обсудить некоторые окончательные детали сделки, и вскользь упомянул о своих планах по поводу принадлежавшего им драйв‑ ин'а в Сан‑ Бернардино. Соглашаясь на 2, 7 миллиона долларов в качестве цены за имя и технологию, Крок полагал, что компания «Макдоналдс» станет владельцем предприятия в Сан‑ Бернардино, приносившего в год 100 тысяч долларов дохода и стоившего около трети всей стоимости приобретения.

«Сан‑ Бернардино? Что вы имеете в виду?» – спросил Дик Макдональд. «Предприятие в Сан‑ Бернардино – это часть сделки», – настойчиво сказал Крок. «Черта с два», – резко ответил Макдональд. «Но ведь вы говорили, что это так», – возмутился Крок. «Нет, никогда», – возразил Макдональд и пояснил, что он и Мэк уже давно решили передать предприятие (но не право собственности на него) двум служащим, проработавшим на нем много лет.

Крок был взбешен. Он рассчитывал на наличность, которая проходила через этот ресторан. Он был уверен, что предприятие с самого начала было частью сделки. «Черт побери, по‑ моему, наша сделка не состоится», – сказал Крок и повесил трубку. Он не мог сдержать гнева. «Я закрыл дверь своего офиса и принялся расхаживать по комнате, обзывая Макдональдов всеми мыслимыми ругательствами, – вспоминал Крок много лет спустя. – Я настолько обезумел, что чуть не запустил вазу в окно. Как я их ненавидел в ту минуту!» Крок вспоминал все те случаи, когда он обращался к ним за разрешением изменить что‑ нибудь, а они его не давали. Он вспомнил о территориальной лицензии, которую братья продали компании по производству мороженого в его родном городе. Крок вспомнил юрисконсульта братьев, который создал столько проблем, и то, что работал по 10 часов в день семь дней в неделю, и о том, сколько денег приносило это братьям – в несколько раз больше, чем ему, заработавшему в 1960 году лишь 20 000 долларов. Крок вспомнил и о том, как редко братья бывали в Чикаго, потому что боялись летать самолетом. Он терпел все это много лет, но теперь братья переступили последний порог и вернуться назад в отношениях с ним, Кроком, им вряд ли удастся.

Несмотря на последние слова Крока в разговоре с Макдональдом, Крок ни на минуту не помышлял об отказе от сделки. «Братья запросили за имя очень много, – говорил Крок. – Вероятно, я мог бы назвать предприятия, скажем «Макдугаллс», и начать снова. Но мне уже было много лет, слишком много, чтобы валять дурака. И я решил в любом случае принять их условия».

Согласие уплатить Макдональдам наличными столько, сколько они просили, было лишь одной стороной дела. Нужно еще было найти требуемую сумму. Если бы Зоннеборн не приложил усилия для изыскания 1, 5‑ миллионного займа, сделка бы не состоялась, потому что «Макдоналдс» не сумел бы найти сумму, которую хотели получить братья. Сделка зависела от того, удастся ли получить еще один крупный заем. Более того, деньги необходимо было изыскать в течение ближайших нескольких месяцев. Стоимость франчайзинговых прав «Макдоналдса» росла с каждым днем, и цена в 2, 7 миллиона долларов, которую запросили братья, не могла длительное время оставаться неизменной.

Средства из первого займа уже пошли на расширение сети предприятий. Однако в процессе его получения компания «Макдоналдс» приобрела первый опыт контактов с объединением распорядителей финансовых средств. Зоннеборн без промедления вновь обратился к ним. Он связался с Джоном Госнеллом, главным управляющим по инвестициям фирмы «Пол Ревери лайф иншуранс», предоставившей половину полуторамиллионного займа. В соответствии с тем контрактом как «Ревери», так и «Стейт мьючуэл» обладали правом вето на любое дополнительное институциональное финансирование, которое хотела бы осуществить компания «Макдоналдс». Госнелл сразу же сообщил Зоннеборну, что предоставление еще одного крупного займа «Макдоналдсу» привело бы к концентрации чересчур больших инвестиций страховщика в одной компании. Но «Пол Ревери» была владельцем 10 % акций «Макдоналдса», и поэтому Госнелл был заинтересован в том, чтобы найти инвестора, который бы пошел навстречу Зоннеборну.

