Глава 11. «Восток»‑«Запад»: расколотый «Макдоналдс»

«Восток»‑ «Запад»: расколотый «Макдоналдс»

В 60‑ е годы каждое Рождество Лу Перлман, обаятельный поставщик всей бумажной продукции, необходимой системе «Макдоналдс», устраивал для руководителей компании и их супруг рождественский ужин. Ужин у Перлмана в календаре встреч, приемов и т. п. занимал в компании самое почетное место, а по мере роста «Макдоналдса» и углубления специализации его управляющих он стал еще и тем редким случаем, когда все семейство «Макдоналдс» могло собраться вместе. В 1965 году по случаю традиционного рождественского ужина Рэй Крок счел возможным приехать в Чикаго со своей второй женой Джейн для того, чтобы познакомить ее со всеми управляющими.

Джейн уже встречалась с некоторыми руководителями «Макдоналдса» в офисе Крока на Западном побережье, а вот среди чикагских управляющих она почти никого не знала. Тем не менее она достаточно хорошо представляла себе отношения в компании, и поэтому ее интересовал один вопрос, ответ на который, Джейн была уверена, ей могла дать Джун Мартино. За минуту до того, как к ней должны были подойти менеджеры для представлений, г‑ жа Крок шепнула Мартино: «Покажи мне, кто из них люди Рэя, а кто – Хэри».

К середине 60‑ х годов разногласия между Кроком и Зоннеборном разделили также и руководство компании. Дело было вовсе не в том, что эти две группы превращались в соперников. Соперниками они не были. Но два первых лица компании – Крок и Зоннеборн – постепенно становились непримиримыми соперниками, и, соответственно, остальные сотрудники тяготели к тому или другому. Разлад между главой «Макдоналдса» на Востоке и руководителем «Макдоналдса» на Западе зашел настолько далеко, что он не мог не привести к опасному размежеванию сотрудников на людей Крока, контролировавших работу предприятий, и людей Зоннеборна, в руках которых находились финансы.

Причины конфликта между Кроком и Зоннеборном коренились в глубоких различиях характеров этих двух людей. Но на протяжении многих лет им удавалось мирно и конструктивно сосуществовать. Все изменилось почти сразу же после того, как «Макдоналдс» был преобразован в открытую акционерную компанию. Благодаря деловому таланту Зоннеборна «Макдоналдс», оставив позади конкурентов, осуществил многочисленные сделки с недвижимостью, вошел в сферу институционального финансирования, стал полноправным партнером на Нью‑ Йоркской фондовой бирже и утвердился на национальном телевидении. Но после преобразования компании в акционерное общество в характере президента «Макдоналдса» стали проявляться такие черты, которые для предпринимателя Крока были совершенно неприемлемы.

К 1965 году Зоннеборн стал профессиональным руководящим работником типа, который мог бы возглавить любую из 500 крупнейших компаний США. Он вращался в элитарных финансовых кругах, накоротке общался с другими директорами‑ распорядителями, окружив себя талантливыми специалистами‑ правовиками и финансовыми работниками. Он даже распорядился заново отделать и обставить офис корпорации в доме 221 по Норт‑ Ласалль‑ стрит, где располагалась штаб‑ квартира «Макдоналдс‑ Восток», для того, чтобы он соответствовал традиционным взглядам на то, как должен выглядеть офис корпорации. Темные панели красного дерева, шикарные темно‑ зеленые ковры – все это придавало офису вид скорее респектабельной адвокатской фирмы, чем штаб‑ квартиры компании индустрии быстрого питания. В комнате для совещаний были поставлены обтянутые красной кожей кресла, а ее стены украшены бра. В офисе президента появились картины мастеров XIX века, включая подлинник Ренуара. На стене рядом со столом секретаря вывешивалась самая последняя информация о курсе акций компании.

Но более важным было то, что Зоннеборн управлял «Макдоналдсом», как если бы он был традиционной корпорацией. Личностные и неформальные отношения, некогда связывавшие всех в компании и делавшие ее похожей на дружную семью, были вытеснены бюрократическими структурами и организационными схемами. Неформальная процедура принятия решений на всех уровнях уступила место чопорным совещаниям управляющих.

На вершине этой пирамиды Зоннеборн поместил так называемую тройку подотчетных ему исполнительных вице‑ президентов: Бойлан занимался финансами, Тернер – организацией хозяйственной деятельности предприятий, маркетингом и подготовкой персонала, и Пит Кроу (специалист по недвижимости, которого Зоннеборн пригласил из компании «Стэндард ойл оф Индиана») – недвижимостью и строительством. Эта новая организационная структура наделила равными полномочиями три четко разграниченных сектора, и, когда их руководители расходились во мнениях по той или иной проблеме, дело останавливалось. Шел также бурный рост непроизводственных отделов. Бухгалтеры, адвокаты, аудиторы, банковские работники по инвестициям, то есть те, кто не имел никакого отношения к гамбургерам, играли в компании все более заметную роль.

В значительной степени эта бюрократизация была неизбежным следствием преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию. Только для составления отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам, а также для держателей акций требовались десятки служащих, потребности в которых прежде у «Макдоналдса» не было. Сами по себе эти атрибуты мощи корпорации не должны занимать внимание руководителей и мешать их работе. Но именно так произошло, когда «Макдоналдс» был преобразован и у руля встал Зоннеборн. Он руководил компанией как профессиональный управляющий. Крок же хотел, чтобы в управлении присутствовали прежде всего черты предпринимательства. Зоннеборн очень осторожно подходил к расширению компании, основное внимание он концентрировал на укреплении уже созданной базы. Крок был настроен и дальше расширять компанию, он был готов рисковать ради того, чтобы эта база стала гораздо больше. Зоннеборн учитывал интересы и запросы банкиров с Норт‑ Ласалль‑ стрит и Уолл‑ стрит. Крок учитывал только запросы потребителей. Зоннеборн считал, что бухгалтеры и юристы крайне необходимы для обеспечения функционирования открытой акционерной компании. Крок лишь терпел их как неизбежное зло. Находясь в Калифорнии, он еще глубже стал вникать в вопросы работы ресторанов. Зоннеборн, которого ни работа ресторанов, ни деятельность франчайзи никогда особенно не интересовали, еще больше отдалился от этой стороны дела. Теперь они очень отличались друг от друга даже в манере одеваться: Крок покупал дорогую одежду спортивного стиля. Зоннеборн носил костюм в полоску.

«Когда компания преобразуется в акционерную, роль адвокатов, бухгалтеров и специалистов в области налогообложения неизбежно возрастет, – замечает Тернер. – Рэй знал, как удержать их влияние в должных рамках, чтобы они не доминировали в компании. Хэри же противостоять такому влиянию не мог. Он пересыпал свою речь терминами из области юриспруденции, бухгалтерского учета и вообще говорил как член Комиссии по ценным бумагам и биржам. Все это расстраивало нашу работу и стало причиной конфликта между Хэри и Рэем».

Крок уже не скрывал своего презрительного отношения к осторожному стилю работы, который стал характерен для Зоннеборна. Зоннеборн, в свою очередь, пренебрежительно отзывался о неспособности Крока понять то, что «Макдоналдс» теперь стал акционерной компанией, которая имела обязательства перед держателями акций, а не частной империей барона гамбургеров. Это означало, что решения должны приниматься в корпоративных структурах, а не по прихоти основателя компании. Да и вообще, рассуждал Зоннеборн, последнее слово относительно того, как управлять компанией, принадлежит все‑ таки президенту. Именно так именовалась должность Зоннеборна, и теперь он хотел получить прерогативы, которые обычно соответствуют ей.

