Просто быть коровой

В начале 1980-х американская авиакомпания People Express Airlines совершила революцию на своем рынке, предложив неприлично низкие цены и подняв сервис на небывалую высоту. Тон задавал сорокалетний основатель компании Дональд Блорр, обладающий потрясающей харизмой. Менее чем за пять лет объем продаж достиг $1 млрд. Но после этого People Express сломалась – ее система, идеальная для маленькой компании, не справилась с возросшим объемом работы. Звезда с треском закатилась всего через год.

Когда бизнес начинает расти, людей вдохновляет энтузиазм и энергия лидера, который носится по палубе, выкрикивает приказы и бросается на амбразуры, а в случае необходимости вытаскивает из-под обстрела раненых и вообще вносит позитивную неразбериху в работу всей конторы. Но бизнес продолжает двигаться вперед и расти, лидер уже не поспевает всюду сам, ему приходится нанимать помощников, которые окружают себя другими помощниками. Далеко не все они готовы бросаться на амбразуры. Не все имеют одинаковое представление о том, на какую амбразуру нужно кидаться в данный момент. Отношения между помощниками помощников усложняются. Их пытаются упорядочить с помощью приказов и инструкций. Заканчивается все тем, что новые идеи тонут в ворохе бумаг или «затираются» на бесконечных обсуждениях, а рядовые сотрудники уже не знают, как выглядит их руководитель и куда он ведет компанию.

К чему все это приводит? Это приводит к тому, что компания теряет самое главное – способность быстро реагировать на действия конкурентов и потребности клиентов. В худшем случае компания вообще теряет способность реагировать на происходящее.

– Потому что у них есть годовые бюджеты, оценка персонала, бумагомарательство, отчеты, отчеты, отчеты, – объясняет Чичваркин. И добавляет, чтобы было совсем понятно: – Отчеты, отчеты, отчеты, отчеты, отчеты. Отчеты.

Чичваркин говорит, что крупный, но проворный зверь – всегда самый опасный. Например, лев или медведь. А быть большим и непроворным очень просто. Коровой, например. Вопрос в том, как стать большим зверем, но сохранить скорость насекомого.

Над этим вопросом ломают голову предприниматели всего мира. Иногда предлагаются нетрадиционные решения. Рабочее место Майкла Чейзена, СЕО американской компании Blackboard, которая занимается разработкой обучающих программ, располагалось на пятом этаже штаб-квартиры в Вашингтоне. Но когда у компании возникли трудности с новой версией одной из программ, Майкл перенес свой рабочий стол на седьмой этаж – в «проблемный» отдел. Он продолжал руководить компанией, сидя рядом с разработчиками. Майкл утверждает, что понял, что значит быть в гуще событий. «Мой стиль руководства создал прецедент для всех менеджеров компании, – сказал он в интервью журналу FastComраnу. – Теперь они знают, что надо не " делегировать", а " делать"».

У Чичваркина нет рабочего места, которое можно было бы куда-то перенести – все свое время он проводит в трех переговорных «Евросети» или в поездках по регионам. Но он нашел способ поддерживать прямой контакт со всеми сотрудниками. Чичваркин придумал свои письма, чтобы, несмотря на расстояния и иерархию, каждый продавец чувствовал, что босс рядом. С этой же целью он тратит иногда по часу, чтобы отвечать на вопросы рядовых сотрудников «Евросети» на внутреннем портале компании.

Такое отношение Чичваркина к работе выходит за пределы руководства «Евросетью». После выступления на Четвертом саммите брендов-лидеров он продиктовал в микрофон номер своего мобильного телефона и предложил звонить, если у кого-то появятся интересные идеи. Этот поступок шокировал приехавшего на саммит маркетингового гуру Джона Уинзора.

– Человек в яркой одежде… – говорил мне Уинзор после саммита.

– Евгений Чичваркин?

– Да, он. После своего выступления он продиктовал в микрофон номер своего мобильного. Он сказал: «Позвоните мне, если у вас будут предложения или идеи». Большинство известных мне успешных бизнесменов никогда бы этого не сделали, от них не дождешься открытости. Вот это мне и понравилось в молодых российских бизнесменах – желание меняться, быть гибкими. Это здорово.

– Чем больше делаешь вручную, тем живее получается, – формулирует Чичваркин. – Чем больше заковываешь в правила, тем кондовее.

– А кризис управляемости это не порождает? – спрашиваю я, вспоминая, как менеджеры «Евросети» выстраиваются в очередь к секретарям Чичваркина.

