Типы и элементы стратегии

Введение

В последние годы уровень планирования на предприятиях снизился. Такое положение обусловлено рядом объективных и субъективных причин. Объективные причины заключаются в недостатках централизованной системы планирования, созданной в дореформенный период, которая оказалась неадекватной изменившимся условиям работы предприятий. Субъективные причины обусловлены недостаточной квалификацией руководителей и специалистов предприятий, противоречиями между экономической наукой и практикой хозяйствования.

Анализ зарубежной и отечественной практики хозяйствования показывает, что рыночные механизмы регулирования экономики не отвергают идею планирования. Скорее наоборот, в условиях нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной динамизмом внешней среды, в которой работают предприятия, место и роль планирования возрастают. Любое хозяйственное решение, принимаемое в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, прогнозирования как будущего результата, так и условий его реализации, что можно осуществить только с помощью средств и методов планирования. Поэтому изучение теории и практики внутрифирменного планирования занимает важное место в подготовке специалистов экономико-управленческого профиля.

Цель данного конспекта состоит в том, чтобы помочь студенту (слушателю системы переподготовки и повышения квалификации) изучить средства и методы принятия плановых решений на предприятиях и объединениях всех форм собственности, сформировать навыки и умения разрабатывать стратегические, тактические и бизнес-планы. Изучение изложенных в конспекте материалов поможет студентам (слушателям) в решении хозяйственных задач, стоящих перед отечественными предприятиями.

Структура и содержание конспекта разработаны с учетом образовательных стандартов, принятых в отечественных и зарубежных университетах. Конспект лекций содержит необходимый теоретический материал, литературу для самоподготовки, вопросы по каждой теме, контрольно-обучающие тесты, задачи и хозяйственные ситуации, наиболее типичные из которых имеют решения.

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Теоретическая часть

Сущность и структура стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии предприятия (фирмы);

формулирование целей и задач функционирования предприятия;

оценку и анализ внешней среды;

оценку и анализ внутренней структуры предприятия;

разработку и анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

1.Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2.Формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в которых фирмы могут устанавливать свои цели.

К ним относятся:

доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (например, структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

производственная мощность предприятия;

продукция, выражаемая в таких показателях, как номенклатура, ассортимент;

показатели качества, конкурентоспособность;

величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения продукции и т.п.;

организационные изменения в фирме, касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.;

качество работы с покупателями, выражаемое в таких показателях, как скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.;

социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

развитие фирмы, выражающееся в темпах роста хозяйственной деятельности.

К целям предъявляются следующие требования:

1).Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижележащих звеньев.

2).Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

3).Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия в целом.

4).Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы возможностей исполнителей.

5).Гибкость. Она означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

6).Измеримость. Она означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

7).Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате ее достижения, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

8).Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Это означает, что долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным.

9).Приемлемость. Это качество целей означает совместимость целей фирмы с собственными интересами участников фирмы, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существует два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации участвуют наряду с высшим руководством также все нижележащие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3.Анализ и оценка внешней среды. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-технологический уровень; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы; финансово-кредитные организации и т.д.

4.Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки; производство; маркетинг; ресурсы; продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов среды.

Студенты (слушатели) должны изучить возможности и алгоритмы реализации указанных методов анализа среды.

5.Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии: достижение лидерства в области минимизации издержек производства; специализация в производстве определенного вида продукции (услуг); фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте. В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены в разделе 1.1.3.

6.Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребности фирмы.

Особенности стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

стратегическое планирование должно дополняться текущим;

стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения. Сюда относятся следующие недостатки и ограниченные возможности.

1.Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать, – это качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2.Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3.Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4.Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном перспективном.

5.Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Типы и элементы стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящая фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.

Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная стратегия служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К данным альтернативным стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие: стратегия концентрической диверсификации, основывающаяся на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса; стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства товаров, технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Студенту (слушателю) необходимо самостоятельно изучить условия применения всех вышеприведенных стратегий с учетом ситуаций, в которых может быть предприятие.

Технология планирования стратегии

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии; разработку стратегического плана; разработку системы бизнес-планов.