Крока такие взгляды совершенно не устраивали. Он был основателем «Макдоналдса» и все еще владел 43 % акций компании. Это была его компания. Более того, каждый ресторан он считал своим. Когда ресторан предлагал посетителям услуги, соответствовавшие его кредо «Качество, Обслуживание, Чистота и Ценность», Крок гордился этим. Когда ресторан постигала неудача, он принимал ее как свою собственную. Крок считал, что «Макдоналдс» имеет обязательства перед обществом, но обществом для него были посетители, покупавшие гамбургеры, а не инвесторы, приобретавшие акции. Не особенно интересовали Крока и титулы тех или иных работников компании. Он не имел ничего против того, чтобы Зоннеборна называли президентом и не забывали при этом, что главным был все‑ таки Крок.

После преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Крок и Зоннеборн нашли простой, хотя и неортодоксальный способ разрешения возникавших между ними разногласий: они перестали разговаривать друг с другом. Сложилась неординарная ситуация: компания добивалась феноменальных успехов, а ее председатель жил в Калифорнии, президент – в Чикаго, и общались они через посредника. Эта неблагодарная обязанность была возложена на Джун Мартино, которая была единственным человеком в «Макдоналдсе», в равной степени ценившим конфликтовавших партнеров.

В последние два года Мартино была единственным связующим звеном между Кроком и Зоннеборном, и ей всегда удавалось передавать то, что один хотел сообщить другому не в столь резких выражениях, как это формулировалось первоначально. Когда разногласия грозили перерасти в открытую войну, Мартино неизменно удавалось разрядить атмосферу, порой принимая на себя вину за то, что она неверно передавала суть того, что должна была передать. На самом же деле она никогда не допускала никаких искажений.

Если один из партнеров начинал выражать недовольство позицией другого, то Мартино старалась представить ее в более выгодном свете. Когда Зоннеборн принимался говорить о том, что выйдет из игры потому, что не в состоянии больше выносить чересчур яркую манеру Крока одеваться или его донкихотский характер, Мартино всегда удавалось привести его в более ровное расположение духа. «Ты же знаешь Рэя, – говорила она Зоннеборну. – Он такой уже много лет, и его не переделаешь. Пусть Рэй шумит и рвет на себе волосы. Ты знаешь, что делаешь, и ты знаешь, что делаешь именно то, что нужно». А когда Крок говорил, что собирается уволить Зоннеборна, Мартино напоминала ему о всем том, чего тому удалось добиться. «Дела у «Макдоналдса» идут отлично благодаря тому, что Хэри на своем месте. Зачем что‑ то менять?» – убеждала она Крока.

Если бы не Мартино, игравшая роль человеческого буфера, разрыв между Кроком и Зоннеборном произошел бы гораздо раньше, что, конечно, отразилось бы на делах «Макдоналдса». Даже если бы она не сделала для компании ничего другого, за одни свои «миротворческие усилия» она заслужила 8 % акций «Макдоналдса», обладательницей которых Мартино стала, когда компания была преобразована в акционерную. Но даже сейчас Мартино со смешанными чувствами вспоминает о всем том, что она делала тогда ради предотвращения разрыва. «Они оба мне нравились. Я уважала их такими, какими они были. Все это для меня было пыткой, – говорит Мартино. – Я все время как на качелях перелетала от одного к другому».

Однако разногласия между Кроком и Зоннеборном сводились не только к различным взглядам на стиль управления. Наступило время, когда даже дипломатия Мартино уже не могла успокоить споры о политике, которой следовало придерживаться компании. В основе этих разногласий в конечном счете лежали разные взгляды партнеров на то, что же было главным в деятельности компании – продажа гамбургеров или сделки с недвижимостью.

Крок полагал, что, если объемы реализации гамбургеров пойдут вниз, с ними погибнет и компания. Он размышлял как классический торговец: если компания заботится о «передовых рубежах», «тылы» подтянутся сами. Зоннеборн придерживался противоположной точки зрения. Даже если рынок вообще отвергнет гамбургеры, настаивал он, «Макдоналдс» всегда сможет опереться на недвижимость. Метод Зоннеборна по обеспечению тылов заключался в строгом контроле за расходами. И когда «Макдоналдс» в середине 60‑ х годов стал получать высокие прибыли, главным для Зоннеборна было сохранение этих прибылей. В этих целях он стремился избежать риска создания избыточных производственных мощностей и перепроизводства, старался сократить долг, отдав предпочтение более скромной, но вместе с тем и более безопасной программе роста, который бы базировался на поступающей в кассу компании наличности.

Более того, после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Зоннеборн отошел от того главного, что связывало его с предприятием, – от недвижимости. «Хэри передавал все дела по недвижимости Питу Кроу и еще дальше отошел от вопросов работы предприятий, – вспоминает Тернер, в то время возглавлявший отдел, контролировавший производственную деятельность предприятий. – Раньше он занимался делами, заключал сделки с недвижимостью, поддерживал контакты с управляющими ресторанов. А когда он отошел от этой деятельности, то все свое время стал проводить со специалистами (в области инвестиций и юристами)». Даже сам Зоннеборн признает, что если у него когда‑ то и был интерес к работе ресторанов, то он в конце концов пропал. «Я сказал Рэю, что он сам должен заботиться обо всем, что связано с питанием, – вспоминает Зоннеборн. – Мне это все просто осточертело. Гамбургеров я даже видеть не мог».

К середине 60‑ х годов конфликт взглядов, которые исповедовали Крок и Зоннеборн, стал причиной многочисленных споров о том, как вести дела компании. Казалось бы, самые незначительные разногласия вырастали в настоящие битвы. Когда, например, Крок продал лицензии пяти или шести родственникам Джейн Крок, он освободил их от обязательного залогового депозита на недвижимость, составлявшего 15 000 долларов наличными, и вместо депозита взял личную расписку. Зоннеборн знал, что это противоречило правилам, и с полным на то основанием выразил свое несогласие. Однако этим дело не кончилось. «Чэпмэн и Катлер», адвокатская фирма, с середины 60‑ х годов по контракту с Зоннеборном представлявшая интересы «Макдоналдса», составила правовое заключение, в котором содержалась поддержка позиции Зоннеборна по данному вопросу. После этого Крок ссудил родственников Джейн 100 000 долларов для выплаты залоговых депозитов. Однако Крок не забыл унижения, которому его подвергли президент и адвокаты его собственной компании.

Равным образом выводило из себя и то, что Зоннеборн все реже появлялся в чикагском офисе. Большую часть 1966 года Зоннеборн провел в принадлежавшем ему доме в Мобиле, штат Алабама. Его мучил радикулит. Несколько месяцев Зоннеборн провел лежа на спине, ведя все дела по телефону. В тот год даже совещание совета директоров было проведено в его доме в Мобиле, куда директора были вынуждены добираться самолетом. Крок, стойко переносивший боль, которую ему доставлял собственный артрит, не мог принять в качестве оправдания чью бы то ни было болезнь. «Когда Хэри приезжал в Чикаго, он появлялся в офисе, делал то, что было нужно ему, и уезжал. Никто не знал, когда его можно найти в штаб‑ квартире или когда он был в отъезде, – вспоминал Крок. – В Чикаго руководство отсутствовало».

Однако никакие другие разногласия между Кроком и Зоннеборном не отражали в такой же степени фундаментальные различия между ними, как различия во взглядах на то, как должна развиваться компания. До середины 60‑ х годов проблемы развития не были предметом разногласий, потому что США представляли собой совершенно новый рынок для индустрии быстрого питания. Возможностей роста у «Макдоналдса» было гораздо больше, чем ресурсов для него, а риск неудачи незначителен хотя бы потому, что терять «Макдоналдсу» было особенно нечего.

Однако после того, как компания стала акционерной, ситуация изменилась. У «Макдоналдса» появились возможности для гораздо более быстрого финансового роста и для расширения объема операций. Но, с другой стороны, в связи с тем, что финансовой деятельности компании сопутствовал определенный успех, в случае неудачи потери оказались бы значительными. Впервые вера Крока столкнулась с цифрами Зоннеборна. Для Крока никаких пределов возможного не существовало. Зоннеборн считал такую позицию неразумной.

