The Organizational Levers of Motivation

Although fulfi lling all four of employees’ basic emotional drives is essential for any company, our research suggests that each drive is best met by a distinct organizational lever.

The reward system. The drive to acquire is most easily satisfi ed by an organization’s reward system—how effectively it discriminates between good and poor performers, ties rewards to performance, and gives the best people opportunities for advancement. When the Royal Bank of Scotland acquired NatWest, it inherited a company in which the reward system was dominated by politics, status, and employee tenure. RBS introduced a new system that held managers responsible for specifi c goals and rewarded good performance over average performance. Former NatWest employees embraced their new company— to an unusual extent in the aftermath of an acquisition—in part because the reward system was tough but recognized individual achievement.

Sonoco, a manufacturer of packaging for industrial and consumer goods, transformed itself in part by making a concerted effort to better meet the drive to acquire—that is, by establishing very clear links between performance and rewards. Historically, the company had set high business-performance targets, but incentives had done little to reward the achievement of them. In 1995, under Cynthia Hartley, then the new vice president of human resources, Sonoco instituted a pay-for- performance system, based on individual and group metrics. Employee satisfaction and engagement improved, according to results from a regularly administered internal survey. In 2005, Hewitt Associates named Sonoco one of the top 20 talent-management organizations in the United States. It was one of the few midcap companies on the list, which also included big players like 3M, GE, Johnson & Johnson, Dell, and IBM.

Culture. The most effective way to fulfi ll the drive to bond—to engender a strong sense of camaraderie—is to create a culture that promotes teamwork, collaboration, openness, and friendship. RBS broke through NatWest’s silo mentality by bringing together people from the two fi rms to work on well defi ned costsavings and revenue-growth projects. A departure for both companies, the new structure encouraged people to break old attachments and form new bonds. To set a good example, the executive committee (comprising both RBS and ex-NatWest executives) meets every Monday morning to discuss and re- solve any outstanding issues—cutting through the bureaucratic and political processes that can slow decision making at the top.

Another business with an exemplary culture is the Wegmans supermarket chain, which has appeared for a decade on Fortune ’s list of “100 Best Companies to Work For.” The family that owns the business makes a point of setting a familial tone for the company- wide culture. Employees routinely report that management cares about them and that they care about one another, evidence of a sense of teamwork and belonging.

Статья «Мотивация сотрудников. Новая действенная модель»

от Нитин Нория, Борис Гройсберг и Линда Елинг-Ли, Harvard Business School Publishing Corporation, август 2008 г.

Заставить работников наилучшим образом выполнять свою работу, даже в сложных условиях, является одной из вечных и довольно скользких проблем для руководителей. Действительно, определение того, что нами движет, как людьми, при выполнении того/иного вида деятельности, составляет многовековую загадку. Некоторые из самых влиятельных в истории мыслителей по вопросам поведения человека, среди них Аристотель, Адам Смит, Зигмунд Фрейд и Авраам Маслоу, пытались понять его нюансы и оставили нам огромный количество трудов о причинах совершения людьми тех/иных поступков.

Эти светила науки и истории, однако, не обладали преимуществами знаний современных наук. Их теории, для большей уверенности, были основаны на тщательных и обоснованных исследованиях, но чаще всего, на прямых наблюдениях. Представьте себе попытку понять, как автомобиль работает, изучая его движения (запуск, остановку, ускорение, поворот), но при этом не имея возможности разобрать сам двигатель.

К счастью, новые междисциплинарные исследования в таких областях, как неврология, биология и эволюционная психология позволили нам заглянуть, так сказать, под капот, для большего понимания сознания человека. Наш синтез исследований показывает, что люди ориентируются на четыре основные эмоциональные потребности, или движущих силы, которые являются продуктом нашего общего эволюционного наследия. Как постановили Пол Р. Лоуренс и Нитин Нория в книге «Движущие силы: Как человеческая природа определяет наш выбор» (2002 г.): это двигатели приобретения (получение дефицитных товаров, в том числе нематериальных активов, таких, как социальный статус); (взаимо)связей (форма связи с отдельными лицами и группами); понимания (удовлетворение нашего любопытства и управление миром вокруг нас); и защиты (защита от внешних угроз и содействие правосудию). Эти движущие силы лежат в основе всего, что мы делаем.