У секретарей есть расписание встреч Чичваркина, в которое, как он утверждает, «может вписаться каждый», у кого есть к нему дело. Но многие не вписываются, а просто смотрят, в какой момент времени должна закончиться одна встреча и начаться новая, и собираются в этот момент в коридоре. Менеджеры «Евросети» надеются, что, когда Чичваркин выйдет из переговорной, они остановят его, как бы невзначай зададут свои важные вопросы и решат волнующие их проблемы, которые иначе они не смогут решить, потому что им не удается «вписаться» в расписание Чичваркина. Они решат свою проблему, потому что Чичваркин, конечно же, станет расспрашивать их, задавать вопросы и принимать необходимые решения, как будто он только что не намеревался просто перейти из маленькой переговорной в большую, а действительно собирался выделить время для решения их проблем. Поэтому зачастую, выйдя из переговорной, Чичваркин задерживается в коридоре на полчаса, а то и на час. Поэтому зачастую в VIP-зоне «Евросети» скапливается две очереди – из тех, кто не «вписался», и тех, кто думал, что «вписался».

– Может, и порождает, – покрутив свой хвост волос, говорит Чичваркин. – Что-то получается, что-то нет. Просто обе руки должны быть на пульте управления, а пальцы – на кнопках.

В итоге получается, что проблем от такой манеры управления все же меньше, чем выгод. «Евросеть» страдает от бюрократизации гораздо меньше, чем другие крупные компании, и быстро реагирует на изменения в мире. Это подтверждают и партнеры. «После первой же встречи-знакомства «Евросеть» сразу попросила сделать отгрузку на очень крупную сумму, договор между нашими компаниями был подписан буквально за день, – вспоминает Кристина Арутюнян. – Сначала это было дико, и наши корейские партнеры наотрез отказывались принимать решения за такой короткий срок. Но в итоге решили рискнуть. И со временем мы поняли, что именно такая скорость стала залогом успеха и обеспечила новому игроку довольно высокую долю на российском рынке мобильных телефонов. Удивительно, но при сегодняшних огромных размерах «Евросети» удается сохранять такую гибкость».

«Компания действительно хорошо управляется, – считает Сергей Яковлев из BenQ-Siemens. – Это очень существенный фактор успеха, особенно в российских условиях. Однажды мы проводили в Сочи совместную акцию. В тот день я зашел в магазин «Евросети» и увидел, что местный торговец в пяти метрах от входа продает журналы и фотографии весьма откровенного свойства. Вскоре должна была приехать пресса вместе с группой «Би-2». Продавцы «Евросети» сказали, что ничего не могут поделать с продавцом. Он отказался взять телефон в подарок и на один день свернуть торговлю. Тогда я позвонил Жене и изложил проблему. Не знаю, что он сделал. Но когда я, прогулявшись по набережной, вернулся к магазину минут через сорок, мужика с порножурналами уже не было».

Руки на пульте и пальцы на кнопках должен держать не только Чичваркин, но и каждый менеджер «Евросети». Образ жизни лидера становится образом жизни всей компании. Один бывший сотрудник «Евросети» утверждает, что ни в одной крупной компании никогда не встречал таких неформальных отношений. Иногда рядовые менеджеры видят руководителей только на корпоративных праздниках, когда те произносят речи, а в «Евросети» топ-менеджеры ходят по тем же коридорам и обедают в той же столовой, что и остальные сотрудники. Более того, идя по коридору, топ-менеджер может остановить любого сотрудника, поздороваться, спросить, из какого он отдела и чем занимается.

В общем-то, в этом нет ничего удивительного. Удивительно другое: то, что любой сотрудник тоже может остановить топ-менеджера. «В компании все равно, кто ты такой. Если тебе есть что сказать, ты можешь позвонить, например, вице-президенту, – говорит один из менеджеров " Евросети". – Все номера телефонов любого топ-менеджера есть на сайте, в том числе мобильные. И вице-президент тебя выслушает, ответит на вопрос, и проблема будет решена. Или назначит встречу в переговорной, и ты посидишь в том самом желтом кресле, в котором сидит Чичваркин. Не бывает такого, что кто-то " поймал звезду" и поэтому не хочет с тобой общаться».

Все это потому, что так ведет себя сам Чичваркин – каждый может обратиться к президенту «Евросети», если ему есть что сказать. Все это потому, что Чичваркин требует такого же стиля работы от своих подчиненных. «Свобода принятия решений в " Евросети" почти не ограничена – это именно тот случай, когда " берите суверенитета сколько хотите"», – говорит Артем Перевозчиков. Он вернулся в компанию после трех лет скитаний. За это время успел позаниматься собственным бизнесом (пытался построить сеть магазинов, торгующих фруктами и овощами) и поработать наемным топ-менеджером в Sbarro. За три года ссора с Чичваркиным почти забылась – друзья стали снова «потихонечку поздравлять друг друга с днем рождения». О Sbarro Перевозчиков отзывается с уважением, но говорит, что как только представилась возможность, с радостью вернулся в «Еворсеть», где, по его словам, человек ограничен только своими способностями.