Весьма рискованные финансовые ходы, которые Зоннеборн предпринимал для осуществления своей программы сделок с недвижимостью, остались в прошлом. Теперь он установил строжайшую финансовую дисциплину. Конечно, можно утверждать, что жесткий контроль со стороны Зоннеборна был совершенно необходим. Ведь финансовые вопросы явно не были сильной стороной основателя компании. Однако к середине 60‑ х годов финансовые структуры, созданные Зоннеборном, казались неуместными и неестественными для растущей быстрыми темпами сети предприятий быстрого питания. Не следует забывать, что только одно из них потерпело неудачу.

Вместо того чтобы по мере расширения финансовой базы «Макдоналдса» открывать с каждым годом все больше ресторанов, Зоннеборн делал прямо противоположное. В 1962 году он санкционировал открытие рекордного количества предприятий – 116, так как в тот год у «Макдоналдса», получившего заем в полтора миллиона долларов, средств было вполне достаточно. Однако каждый год в течение последующих трех лет Зоннеборн сокращал количество вновь строящихся предприятий. Меньше всего предприятий было открыто в 1965 году, именно тогда, когда «Макдоналдс», став акционерной компанией, расширил свои финансовые горизонты. Именно в тот момент, когда большинство компаний «включают высокую скорость», Зоннеборн отсоединил мотор от колес. В конце 1965 года «Макдоналдс» был в несколько раз крупнее большинства своих конкурентов. Он имел уже 731 предприятие. Однако в тот год был открыт лишь 81 новый ресторан, тогда как в 1964 году их число составляло 107.

Эти цифры были бы еще меньше, если бы не группа молодых людей Рэя Крока на Западном побережье, работавших как одержимые. С благословения Крока они открыто игнорировали ограничения, установленные Зоннеборном на рост количества предприятий и на расходы на недвижимость. Крок и его калифорнийские управляющие стали приобретать площади под новые заведения, выплачивая за них более высокие суммы, чем где‑ либо еще в стране, иногда более чем вдвое превосходя предел в 50 000 долларов, установленный Зоннеборном. В какой‑ то степени это объяснялось тем, что собственность в Калифорнии была дороже. Но немалую роль играло и то, что Крок настаивал на приобретении только самых выгодных земельных участков под новые рестораны, чего управляющие в других регионах страны не могли позволить себе.

Кроме того, Крок расширял свою группу по недвижимости в Калифорнии гораздо быстрее, чем Зоннеборн в Чикаго. Поэтому замедления темпов строительства, наблюдавшегося повсеместно, в Калифорнии не произошло. В период с 1964 по 1967 год, когда Зоннеборн принимал меры, направленные на сокращение количества вновь открываемых предприятий, калифорнийской группой Крока была открыта треть всех новых ресторанов «Макдоналдс», появившихся в США. Словом, в то время, как Крок придавал «Макдоналдс‑ Запад» динамизм, Зоннеборн тормозил развитие «Макдоналдс‑ Восток».

Различия между «Макдоналдс‑ Запад и» «Макдоналдс‑ Восток» не сводились лишь к вопросу о путях развития. Создавалось даже впечатление, что идет процесс становления двух отдельных компаний. «Макдоналдс‑ Восток» бью более формализированным. «Макдоналдс‑ Запад» вел свои дела раскованно и неформально. «Макдоналдс‑ Запад» был готов рисковать, «Макдоналдс‑ Восток» стремился всячески оградить себя от риска. Методы руководства Зоннеборна подавляли экспериментаторство, Крок поощрял его. Даже отношения между управляющими отражали различия между Кроком и Зоннеборном. «В Калифорнии среди работников царил дух единства, они встречались в выходные дни в неформальной обстановке почти каждую неделю, – говорит Тернер. – А в Чикаго такого рода встречи прекратились сразу же после отъезда Рэя».

«Макдоналдс» на Западном побережье стал опытной лабораторией для проверки новых концепций, особенно в области дизайна и строительства. Крок очень хотел, чтобы драйв‑ ин'ы, торгующие гамбургерами, производили впечатление респектабельности, и поэтому он не жалел денег на благоустройство территории, посадку деревьев и цветов, благодаря чему его предприятия выглядели более привлекательно, чем предприятия быстрого питания конкурентов, да и рестораны «Макдоналдс» в других регионах страны. Вдоль тротуаров и по периметру территории всех заведений была установлена красивая подсветка, сглаживавшая резкость неоновых букв на зданиях. Складские помещения и помещения, где собирались отходы, были закрыты декоративными стенами. Новые строительные материалы, такие как адобитовые плиты, камень, кирпич, на внешнихстенах новых ресторанов начали вытеснять стандартную красно‑ белую плитку.

Но, быть может, самым существенным отходом от традиции стало появление просторных внутренних двориков, в которых устанавливались столики под навесами и стулья. В некоторых ресторанах и раньше, в начале 60‑ х годов, у входа, огороженного застекленными металлическими рамами, устанавливался стол и несколько стульев. Но до появления в новых ресторанах внутренних двориков, в которых могли разместиться многочисленные посетители (такие стала строить западная группа под руководством Крока), предприятия «Макдоналдс» оставались в основном драйв‑ ин'ами. Еду из них или забирали, или съедали в машинах на стоянке. Появление привлекательно подсвеченных, красиво оформленных внутренних двориков изменило восприятие предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии: из драйв‑ ин'ов они превратились в рестораны. А благодаря теплому климату Южной Калифорнии открытым внутренним двориком можно пользоваться круглый год.

Конечно, Рэй Крок формально располагал достаточными полномочиями, чтобы, несмотря на возражения Зоннеборна, отдавать распоряжения о распространении по всей стране тех изменений, которые были внедрены в Калифорнии. Но Крок был слишком прагматичен для того, чтобы идти на риск неизбежной конфронтации в среде руководства. Он предпочитал вести за собой силой примера, а не приказа, и Калифорния давала образец оригинального мышления, которое Крок хотел распространить на всю структуру «Макдоналдса». «Всем нам, сохранявшим лояльность по отношению ко многим из тех, кто работал в Чикаго, приходилось очень нелегко, – вспоминает Джим Кун, в то время работавший директором по кадрам на Западном побережье. – Рэй не проявлял никакой неприязни. Но он стал считать многих из чикагских работников бюрократами. И он часто повторял: «Если парни скажут тебе – не делай того‑ то, – все равно сделай то, что хочешь». Крок не хотел раздела компании. Он шел своим путем, говоря себе: «Со временем и они последуют этому примеру».

Тем не менее размежевание между управляющими, лояльными Кроку, и управляющими, подчиненными непосредственно Зоннеборну, произошло. В такой ситуации особенно неуютно чувствовали себя управляющие из Калифорнии, поскольку все предлагавшиеся ими нововведения должны были получить одобрение в штаб‑ квартире компании в Чикаго. Роберт Папп, управляющий по строительству, переведенный Кроком в Калифорнию из Чикаго, вспоминает, как приходилось ему балансировать между двумя противостоящими силами «на туго натянутой проволоке». «Рэй хотел действия и прогресса, а Чикаго погряз в волоките, – говорит Папп. – С одной стороны, Рэй все время требовал от меня перемен, нового в структуре, а с другой – из Чикаго мне запрещали что‑ либо менять. Рэй говорил втаких случаях: «Плюнь на Чикаго. Я говорю тебе: сделать нужно вот так».

Папп старался искать любые оправдания своим новшествам в строительстве, иногда вводя штаб‑ квартиру в Чикаго в заблуждение, говоря, что определенные изменения в проекте продиктованы принятыми в Калифорнии правилами и традициями. Однако было ясно, что Зоннеборн не одобрял нововведений на Западном побережье. Его позиция была проста: к чему вся эта чехарда с базовым проектом, который и так оправдывает себя, тем более что все эти нововведения стоят дополнительных расходов?