Руководителям, которые пытаются повысить мотивацию, следует принять к сведению следующее. Трудно спорить с признанной мудростью, поддерживаемой эмпирическими доказательствами, что мотивированная рабочая сила подразумевает большую корпоративную эффективность. Но какие именно действия должны предпринять руководители для удовлетворения всех четырех движущих сил и, таким образом, повысить общую мотивацию работников?

Недавно мы завершили два крупных исследования, направленных на решение данного вопроса. В одном из исследований мы опросили 385 сотрудников двух глобальных бизнес-структур – лидера в сфере финансовых услуг и ведущую компанию АйТи-услуг. В другом исследовании мы опросили 300 сотрудников из 500 компаний из списка журнала Fortune. Чтобы определить общую мотивацию, мы сконцентрировались на ее четырех наиболее часто измеряемых работой индикаторах рабочего места: увлеченность, удовлетворение, приверженность и намерении бросить. Увлеченность подразумевает энергию, усилия и инициативу, которые сотрудники привносят в рабочий процесс. Удовлетворение отражает степень, в которой они чувствуют, что компания отвечает их ожиданиям и удовлетворяет скрытые и явные обязательства с ними. Приверженность отражает степень участия работников в корпоративной культуре компании. Намерение бросить – лучший показатель текучести кадров.

Оба исследования показали, что способность организации удовлетворять четыре фундаментальные движущие силы объясняет, в среднем, около 60% различий сотрудников в отношении мотивационных индикаторов (предыдущие модели объясняли около 30%). Мы также обнаружили, что некоторые движущие силы влияют на какие-либо из мотивационных показателей более, чем другие. Реализация двигателя связи имеет наибольшее влияние на приверженность работников в то время как, например, реализация двигателя понимания наиболее тесно связана с увлеченностью работника. Но компания может лучше всего повысить общую мотивационную партитуру, удовлетворяя все четыре двигателя совместно. Целое - больше, чем сумма его частей; плохая реализация одного из двигателей оказывает существенное влияние на имеющийся высокий балл по остальным трем.

Когда дело доходит до результатов на практике, последствия пренебрежения руководителями какого-либо конкретного двигателя являются очевидными. Описанная Робертом Нарделли в Home Depot (*американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов) плохая производительность труда, например, может быть частично интерпретирована его неустанным вниманием к двигателю приобретения, не принимая во внимание другие движущие силы. Акцентируя внимание на индивидуальной и общей производительности, он подавил дух товарищества среди сотрудников (их двигатель связи) и их преданность технической экспертизе (проявление потребности постигать и выполнять значимую работу). Он также создал, по массовым сообщениям, враждебную окружающую среду, которая конкурировала с двигателем защиты: сотрудники больше не чувствовали, что к ним относились со справедливостью. Когда Нарделли покинул компанию, курс акций Home Depot был не многим выше того, когда он приехал сюда шесть лет назад. Между тем Лоу, его прямой конкурент, достиг успеха путем принятия комплексного подхода для удовлетворения эмоциональных потребностей работников через системы вознаграждения, корпоративную культуру, системы управления и планирование работы.

Организации в целом должна уделять внимание всем четырем основным эмоциональным двигателям, как и каждый руководитель в отдельности. Двигатели могут сдерживаться некоторыми нормами и правилами организации, но сотрудники достаточно умны, чтобы понимать, что у их непосредственных начальников есть некоторое пространство для маневра. На самом деле, наши исследование показывает, что отдельные руководители обладают таким же влиянием на общую мотивацию, как политика организации в целом. В этой статье мы рассмотрим более подробно движущие силы мотивации сотрудников, рычаги, при помощи которых руководители могут воздействовать на них, и «местные» стратегии, которые могут повысить мотивацию, несмотря на организационные трудности.