Анализ внешней и внутренней среды организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда ор­ганизации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функ­ционировать, следовательно, существовать и выживать в определен­ном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и ис­точником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ре­сурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них пре­тендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. По­этому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации послед­ствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении та­кого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долго­срочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя сре­да, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, ко­торые организация должна учитывать при определении целей.

Анализ внешней среды. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макро­окружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения орга­низации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфи­ческого характера по отношению к отдельно взятой организации. Од­нако степень влияния состояния макроокружения на различные орга­низации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельно­сти организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предпола­гает анализ таких характеристик, как величина валового национально­го продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная став­ка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и Рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет поли­тику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень обществен­ного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и про­цессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существую­щие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демо­графические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования произведшей продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продук­ции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находят­ся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из ком­понент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и ана­лиз должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяс­нением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального рас­положения и т.п. Например, считается, что крупные организации ис­пытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

Изучениенепосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать сущест­венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнитель­ных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальней­шему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изуче­ние покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой про­дукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупа­тели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает про­дукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим харак­теристикам:

• географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя, такие как воз­раст, образование, сфера деятельности и т.п.;

• социально-психологические характеристики покупателя, отра­жающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привыч­ки и т.п.; • отношение покупателя к продукту, отражающее то, почемуонпокупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы органи­зации, себестоимость и качество производимого организацией про­дукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они об­ладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечи­вали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщи­ками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении оп ределенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в пер­вую очередь следует обращать внимание на следующие характеристи­ки их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантию качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий постав­ки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важ­ное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализую­щими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее по­купатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут замет­но ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восста­новлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созда­нию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его по­тенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабо­чей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой спе­циальности и квалификации, необходимого уровня образования, не­обходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабо­чей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы явля­ется анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необхо­димой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, кото­рая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и са­мое непосредственное воздействие на функционирование организа­ции. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, со­стояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те воз­можности, которыми располагает организация. Кадровый срез внут­ренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менед­жеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка ре­зультатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры;

формы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности.

В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок; маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эф­фективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение при­быльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организацион­ной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внут­ренней среды организации.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы по­пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организа­ционная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно под­черкивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и на­сколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хо­рошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительно­сти, что организация обладает сильной организационной культурой.

Метод SWOT. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внеш­нюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозыи какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открываю­щихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их ис­пользования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как уг­розы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внут­ренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и орга­низация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на вы­явление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и Разработаны определенные приемы анализа среды, которые применя­ется в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и Угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабо­стью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предпола­гает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и воз­можностей, а далее — установление цепочек связей между ними, кото­рыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT-анализ. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится органи­зация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также спи­сок угроз и возможностей. После того как составлен конкретный спи­сок слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможно­стей, наступает этап установления связей между ними. Для установле­ния этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Рис. 1 Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (сла­бость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при раз­работке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угро­зы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользован­ная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у орга­низации дополнительную сильную сторону в том случае, если конку­ренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окруже­ния организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможно­сти, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для ор­ганизации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявлен­ных угроз и возможностей.