В конечном счете наступил момент, когда Крок не мог больше терпеть сопротивления Чикаго всем попыткам усовершенствовать проект. Он отправил Паппа в Уинди‑ Сити в качестве кандидата на пост вице‑ президента «Макдоналдса» по строительству для собеседования с Зоннеборном. Конечно, сам Крок одобрил назначение Паппа на этот пост, но в качестве жеста доброй воли он предоставлял Зоннеборну возможность самому сделать назначение. Рано утром, как и было условлено, Папп появился в приемной Зоннеборна, где прождал весь день. Но он так и не был принят. То же самое повторилось на следующий день.

К полудню раздражение Паппа достигло предела, и он взял такси до аэропорта О'Хара и вернулся в Калифорнию. «Какого черта ты здесь делаешь?» – воскликнул Крок, увидев Паппа. Папп рассказал Кроку об унижении, которому подверг его новый босс. Крок немедленно позвонил Зоннеборну и, не выбирая выражений, высказал все, что думал об этой истории. «Офис Рэя находился в другом конце коридора. Но я слышал каждое слово, которое он прокричал в трубку», – говорит Папп.

Через неделю Папп был вновь в Чикаго и готовился приступить к исполнению новых обязанностей. Прошло всего три года с того момента, как из чикагской штаб‑ квартиры он перебрался на Западное побережье, но у Паппа было такое ощущение, что он вернулся в совершенно другую компанию. «Когда вам нужно было что‑ то, нужны были люди, которые могли бы сделать что‑ то новое, их просто невозможно было найти, – вспоминает Папп. – Отношение к новым идеям было таким: «Так делать этого нельзя».

Философия сопротивления нововведениям насаждалась в штаб‑ квартире компании все более усложнявшейся системой отчетности, которая не давала предпринимателям никакой возможности принимать самостоятельные решения. Джерри Ньюмен, который, будучи главным бухгалтером, особенно хорошо видел, как бюрократизм и волокита все больше поражали компанию, вспоминает: «В эру Зоннеборна контролировалось все. Мы были финансовой организацией, и все то, что мы делали, должно было способствовать получению прибыли на капитал. На все должен был быть представлен подписанный и удостоверенный второй подписью заказ на поставку. Боб Риан (заведующий финансовым отделом) и Дик Бойлан (управляющий финансами) изучали каждый контракт по сделкам с недвижимостью. Иногда бумаги лежали на столах у работников неделями, потому что человек способен справиться лишь с определенным объемом работы, и не больше».

Однако не все в Чикаго противились новому. Там все еще оставались люди, поддерживавшие Крока, и самым надежным его последователем был Фред Тернер. Стратегия Зоннеборна, направленная на сохранение status quo, все больше угнетала его, и медленно, но верно Тернер погружался в депрессию. В связи с созданием в начале 1965 года пяти региональных отделений компании многие повседневные управленческие функции, которые раньше выполнял Тернер, перешли к отделениям, и на рабочий стол Тернера стало поступать меньше и меньше бумаг, что полностью шло вразрез с тем стилем работы, к которому он привык. Настоящие дела свершались в Калифорнии, а она и особенно Рэй Крок, которого Тернер глубоко уважал, были далеко.

Никому ничего не говоря, Тернер стал обдумывать полученные им приглашения перейти на работу в другие компании индустрии быстрого питания, а также выгодные предложения от некоторых крупных франчайзи «Макдоналдса». Всю свою жизнь Тернер проработал в «Макдоналдсе». Работники чикагской штаб‑ квартиры знали его как славного малого, который в глазах основателя компании не мог совершить ничего плохого. И то, что он обдумывал возможность ухода из компании, убедительно показывало, что моральное состояние сторонников Крока в Чикаго упало до самого нижнего уровня.

Были периоды, когда Тернер, видимо, думал, что Крок считает его консерватором потому, что он работал в «Макдоналдс‑ Восток». Несколько раз Крок упрекал Тернера за то, что тот выступал против его идей разработки новых продуктов, в особенности десертов, утверждая, что их включение в меню внесет разлад в работу ресторанов. Самый серьезный упрек был сделан Кроком публично в 1966 году во время рождественского ужина у Перлмана. Тернер упорно возражал против включения в меню предложенного Кроком клубничного пирожного, и терпению Крока пришел конец. В присутствии супруги Тернера Пэтти и двух десятков управляющих «Макдоналдса» Крок произнес слова, которые Тернер будет помнить всю жизнь. «Черт побери, ты становишься слишком упрямым, – резко сказал Крок. – Ты возражаешь против любого десерта, который я предлагаю. И вот теперь ты против пирожного. Вот что, Фред Тернер, это пирожное будет включено в меню, как бы ты ни сопротивлялся».

К концу десятиминутной тирады Крок настолько распалился, что стал стучать пальцем по груди Тернера. Сконфуженные управляющие покинули комнату. Тернер, на котором по такому случаю был смокинг, не смог вымолвить ни слова. Когда прием закончился, Тернер и Пэтти, ни с кем не простившись, уехали вместе с Литтоном Кокраном, франчайзи из Ноксвилла. Кокран, близкий друг Тернеров, приехал на прием вместе с ними, и они заранее условились, что, как только Тернер даст ему знать, что они провели в гостях достаточно времени и можно откланяться, они уедут. В машине никто не произнес ни слова, пока наконец молчание не прервал Кокран. «Фред, – сказал он, – по‑ моему, ты слишком задержался, тебе надо было дать мне знать о том, что нужно уходить, раньше».

Более мрачным в жизни Тернера был, по‑ видимому, лишь непродолжительный период работы коммивояжером в фирме «Фуллер Браш». Крок приклеил ему ярлык консерватора в вопросах новой продукции, а ведь Тернер, так же как и Крок, знал, что возможности, которые «Макдоналдс» действительно не использовал, были связаны с расширением не меню, а сети предприятий. «У меня было такое чувство, что Рэй оттолкнул меня, даже унизил», – вспоминает председатель «Макдоналдса». Его влияние не проявлялось столь ощутимо, как должно было проявляться. Я задавался вопросом: почему он позволяет нам плыть по течению? Сокращения расходов беспокоили меня. Время иллюзий кончилось».

И действительно, Тернер, как и другие сторонники Крока, вынужденные оставаться в Чикаго, все больше проникались уверенностью в том, что «Макдоналдс», соорудив великолепный фундамент, упускает блестящую возможность создать крупную общенациональную сеть предприятий быстрого питания. «Бургер шеф» и «Бургер кинг» развивались более быстрыми темпами и уже наступали на пятки лидеру индустрии гамбургеров. А Зоннеборн все чаще давал понять, что этот бизнес его не интересует. Если раньше, до того как «Макдоналдс» был преобразован в акционерную компанию, он работал по 12 часов в сутки, теперь его рабочий день составлял 5‑ 8 часов.

Мел Гарб, бывший многие годы франчайзи «Макдоналдса», вспоминает один эпизод. В 1966 году он, весьма рассерженный, пришел к Зоннеборну для того, чтобы выяснить, почему вместо трех обещанных Кроком новых ресторанов ему разрешили открыть в Детройте лишь один. Гарб знал, что вести переговоры с Зоннеборном очень непросто, и ожидал, что встреча выльется в шумное выяснение отношений. Гарб, сопровождаемый вице‑ президентом по предоставлению лицензий Эдом Будом, решительным шагом вошел в офис Зоннеборна, и представшая его глазам картина ошеломила его: Зоннеборн, страдавший от очередного приступа радикулита, полулежал в кресле. «Мой ответ – нет, – пошутил Зоннеборн. – В чем дело, Мелвин?»