Госнелл знал такого инвестора. Это был Джон Бристол, нью‑ йоркский финансист, осуществлявший инвестирование средств, в частности, средств частных университетов и благотворительных фондов, в крупные трасты.

Подобно своим соперникам из «Стейт Мьючуэл» и «Пол Ревери», Бристол никогда не упускал возможности вкладывать средства с несколько более высоким риском, но зато получать доход более высокий, чем давали облигации AAA.[16]«Мы всегда считали, что инвестируем эффективно, не бросаясь в крайности погони за баснословными доходами», – говорит Бристол.

Едва ли Госнелл мог найти другого финансиста, способного оказать более действенную помощь «Макдоналдсу» в получении необходимых 2, 7 миллиона долларов. В большей степени, чем другие финансисты, инвестировавшие средства организаций, Бристол обладал склонностью к риску. Более того, он восхищался тем, как «Макдоналдс» оперировал недвижимостью. Бристол вкладывал деньги своих клиентов в сотни бензоколонок, приобретенных им у крупнейших нефтяных компаний и затем сдаваемых им же в аренду. Поэтому, когда Хэри Зоннеборн появился в нью‑ йоркском офисе Бристола и завел речь о недвижимости «Макдоналдса», он говорил на языке Бристола. «На Востоке никто не понимал бизнеса сферы быстрого питания, а репутация самого гамбургера была не столь уж высокой», – говорит Бристол, который ничего не слышал о «Макдоналдсе», когда Зоннеборн шел к нему с просьбой о предоставлении займа в 2, 7 миллиона долларов. Но он был заворожен концепцией Зоннеборна о сочетании недвижимости и гамбургера. «На человека, занимающегося инвестициями, Хэри производил большое впечатление, – отмечал Бристол. – Он доходчиво объяснил, что «Макдоналдс» вложил значительные средства в недвижимость и что франчайзи придется арендовать собственность «Макдоналдса» на гораздо более длительный период, чем тот, который необходим компании для того, чтобы оплатить приобретение своей недвижимости. Хэри знал этот бизнес».

Наконец‑ то Зоннеборну удалось встретить человека, способного до конца оценить достоинства его программы приобретения недвижимости. Удачей было и то, что Бристол контролировал значительные средства. Ведь Зоннеборну нужно было много денег, причем быстро. Бристол распоряжался, помимо прочего, портфелем ценных бумаг Принстонского университета, который уже тогда оценивался в сумму, превышающую 100 миллионов долларов (сейчас более миллиарда долларов). Он также управлял траст‑ фондами таких частных учебных заведений, как колледж Колби, Гарвардский университет, Сиракузский университет, Институт обучения повышенного типа в Принстоне и колледж Суортмор. Кроме того, Бристол инвестировал средства различных благотворительных фондов, например, Ассоциации «Гуд уилл хоум», Фонд Сэмюэла С. Фелса, основанный учредителем мыловаренной компании «Фелс‑ Напта», Фонда «Нью Уорлд», созданного внучкой Сайруса Маккормика, благотворительного фонда «Буллетин контрибьюшеншип», созданного журналом «Филадельфия буллетин». Бристол даже вкладывал средства пенсионного фонда корпорации «Шарпс», в настоящее время являющейся частью «Пенуолт», и фонда участия в прибылях Дж. Уолтера Томпсона.

Клиентура Бристола была весьма обширной, к тому же она скорее предпочитала вкладывать средства в ценные бумаги «Эй Ти энд Ти». Однако выслушав Зоннеборна, Бристол решил рекомендовать 12 своим самым крупным клиентам предоставить заем в 2, 7 миллиона долларов сети предприятий, предлагавших своим посетителям гамбургеры, о которой никто из них никогда не слышал.

