Доступность информации и сравнение

Нас поразило, сколь огромное значение придается в успеш­ных компаниях доступности информации, что служит основой для сравнения результатов деятельности сотрудников этих ком­паний. К нашему немалому удивлению, доступность информа­ции служит базовым механизмом контроля. Однако такая мо­дель не имеет ничего общего с так называемой " военной моде­лью". Она не имеет ничего общего со строгим соблюдением су­бординации, когда ничего не происходит до тех пор, пока начальник не скажет кому-то сделать что-либо. Генеральные цели и ценности устанавливаются заранее, а доступ к информа­ции обеспечивается практически всем сотрудникам компании. Это дает возможность людям быстро узнать, насколько успешно продвигается та или иная работа и кто именно является глав­ным виновником успешного или неудачного ее выполнения.

В некоторых компаниях обеспечению доступности инфор­мации уделяется особое внимание. Одним из наиболее показа­тельных примеров в этом отношении может служить компания Crompton Corduroy. Автор статьи в журнале Fortune отмечает, что на одном старом заводе нажатием нескольких кнопок на пульте управления операторы станков могут определить свою произво­дительность и сравнить ее с производительностью своих коллег 41. Они действительно время от времени выполняют такие проверки (совершенно добровольно!), жертвуя иногда даже не­сколькими минутами своего обеденного времени, чтобы оста­новиться у терминала и посмотреть его показания. Автор той же статьи в журнале Fortune сообщает о решении, недавно приня­том руководством компании General Motors. Это решение каса­ется широкого распространения информации.

Доведение финансовой информации до уровня цеха является важным этапом в " наведении мостов" между руководителями и рядовыми работниками компании. В большей степени, чем какая-либо другая отдельно взятая мера, она способствует уяснению целей и конкретизации природы партнерских отношений между руководителями и рядовыми работниками (курсив — наш). На предприятии Gear (огромный старый завод Chevrolet) руководи­тели сообщают рядовым работникам конкретные величины прямых трудозатрат, стоимость забракованной продукции и ве­личину прибыли (или убытков), а также сравнивают эти показа­тели с долгосрочными целями, поставленными перед их компа­нией. В прошлом с такой информацией не считали нужным знакомить даже мастеров, бригадиров и начальников цехов на заводах General Motors. Преимущества широкой доступности информации, по мнению руководства компании, перевешивают любой ущерб, который может возникнуть в результате ознаком­ления с этой информацией конкурентов General Motors 42.

Когда Эд Карлсон был президентом авиакомпании United Airlines, он говорил: " Для морального климата в коллективе нет ничего хуже, чем неинформированность рядовых сотрудников. Я называю это NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything — " Никто не говорит мне ничего"). Я сделал все от меня зависящее, чтобы минимизировать эту проблему" 43. Аналитик Ричард Т. Пас­каль приходит к выводу, что Эд Карлсон делился с " полевым пер­соналом" конфиденциальной оперативной статистической ин­формацией, которая ранее считалась весьма секретной и не пред­назначалась для ознакомления с нею этого персонала.

Руководство Blue Bell столь же щедро делится со своими рядо­выми сотрудниками сравнительной информацией о производи­тельности труда. С результатами работы отдельного сотрудника, бригады или подразделения может ознакомиться каждый сотруд­ник компании. (Мы уже отмечали, сколь обширная информация доступна рядовым сотрудникам таких компаний, как Dana.)

Возможно, главной составляющей этого процесса совмест­ного использования информации является его безоценочная природа (этот вывод подтверждается обширными психологиче­скими исследованиями). Мы согласны с тем, что здесь есть очень тонкая грань. Однако то, о чем мы сейчас говорим, является без­оценочным в совершенно определенном смысле. Руководство не пытается запугать людей числами. Начальники не говорят подчиненным, что им следует делать. С другой стороны, такая информация является оценочной в том смысле, что она приводит в действие самую мощную силу — давление со стороны коллег. Например, мы видели, что в Dana никто не пытается подсунуть руководителю подразделения какую-то информацию — этому че­ловеку просто предлагают поучаствовать пару раз в году в пяти­дневных " Адских неделях", участники которых могут обменяться друг с другом результатами, связанными с повышением произво­дительности, А в Intel, например, руководители еженедельно об­мениваются друг с другом результатами MBO.

