Реструктуризація підприємства: цілі, результати, етапи

Поширеним прийомом подолання фінансової кризи виступає санаційна реструктуризація підприємства, мета якої - це:

- збільшення ринкової вартості власного капіталу компанії як обов’язкова умова її конкурентоспроможності;

- покращання економічних та фінансових показників функціонування компанії;

- залучення довгострокових вкладень капіталу у вигляді прямих інвестицій або довгострокових боргових зобов’язань;

- посилення конкурентоспроможності компанії за рахунок злиття чи поглинання.

Для того щоб процес реструктуризації промислових підприємств у системі антикризового фінансового управління був ефективним, на думку П.Комарецької[62], необхідне дотримання таких принципів:

- спільна скоординована діяльність керівників усіх рівнів і провідних фахівців підприємства та залучення сторонніх фахівців з реструктуризації;

- посилена робота з персоналом з метою його мотивації на навчання, забезпечення «бойового духу», участі в розробленні інновацій, підтримки їх впровадження і ефективності роботи в єдиній команді;

- комплексність розробок, що виконуються і впроваджуються, при однозначному визначенні пріоритетних робіт, напрямів, проектів і концентрації зусиль на їх першочерговому безумовному виконанні;

- надання максимальної самостійності всім підрозділам підприємства.

Зважаючи на особливості перехідного періоду та сучасний стан економіки, А. Криворучко та І. Озерський[63] визначають такі основні концептуальні принципи реструктуризації під­приємств:

1. Підвищення регулюючої та стимулюючої ролі держави шляхом використання економіч­них методів регулювання, правового забезпечен­ня реформування економіки, посилення гарантій власникам;

2. Орієнтація на власні інвестиційні ресурси, яка потребує їх жорсткої економії на всіх рів­нях господарювання, всебічної мобілізації та концентрації на пріоритетних напрямах розвит­ку;

3. Використання інтеграційних процесів для подальшої інтеграції України у Світове еконо­мічне співтовариство;

4. Пріоритетний розвиток високотехнологічних і наукоємних галузей і виробництв, в яких Україна володіє істотнім запасом наукових знань і технологічного потенціалу та які здатні забезпечити сприятливі конкурентні позиції на світовому ринку.

Також при проведенні реструктуризації підприємств у системі антикризового фінансового управління необхідно дотримуватися завдань реструктуризації, а саме:

- визначення цілей розвитку підприємства і критеріїв їх досягнення;

- аналізу сильних і слабких сторін підприємства та загальної діагностики стану і тенденцій, аналізу фінансового стану;

- аналізу «проблемного поля» і виділення ключових проблем, формування нових шляхів і проектів рішення про­блем;

- оцінки інноваційного потенціалу та аналізу й оцінки варіантів реформування;

- виділення пріоритетних напрямів діяльності (стратегії);

- розроблення програми робіт та оцінки джерел ресурсів;

- розподілу ресурсів, виділення першочергових проектів;

- розроблення і захисту першочергових проектів;

- формулювання стратегії і тактики розвитку;

- визначення першочергових організаційний кроків.

Практичними наслідками реструктуризації підприємства мають стати підвищення гнучкості та адаптивності бізнесу, покращання системи прийняття рішень, зростання самостійності та відповідальності підрозділів, втілення стратегії розвитку та отримання конкретних результатів у вигляді залучення інвестицій, розширення ринків збуту, зростання обсягів виробництва, доходу, прибутку, зниження затрат та втрат, зменшення впливу негативних факторів на роботу підприємства.

Результати реструктуризації оцінюються за кількома по­казниками.

1. Прибутковість. Оскільки значна питома вага підприємств, що розпочинають реструктуризаційні процеси, не є прибутковою, то досягнення ними рівня прибутків, які адекватні прибутковості західних компаній, є однією із цілей і водночас показником успішності цих процесів.