«Вы все тут – лжецы», – бросил Гарб Зоннеборну, собираясь с духом для скандала, который, он не сомневался, сейчас разразится. Но Зоннеборна как будто подменили. «Я никогда не обманывал вас», – ответил он спокойно и тем самым обезоружил Гарба. Ведь так оно и было на самом деле. Однако Гарб не сдавался. «Рэй обещал мне несколько предприятий в Детройте, – заявил он. К тому времени он был управляющим шести ресторанов в Сагино, штат Мичиган, городе, находящемся в 75 милях к северу от Детройта. – Вот лицензия на одно заведение. Что прикажете делать – послать кого‑ нибудь туда только для того, чтобы открыть один ресторан?»

Зоннеборн не стал спорить. Вместо этого он дал распоряжение Буду предоставить Гарбу право приоритета на приобретение лицензии на любое новое предприятие, которое «Макдоналдс» построит в будущем в Детройте. Уже на протяжении многих лет «Макдоналдс» никому не предоставлял права на рестораны на всей территории крупных городов. Любому, кто хоть как‑ то верил в будущее «Макдоналдса», было ясно, что Зоннеборн тем самым дарил Гарбу целое состояние. Гарб получил от обычно неуступчивого Зоннеборна подарок, о котором он даже мечтать не мог. Во всем Детройте с пригородами было всего 14 ресторанов «Макдоналдс», и Гарб получил возможность приобрести лицензии на любые новые предприятия, которые могли быть построены, если на рынке возникнет потребность в них.

Гарб тотчас же обратился с предложением к Тернеру стать управляющим всех детройтских предприятий «Макдоналдс», лицензии на которые будут выданы Гарбу, за что предоставлял долю в прибылях, равную 25 %. «Я охотно принял бы это предложение, – ответил Тернер Гарбу, – но с учетом того, как пойдут дела компании. Если меня попросят вернуться, чтобы спасти «Макдоналдс», мне придется вернуться». Гарб был поражен. «Ему там все опротивело, мы делаем ему такое предложение, а он отказывается, – говорил Гарб своему партнеру‑ франчайзи Гарольду Штерну. – Нормальный человек способен на это?» (В 1968 году Гарб и Штерн продали компании «Макдоналдс» все свои предприятия в Мичигане и Неваде, а также детройтскую национальную лицензию за 2, 5 миллиона долларов. На территории Детройта с пригородами, которую некогда контролировали Гарб и Штерн, в настоящее время насчитывается 139 ресторанов «Макдоналдс».)

Тернер не принял предложения Гарба, поскольку видел, что отношения между Кроком и Зоннеборном становились все более напряженными. Что‑ то должно было произойти, причем скоро. Становилось все более очевидным, что, по мнению Зоннеборна, «Макдоналдс» достиг максимально возможной степени проникновения на рынок. Но такое мнение расходилось со взглядами Крока, считавшего, что компания только начинает осваивать рынок быстрого питания.

После затишья 1965 года строительство новых ресторанов пошло все более быстрыми темпами: в 1966 году было построено 126 предприятий, что более чем на 50 % превосходило показатель предыдущего года. Управляющие Крока хотели, чтобы эта тенденция продолжалась и в 1967 году, но Зоннеборна подобные планы не особенно привлекали. Опасаясь серьезного спада в экономике страны, он вновь нажал на тормоза, сократив в конце 1966 года штат сотрудников, занимавшихся сделками с недвижимостью. Эта мера неизбежно вела к тому, что в 1967 году «Макдоналдс» смог бы открыть гораздо меньше заведений, чем в 1966 году. Уже одного этого было достаточно, чтобы привести Крока в ярость. Однако Зоннеборн в конце лета 1966 года еще подлил масла в огонь, публично предсказав экономический спад и снижение прибылей «Макдоналдса». В течение последовавших за этим заявлением двух недель курс акций «Макдоналдса» упал более чем на семь пунктов. По словам Тернера, «Рэй чуть было не лопнул от злости».

Казалось, что Зоннеборн противопоставил себя всей системе «Макдоналдса», созревшей для быстрого роста. Специалисты по недвижимости в каждом из пяти региональных отделений компании нашли десятки мест, где могли быть открыты новые предприятия. Региональная телереклама, финансируемая новыми кооперативами франчайзи, в достаточной степени стимулировала спрос потребителей, и поэтому строительство многочисленных новых ресторанов было вполне оправданным. На протяжении первой половины 60‑ х годов среднегодовой объем продаж в расчете на одно предприятие стабильно держался на уровне 200 000 долларов. Но в 1966 году этот показатель резко вырос и достиг 275 000 долларов, иными словами, средний показатель трех предшествовавших лет оказался превышен более чем на 40 %. С помощью рекламы «Макдоналдс» открыл для себя новые сегменты рынка. Этот успех побуждал конкурентов форсировать свой рост, а другие компании предпринимать попытки проникновения во внезапно ставший столь популярным бизнес, каковым являлась индустрия быстрого питания.

В подобной ситуации Зоннеборн, предпринимая шаги по сокращению расходов, казалось, утратил чувство реальности. «Мы сворачивали свою деятельность, и это было совершенно противоестественно, – вспоминает Тернер. – Те, кто следил за рынком, понимали, что так поступать нельзя. Мы старались понять финансовые аргументы Хэри, но они казались нам бессмысленными. Он говорил о том, что депрессия почти наступила, и мне он стал представляться человеком, расстраивавшим все наши планы».

Хотя сторонники Крока считали, что Зоннеборн утрачивал даже ту слабую веру в бизнес на гамбургерах, которую он имел прежде, сам президент «Макдоналдса» взял курс на свертывание деловой активности исключительно из экономических соображений. Его страхи перед грядущим спадом были реальными, и более, чем кто‑ либо другой в компании, Зоннеборн знал, насколько уязвимым в условиях спада мог бы оказаться «Макдоналдс». «Меня беспокоила потенциальная уязвимость «Макдоналдса» в случае спада, – объяснял Зоннеборн многие годы спустя. – У нас был большой долг. Весь наш рост происходил за счет средств, взятых в кредит. И если бы всего несколько ресторанов стали работать убыточно, мы столкнулись бы с серьезными проблемами. Зачем рисковать, если можно избежать риска?»

Не один Зоннеборн считал, что экономика движется к спаду и что консервативный план роста в тот период был более предпочтительным. Страна прошла через полосу экономического роста, который оказался беспрецедентным за всю послевоенную историю. Но росли опасения, что экономика «перегрелась». Темпы роста учетных ставок и инфляция, невысокие по меркам 70‑ х годов, достигали показателей, о которых бизнесмены того времени даже не слыхали.

Одним из таких озабоченных бизнесменов был Аллен Сталтс, директор компании «Макдоналдс», ставший впоследствии председателем «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго». Последний находился в ряду тех банков, которые первыми предоставили «Макдоналдсу» займы. Подобно другим, Сталтс понимал, что в долгосрочной перспективе «Макдоналдс» обладает большим потенциалом. Но он был согласен с Зоннеборном в том, что экономика движется к глубокому спаду, который, как бы эффективно ни работали рестораны, может крайне серьезно отразиться на «Макдоналдсе», имевшем крупные долговые обязательства. Сталтс был финансовым советником Зоннеборна, которому тот очень доверял, и оба они пришли к выводу, что, если темпы роста 1966 года сохранятся, в случае наступления спада в 1967 году «Макдоналдс» может оказаться компанией с чрезмерно завышенной оценкой акций. «Финансовые резервы «Макдоналдса» были равны практически нулю, и пауза в темпах роста в тот период представлялась оправданной, – поясняет Сталтс. – Хэри и я хотели укрепить компанию в финансовом отношении с тем, чтобы у нас была база для ускоренного роста в дальнейшем. Мы отказывались от дополнительного роста, но взамен мы получали уверенность в том, что сможем перенести экономический шок».