Много лет тому назад специалист по теории организаций Мейсон Хейри сказал: " Сделать можно только то, что можно измерить". Он утверждал, что простое действие приложения меры к какой-либо работе эквивалентно тому, что эта работа будет выполнена. Таким образом, внимание руководства со­средоточивается на поиске подходящих способов измерения тех или иных работ. Информацию нужно сделать доступной, и люди обязательно отреагируют на это. Наш любимый при­мер простых систем, давления со стороны коллег и удобного измерения связан с неизбывной и наносившей колоссальный ущерб проблемой прогулов на одном из заводов Western Electric, принадлежащем компании AT& amp; T. Руководители заво­да перепробовали все доступные им меры, однако количество прогулов не уменьшалось. Тогда они вывесили у проходной завода огромную доску, на которой были указаны фамилии всех работников завода. Когда человек приходил на работу, рядом с его фамилией прикреплялась " золотая звезда". Коли­чество прогулов резко сократилось — буквально за один день. Один наш приятель рассказал нам историю начальника цеха, который начал по окончании каждой смены выписывать ме­лом на полу станочного участка производственные результаты всех работников цеха. Такая мера привела к началу соревнова­ния между сменами, а в результате — к резкому росту произво­дительности труда.

Все мы, как нам кажется, ничем не отличаемся от рабочих-станочников компании Crompton Corduroy. Время от времени мы посматриваем на индикатор производительности, чтобы по­нять, как мы выглядим на фоне своих коллег. Мы реагируем — и в гораздо большей степени, чем нам кажется, — на сравни­тельную информацию о производительности. К удивлению не­посвященных, мы реагируем охотнее и сильнее, если эта ин­формация не является очевидно оценочной — той, которая " бьет нас по башке". Достаточно мягкий, ненавязчивый и так­тичный способ донесения этой информации, по-видимому, стимулирует нас к удвоению усилий. К огромному сожалению, политика успешных компаний, направленная на обеспечение доступности информации, разительно контрастирует с типич­ной практикой управления, когда руководство компаний опаса­ется, что " они" воспользуются этой информацией не по назна­чению, в результате чего в выигрыше окажутся конкуренты. Это еще одна крупная плата за то, что людям не доверяют и не отно­сятся к ним как к взрослым (а по сути, как к победителям).

" Человек не продаст свою жизнь вам, но он отдаст ее вам за кусок орденской ленты", — утверждает Уильям Манчестер, описывая свой собственный опыт воина-пехотинца во Второй мировой войне 44. Эти слова перекликаются с темой, звучав­шей по меньшей мере во времена Наполеона Бонапарта, кото­рый был непревзойденным мастером по части раздачи орден­ских лент. Если вам требуются доказательства волшебного дей­ствия этих " орденских лент", загляните к себе в шкафы и по­ройтесь в ящиках своего письменного стола, как недавно поступили мы. Мы по-прежнему храним у себя бойскаутские значки и всевозможные награды, покрытые многолетней пы­лью. В нашей коллекции есть даже пара медалей, полученных за победу в каких-то малозначительных лыжных гонках, прово­дившихся несколько десятков лет тому назад.

Когда мы проводили это исследование, нас поразило раз­нообразие неденежных стимулов, используемых успешными компаниями. Ничто не действует на человека так благотворно, как общественное признание его заслуг. Такой подход исполь­зуется во всех компаниях. Однако лишь самые успешные ком­пании используют этот подход в широких масштабах. Сотруд­никам McDonald's, Tupperware, IBM и многих других успешных компаний предоставляется множество разнообразных воз­можностей для получения значков, эмблем, медалей, отме­чающих вклад в успех своих компаний. Эти компании стре­мятся изыскивать все новые и новые поводы для награждения и поощрения своих сотрудников.

