Меняйте инструкцию!

Я купил в Амстердаме огромный зонт и летел с ним в Москву – а дело было осенью 2001 года, и все были в ужасе от сентябрьских событий в США.

Вхожу в салон, стюардесса видит зонт – и словно на ручник встает. Как так – детские ножницы по новым правилам отнимают, а зонты – нет. Еще раз вспоминает инструкцию – ничего про зонты в памяти не всплывает. А зонт метровый, высадить им глаз – пара пустяков. Улыбаюсь, даю ей зонт, предлагаю убрать куда-нибудь. Она хватает его двумя руками и бросается к старшему бортпроводнику. Дескать, что делать? Он тоже начинает вспоминать инструкцию. А там – ничего! Полный ступор. Куда-то убрали, но остались в напряжении: не нарушили ли инструкцию?

Угадайте ожидания тех, для кого вы работаете. Поступите нестандартно – меняйте инструкцию для продавцов восемь раз в месяц. А лучше наймите или воспитайте единомышленников.

«Покусился на святое»

Чичваркин не понаслышке знает о том, что иногда можно начать штамповать то, что никому не нужно. И неудача с мобильными телефонами «Евросеть» – самое известное, но далеко не единственное поражение Чичваркина.

Чичваркин хотел продавать в «Евросети» полисы обязательного гражданского автострахования, но дело не пошло, потому что люди не хотели оформлять полисы в салонах сотовой связи. Да это было и неудобно, потому что оформление контракта на сотовую занимает пять минут, а полис не менее получаса (в «Связном» утверждают, что умудряются делать это за пять минут, и продолжают продавать полисы).

Чичваркин надеялся внедрить кастомизацию телефонов, делать купленный в магазине серийный продукт уникальным, непохожим ни на какой другой. Он приобрел устройство, позволяющее напечатать на корпусе телефона любое изображение, например фотографию владельца. Но услуга, популярная у азиатских потребителей, почти не пользовалась спросом в России, и от нее тоже пришлось отказаться.

Чичваркин решил кормить посетителей салонов связи бесплатным брендированным шоколадом «Евросеть». Он говорит, что ему очень хотелось сделать что-нибудь приятное покупателю, который расстается со своими деньгами, – например подарить ему шоколадный подарок. Чичваркин даже заказал партию шоколада, которую стали раздавать во «Дворце связи» на Тверской, но потом пришел туда и увидел, что у девушки-кассира все лицо в диатезе – она не столько угощала бесплатным шоколадом клиентов, сколько трескала его сама. Шоколад раздавать перестали.

Наконец, осенью 2003 года, когда «Связной» еще дышал в затылок «Евросети» и важно было оторваться от напористого соперника, Чичваркин заболел очередной бизнес-идеей: ему казалось, что можно выиграть конкурентную борьбу, если сделать маленький магазинчик площадью метр на метр и в нем продавать пятьдесят самых популярных товаров. Чичваркин не стал изучать мировой опыт и заказывать исследования рынка. Он просто начал претворять свою идею в жизнь. У «Евросети» уже были небольшие магазинчики, которые размещались в продуктовых дискаунтерах «Пятерочка». Чичваркин сделал их совсем крошечными.

И хотя продажи в первом таком магазинчике, который сам Чичваркин назвал «скворечником», с самого начала шли плохо, лидер «Евросети» не хотел отказываться от своего замысла и продолжал открывать новые «скворечники». Он не хотел сворачивать проект, потому что считал: все новое вызывает у покупателей недоверие, и надо дать людям время, чтобы они привыкли к необычному формату торговли. Но и спустя три месяца ничего не изменилось – привыкать к «скворечникам» люди не хотели.