Рассмотрим эти этапы.

1.Оценка текущей стратегии.

Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

-Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?

-Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?

-Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

-Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?

На основе приведенных критериев необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

2.Анализ портфеля продукции.

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

3.Выбор стратегии.

Выбор стратегии развития фирмы осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий.

Из всей совокупности факторов характеризующих успех применяемой стратегии, среди основных ключевых факторов в первую очередь необходимо учесть следующие:

преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность;

цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства;

финансовые ресурсы;

квалификацию менеджерского персонала;

обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды;

фактор времени и т.д.

4.Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам и конкурентным преимуществам и другим факторам);

соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, которые уже реализуются фирмой, структуре фирмы, потенциалу);

приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5.Разработка стратегического плана.

Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

В отличие от тактического и оперативного планов стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Стратегический план может включать следующие разделы:

корпоративная миссия;

продукция (услуги);

конкуренция;

рынки;

ресурсы;

деловой «портфель»;

инновации;

инвестиции.

6.Разработка системы бизнес-планов.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своего осуществления.

Рекомендуемая литература

1. Л1, раздел 3, с.64-123.

2. Л16, раздел 4, с.118-131.

3. Л28, раздел 9, с.283-337; глава 10, с.338-372.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Назовите основные функции стратегического планирования и раскройте их содержание.

2. Какие требования предъявляет стратегическое планирование к работникам аппарата управления?

3. Укажите наиболее существенные различия между стратегическим и оперативным управлением.

4. Укажите формы, в которых может проявляться отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием.

5. Назовите этапы процесса стратегического планирования.

6. Сформулируйте различия между стратегическим управлением и стратегическим планированием.

7. Раскройте сущность основных компонентов стратегического планирования.

8. Сформулируйте цели оценки внешней среды предприятия.

9. Какие результаты помогает получить анализ внешней среды?

10. Назовите наиболее распространенные способы наблюдения за внешней средой фирмы.

11. Укажите факторы макроокружения фирмы и раскройте их содержание.

12. Укажите факторы непосредственного окружения фирмы и раскройте их содержание.

13. Какие области хозяйственной деятельности предприятия исследуются при анализе и оценке внутренней среды фирмы?

14. Укажите преимущества и недостатки финансового анализа при оценке внутренней среды фирмы.

15. Назовите сильные и слабые стороны предприятия, выявленные в процессе стратегического анализа.

16. Назовите возможности и угрозы предприятия, выявленные в процессе стратегического анализа.

17. Дайте характеристику четырех полей матрицы.

18. Раскройте сущность метода составления профиля внешней среды.

19. Укажите, какое значение имеет миссия для жизнедеятельности фирмы.

20. Исходя из каких требований определяется содержание миссии фирмы?

21. С учетом каких пяти факторов должна вырабатываться миссия фирмы?

22. Какие параметры должна включать миссия фирмы?

23. Чем определяется роль целей предприятия в стратегическом планировании?

24. Назовите направления формирования целей предприятия.

25. Каким может быть рост предприятия, отражаемый в целях его развития?

26. Какие требования предъявляются к системе целей предприятия?

27. В чем состоит особенность декомпозиции целей на предприятии?

28. Раскройте сущность двух подходов к процессу структуризации целей.

29. Назовите стадии алгоритма структуризации целей фирмы.

30. Какие классы задач решает процесс делового развития фирмы?

31. Раскройте сущность двух противоположных взглядов на понимание сути стратегии развития фирмы.

32. Как соотносятся между собой термины «деловая стратегия» и «функциональная стратегия»?

ТЕСТ 1

1. Укажите правильное соотношение между деловым развитием и стратегией:

1.1.Стратегия является инструментом делового развития, т.е. каждый тип делового развития имеет свою стратегию;

1.2. Под стратегией понимается комплекс целей, а под деловым развитием - комплекс задач по их достижению.

2. Укажите правильное определение функциональной стратегии:

2.1.Конкретная функция фирмы, направление деятельности конкретного звена аппарата управления в рамках базовой стратегии;

2.2.Траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития;

2.3.Система целей, характеризующая результаты хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты в перспективном периоде.