Более трех лет Зоннеборн занимался поисками денег, ориентируясь на традиционные источники средств на Востоке. Джон Бристол мог предоставить их столько, сколько нужно. Это были деньги, приносившие доход в виде процентов уже на протяжении полувека. И вот теперь Джон Бристол намеревался вложить их в совершенно новую сферу – индустрию быстрого питания. Бристол предложил комплексное соглашение о предоставлении займа, в соответствии с которым Принстонский университет предоставлял один миллион долларов, а все остальные колледжи, благотворительные и пенсионные фонды, чьими средствами Бристол распоряжался, – остальную необходимую сумму. Чтобы убедить своих клиентов в выгодности предоставления этого займа, он представил им подробный финансовый анализ дел в компании «Макдоналдс», содержавший прогноз о том, что в будущем ее сеть по всей стране может насчитывать 1500 предприятий. Система поощрительных вознаграждений, рассчитанная на основе показателей роста объема продаж «Макдоналдса» и включенная в проект решения о предоставлении займа, должна была, по оценкам Бристола, за пятнадцатилетний период, на который предоставлялся заем, дать инвесторам от 7, 1 миллиона до 9 миллионов долларов, то есть их доход составил бы 150–225 %.

С учетом этого Бристол настоятельно рекомендовал предоставить заем и вскоре получил согласие всех своих основных клиентов. Юрисконсульты «Макдоналдса» спешно заканчивали переговоры, результаты которых должны были положить конец зависимости компании от братьев Макдональд. Крок и его управляющие в своем кругу стали называть клиентов Бристола двенадцатью апостолами.

У них были все основания ликовать. Зоннеборну удалось преодолеть невероятные трудности: получить крупный заем для компании, испытывавшей острую нехватку капитала. Заем, предоставленный двенадцатью апостолами, был необычным еще и по своей структуре. Будучи, вероятно, одним из самых сложных случаев частного вложения капитала из когда‑ либо имевших место, этот заем в 2, 7 миллиона долларов позволял решить несколько, казалось бы, несовместимых задач. Зоннеборн сумел противостоять требованию продать часть акций в обмен на предоставление займа, как это было при получении займа у «Стэйт Мьючуэл» и «Пол Ревери». Казалось бы, что дополнительная выплата в форме акций, предоставляемых заимодателям, могла послужить дополнительным стимулом для последних, но Крок, Зоннеборн и Мартино были категорически против дальнейшего распыления собственности. Чтобы обойти эту трудность, Зоннеборн предложил систему поощрительных выплат, содержавшую дополнительные стимулы, способные заинтересовать инвесторов. Они были необходимы также для того, чтобы «Макдоналдс» был заинтересован погасить долг скорее. Удивительно то, что комплекс условий предоставления займа даст возможность достичь этих целей и одновременно улучшить ситуацию с наличностью, которой могла распоряжаться компания.

В соответствии с предложенным соглашением компания «Макдоналдс» брала заем в 2, 7 миллиона долларов под 6 % годовых и должна была погашать его ежемесячными платежами, составлявшими 0, 5 % всех продаж всех предприятий сети. Ровно столько же компания отчисляла каждый месяц братьям Макдональд. В зависимости от того, какой срок понадобился бы «Макдоналдсу» для выплаты ссуды и процентов по ней, определялся срок выплаты компанией поощрений за предоставление займа. Размер ежемесячных поощрительных выплат был равен также 0, 5 % продаж всех предприятий. Таким образом, если бы компании понадобилось восемь лет для погашения долга и процентов, согласно предложенному Бристолом контракту она в течение 8 лет осуществляла бы еще поощрительные платежи. С учетом того, что рост компании в период выплаты поощрений мог оказаться очень бурным, большой была вероятность того, что сумма поощрительных платежей в несколько раз могла превысить сумму займа.