В компании Mars, Inc., которая выпускает потребительские товары, пользующиеся огромной популярностью, каждый со­трудник, включая президента компании, еженедельно получа­ет 10%-ную премию, если на протяжении недели он ни разу не опоздал на работу 45. Этот пример создания среды, в ко­торой практически каждый работник имеет возможность регу­лярно добиваться успеха, является особенно поучительным. Как уже говорилось в предыдущих главах, людям нравится чувствовать себя победителями. Несмотря на то, что в IBM су­ществует так называемый " золотой круг", который составляют 10% наиболее отличившихся торговых представителей компа­нии, по нашему мнению, гораздо важнее то, что все торговые представители принимают участие во множестве мероприя­тий, направленных на повышение энтузиазма и связанных с функционированием " Стопроцентного клуба", который ох­ватывает более двух третей торговых представителей этой компании. Когда количество наград высоко, вероятность по­лучения награды каждым сотрудником компании также ока­зывается достаточно высокой. В этом случае каждый сотруд­ник получает шанс стать победителем и обязательно постара­ется не упустить этот шанс. Многие компании понимают важ­ность таких наград, однако используют их исключительно для поощрения лишь немногих, наиболее отличившихся сотруд­ников (у которых, как правило, и без того хватает мотиваций для добросовестного выполнения своей работы). Гораздо большее значение эти награды имеют для так называемых " средних" работников. Как утверждает Макферсон, подлин­ным ключом к успеху является оказание помощи этим " средним" 60% работников в достижении успеха, даже если речь идет о довольно скромных успехах.

Наш коллега Кен Омэ описал невысокий статус формаль­ной структуры в Японии для журнала Chief Executive: " В боль­шинстве японских корпораций нет даже какого-то подобия организационной схемы. Управляющие директора, которые оказывают огромное влияние на производственную деятель­ность своих компаний, редко фигурируют на организацион­ной схеме компании… Многие заместители, которые выпол­няют обязанности линейных руководителей, также не фигу­рируют на организационной схеме своей компании. У руково­дителей Honda, например, нет четкого представления о том, как организована эта компания. Единственное, в чем они твердо уверены, это в том, что они довольно часто используют бригады, реализующие те или иные проекты" 46. Омэ указы­вает также, что в Японии не принято говорить об " органи­зации" в каком-либо структурном смысле или говорить о ней как о чем-то ином, кроме соответствующего объекта в целом.

В большинстве успешных компаний мы обнаруживаем менее очевидное структурирование и безусловно меньшее количество иерархических уровней. Вспомните хотя бы Delta Airlines, Dana и Disney, в которых взаимозаменяемость людей и должностей является одним из основополагающих принципов. А Рене Макфер­сон озадачивает учащихся Станфордской школы бизнеса, задавая им следующий вопрос: " Сколько иерархических уровней, по ва­шему мнению, используется в управлении католической церко­вью? " Большинство учащихся, подумав немного, вспоминают пять таких уровней: миряне (непрофессионалы), священник, епископ, кардинал и папа Римский. Интересно, что для эффек­тивного управления даже такой огромной организацией, какой является католическая церковь, требуется совсем немного иерар­хических уровней. Наличие избыточных иерархических уровней может перерасти в серьезную проблему, какой является непово­ротливая, окостенелая бюрократия. Нередко создается впечатле­ние, что избыточная иерархичность объясняется желанием " пристроить" избыточное число руководителей, расплодившихся в организации. Однако опыт успешных компаний заставляет усомниться в необходимости большого количества иерархических уровней. Если же такие иерархические уровни существуют, воз­никает нечто вроде управленческой структуры, подчиняющейся закону Паркинсона: дополнительные уровни управления заняты в основном тем, что выдумывают " отвлекающую" работу для других, чтобы оправдать их собственное существование. Каждый, вроде бы, оказывается при деле, но на самом деле такая структура лишь обслуживает потребности бюрократического руководства.

Помимо относительно невысокой степени структурирования и небольшого количества иерархических уровней есть еще одна важная структурная особенность, которая характеризует успеш­ные компании. Мы уже кратко упоминали о ней выше, однако, по нашему мнению, эта особенность настолько важна в рассмат­риваемом нами контексте " людей и производительности", что здесь ее следует рассмотреть подробнее. Эту особенность можно выразить так: небольшой, значит производительный.