И хотя этот экономический шок пришел только через три года, тогда, когда компания стала достаточно мощной для того, чтобы пережить его, Сталтс до сих пор считает, что планировавшееся Зоннеборном на 1967 год уменьшение деловой активности было оправданно. «Разве плохо иметь страховку на случай смерти, даже если в пределах периода действия страхового полиса вы и не умрете?» – спрашивает он.

Но даже внутри «Макдоналдса» некоторые обстоятельства подтверждали оправданность предпринимавшихся шагов по сокращению расходов. Об этом, например, свидетельствовали показатели эффективности работы ресторанов. Средние объемы продаж росли. Однако в результате увеличения компании в течение предшествовавших нескольких лет появилось значительное количество предприятий (в основном на изолированных или слаборазвитых рынках), которые работали убыточно или едва покрывали расходы. Отчасти эта проблема предопределялась падением после переезда Рэя Крока в Калифорнию качества выбора лиц, которым предоставлялась лицензия. С 1961 до начала 1964 года «Макдоналдс» открыл 335 новых ресторанов, тем самым более чем удвоив количество своих предприятий. Но отдел лицензий компании явно не справлялся с задачей поиска компетентных франчайзи для всех этих ресторанов. Отдел «решил» проблему, снизив планку требований, которые с такой тщательностью были определены Кроком. Несмотря на проблемы, которые возникали на начальном этапе у основателя компании и его другей из «Роллинг грин кантри клаб», инвесторы вновь стали получать лицензии. Более того, некоторым желающим лицензии предоставлялись лишь на том основании, что они так или иначе были связаны с бизнесменами, уже имевшими лицензии. Кандидатам, не обладавшим достаточным капиталом, предоставлялись льготы в виде пониженной лицензионной платы. Тем же, у кого денег было достаточно, просто предоставляли лицензии, и слишком много вопросов не задавалось. «Опыт подсказывал Рэю, какими качествами должен обладать человек для того, чтобы наладить эффективную работу ресторанов «Макдоналдс». И, поговорив с кандидатом полчаса, он мог определить, имеет ли тот такие качества или нет», – говорит Дж. Кеннет Пропс, 91‑ летний директор отдела лицензирования компании. Пропс начал свою вторую карьеру в бизнесе в 1962 году, когда перешел с должности управляющего по маркетингу компании «Стэндард ойл оф Индиана» в отдел недвижимости «Макдоналдса». «Но те, кто стал заниматься выдачей лицензий после того, как Рэй уехал на Запад, имели лишь смутное представление о том, как следует проверять франчайзи», – заметил Пропс.

К началу 1964 года эта проблема стала настолько серьезной, что Зоннеборн был вынужден создать так называемый отдел сотрудников в белой спецодежде (по аналогии с подметальщиками улиц, носящих белые комбинезоны), во главе которого он поставил Пропса. Зоннеборн попросил Пропса продать 24 ресторана «Макдоналдс», каждый из которых приносил в среднем 1000 долларов убытков в месяц. Все они принадлежали компании, одни потому, что сами «выбросили полотенце»[25]и пришлось отказаться от них, другие – потому, что отдел лицензирования не смог найти для них франчайзи. Результатом поисков покупателей, длившихся целый год, стала продажа всего двух убыточных предприятий. К счастью, шестью годами ранее для спасения ресторана, приобретенного «Макдоналдсом» у Мило Крока, Зоннеборн ввел тактику так называемых договоров аренды сооружений, и теперь Пропс прибегнул к этому средству для того, чтобы решить стоявшую перед ним проблему. Он не стал продавать оставшиеся 22 заведения, а нашел управляющих, пожелавших на выгодных условиях аренды и при гарантийном взносе лишь пять тысяч долларов, что составляло треть от обычного гарантийного взноса, взять ресторан в аренду. «Тем не менее, исходя из опыта работы отдела „подметальщиков“, у Зоннеборна были основания для сокращения объемов нового строительства, – говорит Пропс. – Он просто не видел, что реальная проблема заключалась не в отсутствии рынка для новых предприятий, а в неспособности отдела лицензирования найти подходящих франчайзи».

Однако Зоннеборн пошел бы на конфликт с Кроком даже и в том случае, если бы не существовало обстоятельств, заставлявших опасаться наступления экономического спада, и если бы все предприятия работали эффективно. Крок был готов поставить на карту все, что компания приобрела, ибо он был убежден в том, что ускоренные темпы роста почти наверняка обеспечивали успех. Зоннеборн придерживался прямо противоположного мнения. «Когда создается компания, деньги занимают с единственной целью – достичь такого положения, когда можно выплатить долги, – говорит Зоннеборн. – Когда у нас не было денег и мы пользовались средствами, принадлежавшими другим, мы ничего не теряли, идя на риск, связанный с ростом. Но когда мы стали рисковать собственными деньгами, это было уже неприемлемо для меня. В таком случае тот, кто играет в чет‑ нечет (стремясь обеспечить рост), по существу играет в русскую рулетку».

В итоге Зоннеборн в начале 1967 года разработал долгосрочный план, который предусматривал «упорядоченный рост» количества новых предприятий даже в период улучшения экономического положения после ожидавшегося спада. В соответствии с планом в течение последующего десятилетия каждый год следовало открывать 200 ресторанов. По подсчетам Зоннеборна, такой рост «Макдоналдс» мог полностью финансировать за счет собственной денежной наличности. К концу этого срока, как надеялся Зоннеборн, «Макдоналдс» будет располагать значительными средствами в банке и не иметь ни цента долга. Единственным недостатком этого плана было то, что в нем совершенно не учитывался потенциал «Макдоналдса»: к концу 1977 года, по плану Зоннеборна, компания должна была иметь около 3000 ресторанов, то есть на 2000 меньше, чем она в действительности имела к тому времени.

Крок воспринял предпринятые Зоннеборном шаги по свертыванию строительства как доказательство недооценки президентом «Макдоналдса» всего того, чего компания уже достигла в налаживании работы предприятий, и как неверие в ее будущее. Годы спустя Крок признал существование у него с самого начала подозрения в том, что различия во взглядах на перспективы компании когда‑ нибудь станут причиной их разрыва с Зоннеборном партнерских отношений. «Деньги меня ничуть не волновали, – говорил Крок, – а к прибыли я относился как к чему‑ то само собой разумеющемуся. Я хотел только одного – сделать «Макдоналдс» лидером индустрии гамбургеров. В этом для меня была заключена поэзия. Но Хэри до мозга костей был финансистом. Он ничего не понимал в гамбургерах. Я не мог с ним разговаривать, потому что он был не в состоянии говорить о гамбургерах. Именно поэтому мы все больше расходились в разные стороны. Меня пугало то, что Хэри превращал «Макдоналдс» в холодный, расчетливый бизнес».

В конце концов именно успех, во имя достижения которого оба партнера потратили так много сил и энергии, и разъединил их. Пока «Макдоналдс» был вынужден бороться, Зоннеборн и Крок были в равной мере одержимы стремлением обеспечить рост компании. Но как только компания добилась определенных финансовых успехов, желание Зоннеборна сделать еще больше денег уже не соответствовало стремлению Крока продать еще больше гамбургеров. «Хэри стал заниматься этим бизнесом потому, что хотел заработать деньги, и когда они к нему пришли, он вышел из игры», – говорил Крок. Напротив, Крока, продолжавшего работать в компании до самой смерти, последовавшей на 81‑ м году, влекли не сотни миллионов долларов, которые он заработал. Состояние его целиком и полностью зависело от того, что думали о «Макдоналдсе» потребители. За год до смерти Крок утверждал: «Если я доживу даже до 100 лет, я все равно каждый день буду приходить сюда (в офис)».