Ричард Бойлен, эксперт по анализу балансов и финансовой отчетности, которого Зоннеборн пригласил на работу в компанию, своим изящным предложением, позволявшим существенно ослабить проблему нехватки наличности, придал завершенный вид соглашению о предоставлении займа «Макдоналдсу». Он предложил перенести выплату 20 % суммы, которую компания должна была выплачивать в период погашения долга и осуществления поощрительных платежей, на более поздний, третий этап, положить начало которому предполагалось после завершения первых двух. Иначе говоря, «Макдоналдс», обязанный отчислять заимодателям 0, 5 % суммы продаж в течение первого и второго этапов, должен был реально отчислять им лишь 0, 4 %, откладывая выплату оставшейся 0, 1 % до третьего периода, когда, как следовало полагать, проблема наличности уже не будет стоять столь остро. Словом, «Макдоналдс» намеревался откупиться от братьев Макдональд с помощью займа, позволявшего компании платить ежемесячно на 20 % меньше, чем она отчисляла братьям за право использования их имени и технологии. По любым критериям эта сделка была невероятной удачей Зоннеборна. Когда все было, казалось, окончательно решено, он и его супруга Алоис, другие коллеги, принимавшие участие в этой работе, отправились без всякой подготовки в отпуск в Лас‑ Вегас.

Однако праздновать было рано. Не успел Зоннеборн усесться за карточный стол, как его срочно пригласили к телефону. Звонила Джун Мартино: в займе было отказано. В Нью‑ Йорке состоялась встреча уполномоченных 12 кредиторов для того, чтобы, как предполагалось, дать формальное согласие на предоставление «Макдоналдсу» займа в 2, 7 миллиона долларов. Однако все закончилось тем, что уполномоченные посчитали предоставление займа компании, работающей в индустрии питания, рискованным предприятием.

Зоннеборн немедленно связался с Бристолом и попросил собрать совещание инвесторов утром следующего дня на Уолл‑ стрит. Он купил билет на ближайший самолет, вылетавший в нью‑ йоркский аэропорт Ла‑ Гардиа, и в нем набросал план выступления, которое, как он надеялся, поможет ему убедить кредиторов предоставить «Макдоналдсу» заем, от которого зависело будущее компании. Если бы компания продолжала оставаться в зависимости от братьев Макдональд, ей никогда не удалось бы финансировать свой рост в общенациональном масштабе и успешно конкурировать с такими компаниями, как «Бургер шеф», «Бургер кинг» и «Кентукки фрайд чикен», каждая из которых стремилась создать собственную общенациональную сеть предприятий быстрого питания.

Зоннеборн прилетел в Нью‑ Йорк в 9 утра, небритый и усталый, так как не поспал в самолете ни минуты. Чтобы успеть к 10 часам на встречу, из аэропорта в город он вылетел маршрутным вертолетом. Встреча должна была состояться на Уолл‑ стрит, в офисе Дина Мэти, банкира‑ инвестора, специализировавшегося на капиталовложениях в нефтяную промышленность, принимавшего участие в создании «Луизиана Ленд энд эксплорейшн», ведущей независимой компании США по разведке нефти. Мэти являлся также президентом комитета по инвестициям Принстонского университета. Едва переступив порог офиса Мэти, Зоннеборн понял, что положение чрезвычайно серьезное. «Не хотите ли выпить?» – предложил Мэти. «Сейчас 10 утра, – соображал Зоннеборн, – зачем ему предлагать мне виски? Не иначе как для того, чтобы сбить меня с толку».

Неожиданно Зоннеборн понял, кто в последний момент организовал отказ в предоставлении займа. «Господин Зоннеборн, – начал Мэти, – мы не предоставим вам заем, потому что мы не даем денег никому в индустрии питания. Процент банкротств в этой отрасли выше, чем в любой другой».

Зоннеборн слышал это возражение десятки раз, когда в прошлом пытался найти средства для компании, и поэтому был готов к ответу. «Господин Мэти, мне кажется, что вы не понимаете того, чем занимается компания «Макдоналдс», – ответил он твердо. – Главное для нас – отнюдь не индустрия питания. Мы занимаемся недвижимостью. Мы продаем 15‑ центовые гамбургеры лишь потому, что они дают хороший доход, позволяющий нашим франчайзи платить «Макдоналдсу» арендную плату. Кроме продуктов питания, ничто другое не дает таких доходов, и мы сдаем недвижимость в аренду на условиях отчисления определенного процента от общего объема продаж. Вы можете познакомиться с цифрами товарооборота наших предприятий. Эти цифры подтвердят мои слова».