3. Исключите стратегию, которая не «вписывается» в данные стратегические альтернативы:

3.1.Концентрированного роста;

3.2.Интегрированного роста;

3.3.Специализации;

3.4.Диверсифицированного роста;

3.5.Сокращения.

4. Укажите факторы, не оказывающие влияния на стратегический выбор:

4.1.Склонность высшего руководства к риску;

4.2.Опыт применения стратегии в прошлом;

4.3.Оценка текущей стратегии;

4.4.Политика собственников имущества предприятия;

4.5. Фактор времени.

5. Укажите разделы стратегического плана:

5.1.Резюме, описание предприятия, продукция, план маркетинга, научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы, производственный план, организационный план, реализация проекта, финансовый план, юридические аспекты;

5.2.Цель проекта, краткие сведения о предприятии, персонал, характеристика продукции или услуги, поставщики, потребители, конкуренты, финансовые результаты;

5.3.Корпоративная миссия, продукция, конкуренция, рынки, ресурсы, деловой «портфель», инновации, инвестиции.

6. Назовите содержание раздела стратегического плана

«корпоративная миссия»:

6.1.Укрупненная номенклатура и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность;

6.2.Планируемые приобретения и продажи предприятия и его структурных подразделений;

6.3.Перечень инноваций, предусматриваемых к реализации в планируемом периоде;

6.4.Границы рынка, сбыта, существенность сегментов рынка, потенциальные конкуренты;

6.5.Решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

7. Назовите типы стратегий диверсифицированного роста:

7.1.Стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка;

7.2.Стратегия концентрической, горизонтальной диверсификации и конгломератной интеграции;

7.3.Стратегия обратной вертикальной и предшествующей интеграции.

8. Назовите типы стратегий интегрированного роста:

8.1. Стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке и развития рынка;

8.2.Стратегия обратной вертикальной и предшествующей интеграции;

8.3.Стратегия конгломератной интеграции.

9. Назовите типы стратегий концентрированного роста:

9.1. Стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке и развития рынка;

9.2.Стратегия концентрической и горизонтальной диверсификации;

9.3. Стратегия сиюминутного успеха и сокращения расходов.

10. Укажите факторы, свидетельствующие не в пользу стратегии диверсифицированного роста:

10.1.Насыщение рынка продуктом;

10.2.Уменьшение независимости от колебания цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

10.3.Наличие финансовых ресурсов;

10.4.Возможность синергетического эффекта;

10.5.Расширение бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством.

11. Укажите стратегии, не вписывающиеся в 1-й квадрант матрицыТомпсона и Стрикланда (быстрый рост рынка и сильнаяконкурентная позиция)

11.1.Концентрированный рост;

11.2.Вертикальная интеграция;

11.3.Конгломератная диверсификация;

11.4.Концентрическая диверсификация.

12. Укажите стратегии, не вписывающиеся во 2-й квадрант матрицы Томпсона и Стрикланда (быстрый рост рынка и слабая конкурентная позиция):

12.1.Концентрированного роста;

12.2.Горизонтальная интеграция (слияние);

12.3.Сокращение;

12.4.Ликвидация.

13. Укажите стратегии, не вписывающиеся в 3-й квадрант матрицы Томпсона и Стрикланда (медленный рост рынка и слабая конкурентная позиция):

13.1.Сокращение расходов;

13.2.Диверсификация;

13.3.Сокращение;

13.4.Вертикальная интеграция;

13.5.Ликвидация.

14. Укажите стратегии, не вписывающиеся в 4-й квадрант матрицы Томпсона и Стрикланда (медленный рост рынка и сильная конкурентная позиция):

14.1. Ликвидация;

14.2. Диверсификация.

15. Отметьте параметры, не входящие в раздел стратегического плана «Деловой портфель»:

15.1.Структура предприятия;

15.2.Кредиты;

15.3.Продажа, покупка и слияние собственности;

15.4.Эмиссия ценных бумаг;

15.5.Диверсификация фирмы.

МЕТОДОЛОГИЯ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