Серьезные разногласия между Зоннеборном и Кроком возникали в 1966 году не только в связи с проблемой развития компании. Причиной одного из конфликтов стала цена гамбургера, остававшаяся, как это ни удивительно, неизменной – 15 центов – в течение почти двух десятилетий. В связи с инфляцией Крок предложил повысить цену гамбургера до 18 центов. Он был уверен, что благодаря высокому качеству обслуживания и продуктов потребители сохранят верность «Макдоналдсу». Зоннеборн возражал, говоря, что 15‑ центовая цена гамбургера – это один из главных компонентов притягательной силы «Макдоналдса» и что изменение формулы маркетинга, обеспечивавшей успех компании, – это безрассудство. Поскольку ни один из них ни на йоту не желал изменять свою позицию, оставался всего один путь решения конфликта, способ, к которому руководители компании прибегают лишь в самых крайних случаях. Зоннеборн решил вынести свои разногласия с Кроком по поводу цены гамбургера на совет директоров «Макдоналдса».

В последние годы советы директоров корпораций принимают более активное участие в определении их политики. В середине 60‑ х годов их роль сводилась просто к формальному одобрению уже принятых решений. И в то время казалось невероятным, чтобы кто‑ нибудь решился вынести на совет директоров разногласия по вопросам управления компанией. Одно то, что Крок и Зоннеборн допускали саму возможность рассмотрения конфликта по поводу цены гамбургера на заседании директоров, было показателем исключительной серьезности этого конфликта. «Вместо того чтобы выяснить отношения с Рэем с глазу на глаз, – говорит Тернер, – Хэри совершил ошибку, решив дать бой Кроку на совете директоров».

Когда было принято решение о том, что конфликт между Зоннеборном и Кроком будет обсуждаться на совете директоров, отношения между ними стали хуже, чем когда‑ либо прежде. Оба попросили Джерри Ньюмена провести экономический анализ проблемы цены гамбургера. Тот и другой намеревались использовать результаты анализа для обоснования своей позиции на заседании совета. Из этого затруднительного положения Ньюмен нашел единственный практический выход: он составил два аналитических документа, в одном из которых содержался вывод о целесообразности повышения цены гамбургера, в другом – о нежелательности этого шага.

Заседание совета директоров приняло почти сюрреалистический поворот после того, как Зоннеборн, озабоченный необходимостью утверждения его позиции по вопросу о цене гамбургера и других спорных проблем, настоял на том, чтобы весь ход заседания записывался на магнитофонную ленту. Когда об этом стало известно в компании, для всех прояснилось, что конец близок. «В «Макдоналдсе» мы жили как небольшое открытое общество. Идея записывать на магнитофон то, что кто‑ то говорил, была совершенно чуждой нам», – вспоминает Тернер.

Но еще более необычной оказалась позиция, которую занял на заседании совета директоров Рэй Крок. Он предпринимал отчаянные попытки найти сторонников. Хотя после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию ее основателю принадлежало 43 % ее акций, совет директоров был явно настроен в пользу Зоннеборна. Главное внимание Крок всегда уделял работе предприятий, и поэтому он никогда особенно не вникал в работу совета директоров. Зоннеборн, а не Крок направлял и определял административную деятельность корпорации, и поэтому совет директоров состоял из людей, чей образ мышления был гораздо ближе взглядам президента, чем председателя «Макдоналдса».

Кроме Крока и Зоннеборна в совет входили еще два человека, для которых «Макдоналдс» был своей компанией, своим делом, – Дик Бойлан, правая рука Зоннеборна в финансовых вопросах, и Джун Мартино, выступавшая в трудной роли посредника между двумя руководителями компании. Два члена совета со стороны – Аллен Сталтс из «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго» и Ли Стэк из «Пэйн Уэббер», консультанты по финансовым вопросам, близкие Зоннеборну люди, – были рекомендованы в совет самим Зоннеборном. «На самом деле в совете не было ни одного человека, на поддержку которого Рэй мог бы рассчитывать», – отмечает Дональд Лабин, в настоящее время один из директоров «Макдоналдса» и партнер чикагской адвокатской фирмы «Зонненшайн, Карлин, Нат энд Розенталь», представляющей интересы «Макдоналдса».

В прошлом в течение определенного периода времени «Макдоналдс» пользовался услугами фирмы Лабина, но в начале 60‑ х годов Зоннеборн предпочел другую чикагскую адвокатскую фирму – «Чэпмен энд Катлер», и счет «Макдоналдса» в фирме Лабина был закрыт. Однако «Чэпмен энд Катлер» считалась фирмой Зоннеборна. Поэтому, когда в 1966 году управленческую структуру «Макдоналдса» охватил кризис, Крок обратился за правовой помощью к Лабину. История того, как Лабин стал директором «Макдоналдса» и в его фирме был вновь открыт престижный счет «Макдоналдса», показывает, насколько потенциально важны даже поверхностные отношения со специалистами в той или иной сфере. Вскоре после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Лабин слегка приоткрыл для себя двери «Макдоналдса», хотя тогда сотрудничество с ней, казалось, не сулило особенных выгод. Все началось с того, что однажды ему позвонила Джун Мартино. Один из ее приятелей хотел получить ответ на простой вопрос: как долго он должен был прожить в штате Невада, чтобы получить там свидетельство о браке? Лабин связался с клерком одного из округов Невады и через пять минут, позвонив Мартино, дал ответ на ее вопрос. Та быстрота, с которой Лабин предоставил ей необходимую информацию, произвела на Мартино впечатление, и некоторое время спустя она попросила Лабина составить ей завещание, а затем Лабин получил и гораздо более выгодный заказ – составить завещание Рэя Крока.

Вскоре Лабин вел все личные юридические дела Крока, а в январе 1967 года он получил предложение, о котором адвокаты корпораций могут только мечтать. Лабину было известно о проблемах в отношениях Крока и Зоннеборна. Тем не менее телефонный звонок Рэя Крока, разыскавшего его в Нью‑ Йорке, куда Лабин приехал по делам, был для него полной неожиданностью. Крок наконец решил действовать. «У меня проблема с Хэри, – заявил он Лабину. – Он хочет отойти от дел, и я тоже хочу этого. Я хотел бы, чтобы вы договорились с ним об условиях. Вы теперь новый юрисконсульт компании».

Лабин был ошеломлен. Ему было всего 33 года, и должно было пройти еще несколько лет до того, как он сможет стать полноправным партнером в своей фирме. Но на Крока квалификация молодого адвоката произвела благоприятное впечатление, и он без колебаний назначил Лабина одним из директоров «Макдоналдса», что явилось первым шагом по укреплению позиций Крока в совете директоров.

Сколько‑ нибудь реальной опасности того, что Зоннеборну удастся организовать дворцовый переворот, не существовало. Крок продолжал оставаться владельцем более 40 % акций компании, и в случае открытой конфронтации Крок и симпатизирующие ему акционеры, несомненно, одержали бы легкую победу. Однако, хотя Крок совершенно однозначно хотел ради сохранения динамизма развития компании, чтобы Зоннеборн оставил свой пост, публичный конфликт по вопросам политики развития «Макдоналдса» никак не входил в его планы. Для смещения Зоннеборна председателю «Макдоналдса» нужно было соответствующим образом настроить совет директоров.

В силу того, что Крок не придавал особого значения совету директоров компании, главой которой являлся, и не предпринимал никаких шагов по усилению своего влияния в совете (это была ошибка), он оказался в трудном положении. Если бы встал вопрос об увольнении Зоннеборна, решение об этом мог бы принять только совет директоров, членам которого был ближе Зоннеборн, а не Крок. Ясно, что для совета в его тогдашнем составе подобный шаг дался бы отнюдь не просто. «Рэй видел, что в совете у него союзников нет, – вспоминает Лабин. – Совет должен был принять решение об увольнении Хэри, а ведь в тот момент к этому желанию Рэя его члены относились без особой симпатии».