Еще в течение часа Зоннеборн рассказывал об операциях «Макдоналдса» с недвижимостью, подчеркивая, что быстрому питанию, как источнику получения средств для арендной платы, в компании отводилась второстепенная роль. Именно в этом подход Зоннеборна к «Макдоналдсу» резко отличался от подхода Крока. Крок был увлечен романтикой гамбургера. Зоннеборн оставался к ней равнодушным. Для основателя сети предприятий быстрого питания взгляд на «Макдоналдс» как на компанию, занимающуюся недвижимостью, был почти ересью.

Только подход Зоннеборна, даже если он и был еретическим, мог удовлетворить такого финансиста, как Мэти. Произнеся свою речь, усталый Зоннеборн заявил собравшимся, что он не спал всю ночь и хочет в туалет. «Я до смерти боялся, что все дело с предоставлением займа сорвется, и этот страх был написан у меня на лице», – вспоминал Зоннеборн. Когда участники совещания приняли решение, кто‑ то из них счел, что не стоит слишком долго держать Зоннеборна в неведении о нем. Прямо в мужском туалете Зоннеборн узнал о судьбе «Макдоналдса». «Хэри, вы говорили чертовски убедительно, – сказал ему член комитета. – Мы одобрили предоставление вам займа».

Уже через несколько недель братья показывали своим близким друзьям и деловым партнерам чеки на миллион долларов, которые получил каждый из них. Как только сделка была совершена, Крок вылил на братьев все то раздражение, которое копилось у него на протяжении семи лет сотрудничества с ними. Затем он срочно вылетел в Лос‑ Анджелес, купил дом на пересечении Пятнадцатой улицы и улицы «Е» в одном квартале от первого из открытых братьями драйв‑ ин'а и распорядился о строительстве там нового ресторана «Макдоналдс». Он преследовал одну‑ единственную цель – добиться вытеснения предприятия братьев из бизнеса. Братья должны были убрать из названия своего предприятия слово «Макдоналдс», это торговое наименование принадлежало теперь компании Крока, и их предприятие получило новое название – «Биг М».

Будучи на Западном побережье и занимаясь выбором места для нового ресторана, Крок встретился в Артом Бендером, франчайзи из Фресно, который лучше, чем кто‑ либо другой, понимал причины неприязни Крока к братьям. Бендер работал в компании «Макдоналдс» с самого начала. Он был продавцом еще в 1948 году, когда братья переоборудовали свой драйв‑ ин в Сан‑ Бернардино в предприятие индустрии быстрого обслуживания. В 1955 году братья на время перевели Бендера в подчинение Крокудля оказания помощи в налаживании дел в ресторане в Дес‑ Плейнсе, а через год он стал первым франчайзи Крока. Как вспоминали Крок и Бендер, Крок не мог побороть своей неприязни к братьям. «Арт, я вообще‑ то человек не мстительный, – сказал Крок Бендеру. – Но в этот раз этим сукиным сынам я не прощу».

Крок своего добился. В 1955 году братья реконструировали свое заведение, имевшее форму восьмиугольника. В его интерьере преобладали красный и белый цвета, а украшала здание похожая на две арки золотая буква М, форму которой предложил Дик Макдональд. Открывшееся на расстоянии всего лишь одного квартала кафе Крока выглядело точно так же, посетителям предлагали такой же ассортимент продуктов, здесь использовалась идентичная технологияприготовления пищи. Единственное отличие заключалось в том, что новый драйв‑ ин назывался «Макдоналдс».

