![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Устойчивости организации
Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 15 лет, уступает скорости внешних изменений. Поскольку многие организации не обладают способностью к «развитию в нужную сторону», перед руководителем встает проблема целенаправленного управления изменениями. Ввиду сложностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Направление «менеджмент изменений» (change management) получило свое развитие в 60—70-е гг. XX в. На протяжении 1980—1990-х гг. многие исследователи, особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организационные изменения являются непременными условиями успеха бизнеса. Исходя из этого, американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены. Изменения превратились в непременную реакцию на все «недуги» организации. Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые будут способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему. Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия — в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Глубоко разработанным и обоснованным представляется подход к изменению в рамках концепции «кайзен». Согласно данной концепции перемены в первом приближении — это ряд инициатив. Кайзен — это обеспечение постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации — от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. Метод «кайзен» обеспечивает процесс, т.е. некоторую структуру для осуществления перемен. В основе процесса «кайзен» лежит последовательность следующих действий: 1) выявление проблемы; 2) уяснение существующего положения как основы, с которой предполагается начать улучшения; 3) нахождение глубинной причиныпроблемы; 4) планирование действий для ее устранения; 5) осуществление плана; 6) подтверждение результата осуществления плана; 7) установление нового стандарта для консолидации перемен; 8) рассмотрение последующих шагов. Анализ указанных выше источников по проблеме организационных изменений показывает, что слово «изменение» (а также близкие ему слова «перемены», «трансформация», «сдвиг») применяют для обозначения внешних изменений — смены технологии, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате вынужденной адаптации организации к изменению среды, в которой она работает. Итак, проявления и формы организационных изменений многообразны, и для их описания не выработано единой терминологии. Рассматриваемый многозначный термин «изменение» охватывает содержание мероприятия, процесс перехода от старого состояния к новому, результат перехода. Говоря об изменениях в организации, мы преимущественно будем рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим определением мы намеренно несколько сужаем круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организационных изменений. Но без подобной конкретизации дальнейший анализ не представляется возможным. Принимая решения об изменениях, «руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием «проактивным». Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. С точки зрения М. Бира, исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудщением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий. Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может быть вызвано изменениями внутренних факторов, такими как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений стараются свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии. Н. Том дает четкую классификацию предпосылок изменений. Видимо, это и есть те условия, на которые отдельно взятая организация существенно повлиять не может и, как следствие, вынуждена измениться сама. Среди них Н. Том выделяет: • экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация); • технологические (быстрое распространение новых технологий); • политико-правовые (изменения в законодательстве); • социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей); • физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему). Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др. М. Коленсо также перечисляет факторы, создающие неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относит: • более требовательных покупателей; • глобализацию; • технологию (серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление организацией); • неинформационные технологии; • ответственность организаций (профессиональнаяэтика, политические факторы, отраслевые нормы); • людей (подразумеваются сами работники). Таким образом, несмотря на различие подходов и акцентов, исследователи сходятся в том, что изменчивость является важной характеристикой внешней среды. В чем же заключается фундаментальная цель изменений? На практике действия по осуществлению изменений направлены не только на получение желаемой реакции на конкретное изменение, но и на создание особой формы организации, причем последняя не означает форму организационной структуры. По определению Д. Стюарта, форма организации — широкий спектр организационных особенностей, которыми определенным образом управляют и оперируют. Саморазвивающаяся организация - предмет изучения многих отечественных и зарубежных исследователей. Одно из определений было предложено Д. Гарвином: «Обучающейся является организация, которая обладает навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также модификации своего поведения, отражающей новые знания и идеи». Это определение фокусируется на поведении и потому согласуется с нашей аргументацией: изменения в организации связаны с изменением организационного поведения. Адаптирующейся организацией можно считать ту, которая успешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в конкретной среде. Установлено, что изменение редко происходит само собой. Чаще всего оно является результатом некоторых рациональных действий, т.е. объектом управления. Д. Стюарт полагает, что более целесообразно не искать некую «идеальную организацию», а признать наличие некоторых общих принципов, которым должно быть найдено применение в конкретных обстоятельствах. Будем определять цель как критерий успеха или неудачи организации. Любая цель состоит из трех элементов: 1) некоторого атрибута, служащего для проверки выполнения критерия; 2) средства измерения, или масштаба, для оценки величины атрибута; 3) задачи — определенного значения масштаба, которого стремится достичь организация. Итак, фундаментальная цель изменений — создание условий для обучения организации в ее собственных пределах. Как отмечает Д. Стюарт, в эту концепцию заложены две особенности: 1) способность к обучению и изменению; 2) приверженность гуманистическим ценностям в организации и стиле управления. Чтобы полнее раскрыть сущность организационных изменений, необходимо исследовать совокупность их существенных характеристик. Программа глубокой трансформации становится способствующей успеху (т.е. обеспечивающей повышение эффективности функционирования организации) и логически организованной, когда обретает такие важнейшие характеристики, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность. Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению.Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает следующие фазы: 1) давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение — руководство должно осознать необходимость изменений; 2) посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания; 3) диагностика и осознание; 4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; 5) эксперимент и выявление; 6) подкрепление и согласие. Во избежание ошибок Дж. Коттер предлагает альтернативные рассмотренным выше фазам восемь последовательных шагов по изменению организации: 1) создание ощущения срочности. Необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации; 2) формирование мощной руководящей коалиции. Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда; 3) создание видения. Необходимо создать видение, для того чтобы изменения были направленными, и разработать стратегию для реализации видения; 4) передача видения. Необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции; 5) предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением. Необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия; 6) планирование и достижение краткосрочных побед. Необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению; 7) консолидация улучшений и углубление изменений. При этом используется возросшее доверие, чтобы изменять системы, структуры и политику, не совпадающие с видением; 8) закрепление новых подходов. Важно делать акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность. Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке изменений и закреплению результатов лидеры преобразований должны уделять внимание не меньше, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения, являясь начальным шагом программы преобразований, тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной будет стадия диагностики, какова будет степень детализации существующей технологии работы и многое другое, что касается содержательного наполнения каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений.
|