Четыре двигателя, лежащие в основе мотивации

Поскольку все четыре двигателя жестко вмонтированы в наш мозг, степень, в которой они удовлетворены, непосредственно влияет на наши эмоции и, в более широком смысле, на наше поведение. Давайте рассмотрим, как работает каждый из них по отдельности.

1. Двигатель приобретения. Мы все нацелены на приобретение дефицитных товаров, усиливающих наше чувство благополучия. Мы испытываем радость, когда этот двигатель работает, и недовольство, когда он не срабатывает. Это явление касается не только физических товаров, таких, как продукты питания, одежда, жилище и деньги, но и таких явлений, как путешествия и развлечения, не говоря уже о событиях, которые повышают наш социальный статус — продвижение по служебной лестнице и получение собственного кабинета в офисе или почетного места на корпоративной доске.

Стремление к приобретению является относительным (мы всегда сравниваем то, что есть у нас с тем, что имеют другие) и ненасытным (мы всегда хотим больше). Это объясняет то, почему люди всегда заботятся не только о своих собственных компенсационных пакетах, но также и о компенсациях других. Это также является причиной того, почему так сложно установить границы заработной платы.

2. Двигатель связи. Многие животные поддерживают связь со своими родителями, родственными группами или племенами, но только люди расширили данные связи до более крупных коллективов, таких как организации, ассоциации, и народы. Двигатель связи, когда встречается, является связанным с такими сильными положительными эмоциями, как любовь и забота, а когда он отсутствует, то имеют место такие отрицательные эмоции, как одиночество и аномия. На работе, двигатель связи ведет или к повышенной мотивации, когда сотрудники чувствуют гордость, работая на данную организацию, или, наоборот, к снижению боевого духа, когда организация не оправдывает надежд сотрудников. Это также объясняет, почему работникам трудно вырваться из административных или функциональных «бункеров»: людям свойственно привязываться к коллективу. Но правдой является и то, что при формировании более крупного коллектива сотрудники начинают больше заботиться об организации в целом, нежели о своей неформальной группировке внутри организации.

3. Двигатель понимания. Мы очень хотим понимать окружающий нас мир, выдвигать теории и производить расчеты - научные, религиозные и культурные, которые помогают постигать происходящие события и предлагают разумные действия и ответы. Мы разочаровываемся, когда не можем понять смысл происходящего, и активизируемся, находя ответы на интересующие нас вопросы. На рабочем месте, двигатель понимания находится в прямой зависимости от желания внести значительный вклад в развитие организации. Работников мотивирует та работа, которая бросает им вызов, создает условия для их роста и развития, и работники деградируют от монотонных или ведущих в тупик обязанностей. Талантливые работники, как только начинают чувствовать ловушки подобного рода, покидают данные рабочие места в поисках новых, открывающих большие возможности.

4. Двигатель защиты. Мы от природы постоянно заботимся о самих себе, своем имуществе и работе, семье и друзьях, наших идеях и убеждениях относительно существующих внешних угроз. Этот двигатель берет свое начало от основ борьбы или бегства, являющихся общими для большинства животных. У человека это не только проявление агрессивного или оборонительного поведения, но и стремления создавать учреждения, которые содействуют проявлениям справедливости, которые имеют четкие цели и намерения, и которые позволяют людям выражать свои идеи и мнения. Выполнение двигателем защиты своих функций приводит к чувству безопасности и доверия; невыполнение ведет к появлению таких сильных отрицательных эмоций, как страх и возмущение. Двигатель защиты говорит нам многое о сопротивлении людей изменениям; это одна из причин, по которой сотрудники могут быть полностью уничтожены перспективой слияния компаний или приобретения — и что особенно важно - даже если данная сделка является единственной возможностью для компании выжить. Так, например, сначала вам будут говорить, что вы являетесь прекрасным исполнителем и необходимы для успешной деятельности компании, а затем вас могут спокойно отпустить вследствие реструктуризации — прямой вызов, во всей его капризности, вашему двигателю защиты. Неудивительно, что рекрутеры часто именно в такой ситуации намечают потенциальных соискателей, зная, что такие работники чувствуют себя уязвимыми и находятся во власти менеджеров, которые, кажется, принимают совершенно произвольное решение.

Каждый из четырех описанных нами двигателей является абсолютно независимым, они не могут быть заказаны иерархически или замещены один другим. Вы не можете просто платить вашим работникам за труд и ждать от них энтузиазма в отношении своей работы, тем более в организации, где не предусмотрены коллективные привязанности, или работа сама по себе кажется бессмысленной, или сотрудники чувствуют себя беззащитными. Также является недостаточным направлять свои усилия на формирование сплоченной команды сотрудников в то время, когда им недоплачивают или они надрываются на смертельно скучных рабочих местах. Можно, конечно, заставить людей работать и в таких условиях - они могут нуждаться в деньгах или не иметь на этот момент других перспектив, но вы не будете получать максимальную отдачу от них и рискуете потерять их вообще, когда им вдруг представится лучшая перспектива в другом месте. Чтобы в полной мере мотивировать ваших сотрудников, вы должны работать в отношении всех четырех движущих сил.