Это все и решило. Многие постоянные посетители предприятия, принадлежавшего братьям, решили, что оно переехало в новое здание, и стали ходить туда. Объем продаж нового ресторана «Макдоналдс» в Сан‑ Бернардино был скромным, но тем не менее его появление имело непоправимые последствия для заведения братьев. С открытием нового ресторана «Макдоналдс» в середине 1962 года оборот в «Биг М», которым управляли два сотрудника, долгое время работавших в компании, резко упал. В 1967 году объем продаж этого предприятия, с которого началось становление индустрии быстрого обслуживания и объем продаж которого в 50‑ е годы превышал 400 000 долларов в год, составил всего‑ навсего 81 тысячу долларов. В начале 1968 года ресторан был продан Нилу Бейкеру, владельцу местной сети предприятий быстрого обслуживания, специализирующихся на гамбургерах и сэндвичах «тако». Но и у Бейкера дело не пошло, и в 1970 году предприятие закрыли. Единственное, что сегодня напоминает о прошлом, – это щит, установленный братьями у въезда в драйв‑ ин. Но сейчас на нем не появляются цифры, показывающие количество проданных гамбургеров. На щите надпись – «Мьюзик бокс», название музыкального магазина, построенного на том самом месте, на котором зародилась индустрия быстрого питания.

Чем занимаются братья Макдональд сейчас? Мэк (Морис), отвечавший за организацию работы предприятия, умер в 1971 году. Ричард, предпочитавший разрабатывать новые концепции маркетинга, после сделки с компанией «Макдоналдс», отойдя от дел, поселился в Бедфорде (штат Нью‑ Гемпшир). Хотя со всех точек зрения Макдональд ведет вполне обеспеченную жизнь, он стал первым из десятков менеджеров, управляющих, поставщиков и инвесторов, упустивших миллионы долларов просто потому, что они слишком рано прекратили деловые отношения с «Макдоналдсом». Конечно, вложив полученный им миллион долларов, Ричард стал получать определенный доход, но он несоизмерим с тем, который он мог бы получать.

Если бы Макдональд не продал свои права на получение 0, 5 % от объема продаж компании «Макдоналдс», причитавшиеся ему и Маку по контракту, подписанному на 99 лет с Кроком, он стал бы богатейшим человеком Америки, почти таким же богатым, как Рэй Крок. С 1961 года, когда братья продали свои права за 2, 7 миллиона долларов, объем продаж предприятий «Макдоналдса» составил 198 миллиардов долларов. Если бы братья продолжали оставаться владельцами прав на торговое имя, за этот период им выплатили бы 990 миллионов. Сейчас Макдональды, как создатели технологии быстрого обслуживания, получали бы более 55 миллионов в год. Крок не зналэтого в тот день, когда он купил у братьев их права; он отомстил им самым жестоким образом.

Но самым важным было то, что компания Крока получила свободу. Досталась она отнюдь не дешево. Хотя «Макдоналдс» погасил полученный им заем в 2, 7 миллиона долларов через пять с половиной лет, то есть почти на три года раньше, чем предполагал Бристол, поощрительные выплаты клиентам Бристола, тем не менее, вместе с суммой самого займа составили 14 миллионов долларов. Но ведь если бы «Макдоналдс» не получил возможности расти, опираясь на займы крупных финансистов, расширять ассортимент продукции и изменять интерьер драйв‑ ин'ов с учетом запросов рынка, без всякого сомнения он остался бы одной из десятка других компаний индустрии быстрого питания. Словом, когда 28 декабря 1961 года сделка была совершена, «Макдоналдс» приобрел свободу, которая была ему необходима для того, чтобы предпринять попытку занять ведущее место в созданной братьями индустрии.

Весьма вероятно, что в то время «Макдоналдс» обладал самой разветвленной сетью предприятий быстрого питания, но по меньшей мере еще с десяток компаний в перспективе могли претендовать на доминирующее положение. До завоевания лидерства на рынке быстрого питания «Макдоналдсу» еще предстояло пройти большой путь: компания имела в 44 штатах всего 323 предприятия, две трети которых находились в штатах, расположенных у Великих озер. Более того, большинство потребителей страны все еще не подозревали о существовании «Макдоналдса», а число тех, кто был готов оставить в ресторанах компании свои деньги, было и того меньше. Но компания, порвав с братьями, стоявшими у истоков индустрии, получила возможность развивать ее так, как считала нужным. И она не замедлила воспользоваться предоставившейся возможностью.