С этим мнением Лабина согласны не все директора. Аллен Сталтс из «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго», считавшийся союзником Зоннеборна, категорически утверждает, что никто и никогда не сомневался, что совет директоров поддержит Крока. И если бы возникла необходимость голосования по предложениям Крока и Зоннеборна, касавшихся любых вопросов, заявляет Сталтс, он и другие члены совета однозначно приняли бы сторону председателя компании. «Совет не был на стороне Зоннеборна, – утверждает Сталтс. – Он поддерживал политику финансовой стабильности Зоннеборна. Если бы темпы роста, на которых настаивал Рэй, сохранились, «Макдоналдсу» никогда бы не удалось создать финансовую базу для последующего быстрого роста. Но ведь компанию создал Рэй Крок. Его идеи, его философия были разумны, и поэтому совет целиком и полностью поддерживал их. Утверждения о том, что это было не так, совершенно нелепы».

Как бы то ни было, Крок чувствовал, что имеет дело с советом директоров, находящимся под контролем Зоннеборна. Поэтому он был полон решимости изменить персональный состав совета, чтобы добиться его более благосклонного отношения к своим намерениям. Когда Крок попросил Лабина порекомендовать других кандидатов на посты директоров компании, тот предложил Дэвида Уоллерстейна, бывшего президента компании «Бэлабан энд Катц», владевшей сетью кинотеатров и являвшейся предшественницей корпорации «Плитт театерс». Уоллерстейн казался идеальным кандидатом. Как и Крок, он был предпринимателем. Более того, бизнесом, которому он посвятил себя, была индустрия развлечений. Виртуозность, с которой Уоллерстейн умел привлечь внимание к своему делу, не могла не восхищать Крока. Кроме всех прочих своих достоинств, Уоллерстейн имел опыт работы в совете директоров такой крупной компании, как Эй‑ би‑ си, в который он вошел после того, как она приобрела «Бэлабан энд Катц». После непродолжительной беседы Крок принял решение ввести его в совет директоров «Макдоналдса», что должно было существенно ослабить влияние в нем Зоннеборна.

Крок горел желанием вернуть себе полный контроль над своей компанией. Всем директорам было ясно, что Крок не собирается больше терпеть патовую ситуацию с Зоннеборном и что он созрел для проведения должностных перемещений в высшем управленческом эшелоне «Макдоналдса». В самый последний момент попытку спасти отношения Крока и Зоннеборна предпринял директор Аллен Сталтс. Встретившись с Кроком с глазу на глаз, Сталтс пытался убедить его, что уход такого талантливого финансиста, как Зоннеборн, окажется невосполнимой потерей для компании и что Кроку неизбежно придется искать ему замену на стороне. «Кто‑ то ведь должен управлять компанией, Рэй, – говорил Сталтс. – Вы назначили Хэри президентом потому, что сами не хотели заниматься повседневными проблемами управления компанией, и Хэри доказал, что он – компетентный президент».

Этот вопрос Крок и Сталтс обсуждали несколько раз за обедом, и в конце концов Сталтсу стало ясно, что Крок на примирение не пойдет. «Все зашло чересчур далеко, – мрачно резюмировал Крок. – Хэри должен уйти».

«Но кто же займет его место?» – спросил Сталтс. Крок не колебался ни секунды. «Мы поставим на его место Фреда Тернера, – незамедлительно последовал ответ. – У него есть голова на плечах, он может всему научиться. Он справится».

После всех своих маневров в совете директоров, преследовавших цель наилучшим образом подготовиться к предстоящей окончательной схватке с Зоннеборном, Крок вдруг обнаружил, что его партнер и не собирался бороться. Он был готов просто подать в отставку. Годом раньше Зоннеборн подавал заявление об отставке, ссылаясь на радикулит. Тогда Крок отказался удовлетворить его просьбу. Но в начале 1967 года, когда Зоннеборн вновь заявил о своем намерении оставить свой пост, основатель компании не заставил просить себя дважды. По версии Крока, которую он излагал впоследствии, он уволил Зоннеборна. Но в действительности его бывший партнер не доставил ему этого удовольствия. Зоннеборн признает сейчас, что у него пропал интерес к управлению «Макдоналдсом».

«Я добился всего, чего хотел добиться в компании, и мне захотелось прожить оставшиеся мне годы спокойно».

Сегодня в «Макдоналдсе» едва ли кто‑ нибудь помнит Хэри Зоннеборна. Отчасти это объясняется тем, что в компании доминируют управляющие, для которых чуждо кредо Зоннеборна, по которому «Макдоналдс» – это компания, занимающаяся в первую очередь сделками с недвижимостью и лишь между прочим продающая еще и гамбургеры. Кроме того, Зоннеборн отказал самому себе в почетном месте в истории компании также и тем, что вынес «Макдоналдсу» свой личный вотум недоверия: он настолько утратил веру в «Макдоналдс», что в 1967 году, оставив свой пост, продал все принадлежавшие ему акции компании (после Крока Зоннеборн был самым крупным держателем акций «Макдоналдса»), получив за них, по оценкам, 12 миллионов долларов. Хотя Зоннеборн удачно реинвестировал вырученные деньги, он отказался от баснословно выгодных инвестиционных возможностей, которые предоставились бы ему, если бы он остался владельцем 170 000 (11 %) акций «Макдоналдса», принадлежавших ему к моменту преобразования компании в акционерную. В нынешних ценах это количество акций стоило бы около 720 миллионов долларов.

В душе Зоннеборна, которому шел пятьдесят второй год, отставка оставила горький осадок. Он уехал в Мобил и прекратил всякие отношения практически со всеми управляющими «Макдоналдса», а все его заслуги и достижения были просто вычеркнуты из анналов истории компании. Хотя никто другой, исключая Крока, не внес такого весомого вклада в создание фундамента «Макдоналдса», среди портретов управляющих компании, украшающих стены апартаментов руководителей «Макдоналдса», не было портрета Зоннеборна. Только в 1983 году Фред Тернер заказал портрет Зоннеборна для галереи портретов управляющих, что явилось первым шагом в сторону признания той роли, которую сыграл президент в истории компании. Но Тернер лучше, чем кто‑ либо другой, знал, что Крок никогда не меняет сложившегося у него мнения о людях, и поэтому портрет Зоннеборна был вывешен только после смерти Крока в январе 1984 года.

Отношения, сложившиеся к 1967 году между Тернером и Кроком, напоминали отношения отца и сына, и поэтому, когда Зоннеборн подал в отставку, всем было ясно, что Тернер станет его преемником. Сам Тернер практически принял решение уйти из компании и, казалось, не связывал своего будущего с «Макдональдсом». Хотя ему было всего 35 лет, никто другой не знал больше о системе быстрого питания «Макдоналдса» и никто другой, за исключением Крока, не имел такой веры в потенциальные возможности этой системы. Вместе с тем то, что делал Зоннеборн, никого не удручало так, как Тернера. В течение долгих месяцев Тернер пытался подавить в себе чувство горечи и разочарования, и на обеде в отеле «Уайтхолл», где Крок сообщил своему молодому протеже об отставке Зоннеборна и о том, что он займет его пост, чувства Тернера прорвались слезами, которые он не мог сдержать.

Это были слезы радости. С того самого дня, когда Крок взял Тернера на работу в компанию, он мечтал стать ее президентом. Но это были и слезы гнева, копившегося в его душе, потому что Крок постоянно оттягивал день окончательного выяснения отношений с Зоннеборном. «Черт побери, где же вы были раньше? – воскликнул Тернер. – Почему вы ничего не предпринимали?»

Едва ли Крок ожидал такой реакции. Но он понимал, что Тернер дает выход тому же чувству обиды и разочарования, которое сам Крок долгое время подавлял в себе. «Раньше было нельзя ничего сделать, – ответил Крок. – Для того чтобы разобраться с такими проблемами, нужно время».