2. Наявність додатних грошових потоків від основної діяльності. Функціонуючі підприємства досить часто за рахунок своїх до­ходів не в змозі покрити виробничі витрати. Тому зростання гро­шових потоків і їх питомої ваги в обсягах продажу дає можливість повертати борги й інвестувати кошти в оновлення й зростання виробництва, що свідчить про успіх реструктуризації.

3. Зростання продуктивності праці. Однією з найскладніших проблем, із якими стикаються фірми, є надлишок трудових ре­сурсів. Із скороченням обсягів продажу на традиційних ринках підприємства повинні знаходити нові ринки збуту або скорочува­ти чисельність свого персоналу. Для оцінки успішності цих дій використовується динаміка зростання продуктивності праці.

4. Зростання продуктивності всіх видів ресурсів. Оцінити успішність дій у цьому напрямі можливо через показники рента­бельності та їх динаміку.

5. Зростання обсягів експорту. Після розпаду Радянського Союзу більшість фірм втратили свої традиційні зовнішні ринки збуту. Сучасна орієнтація на західні ринки потребує використан­ня новітніх маркетингових технологій, підвищення якості про­дукції, щоб конкурувати з іноземними виробниками аналогічних товарів. Успішність реструктуризації у цьому напрямі можна оцінити за темпами зростання експорту.

Таким чином, реструктуризація в широкому розумінні:

- передбачає комплексність змін, а не зміни тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси, виробництво і т. ін.);

- є постійним інструментом управління, а не реалізацією од­норазової мети (наприклад, запобігання банкрутству);

- може охоплювати майнові перетворення як елемент змін;

- підлягає модифікації й коригуванню у ході реалізації.

При цьому реструктуризація може бути спрямована на зміни таких структур:

– майна (правового статусу);

– організаційної структури підприємства;

– виробничої структури;

– структури виробничої програми;

– структури залученого капіталу;

– структури активів;

– структури доходів і витрат;

– структури персоналу;

– інформації;

– інших структур.

Єдиної універсальної моделі реструктури­зації не існує. Для кожного конкретного підприємства вона зале­жить від його розміру, структури, технології, ресурсів, кваліфікації персоналу, рівня менеджменту, загроз і можливостей, становища на ринку й конкуренції, поточного стану і наявних проблем.

Тому кожний проект реструктуризації вимагає індивідуаль­ного підходу. При цьому беруться до уваги цілі реструктуризації, її масштаби та глибина, джерела фінансування, можливі соціальні наслідки та їх згладжування.

Процес реструктуризації підприємства складається з таких основних етапів:

1-й етап. Розуміння необхідності змін

Реструктуризаційні процеси, як правило, ініціюються і за­проваджуються власником і вищим керівництвом, які за певними симптомами відчувають існуючі або можливі проблеми, ро­зуміють необхідність їх вирішення й прагнуть це зробити за допо­могою реструктуризації.

2-й етап. Формування команди

Важливою запорукою успіху реструктуризації є призначення керівника цього процесу, надання йому найвищих повноважень (в разі, якщо це не є безпосередньо керівник підприємства) і форму­вання групи спеціалістів із провідних осіб основних служб та підрозділів. До команди можуть і повинні входити зовнішні консультанти, які привносять свій досвід у проведення реструкту­ризації, дистанційований тверезий погляд на стан та події і допо­магають колективу оволодіти підходами до вирішення власних проблем як зараз, так і у майбутньому. На цьому етапі також бажа­но провести навчання персоналу, щоб рівень його компетентності дозволяв приймати ефективні, адекватні ситуації рішення.

3-й етап. Діагностика стану підприємства, виявлення існуючих проблем

Аналіз поточної ситуації має бути різнобічним, комплек­сним, сконцентрованим як на внутрішніх, так і на зовнішніх ас­пектах. Він повинен висвітлювати такі питання, як ринок, ресур­си, продукція, виробничий процес, організація та управління, фінанси тощо. Його напрями та глибина зумовлюються наявни­ми часом та ресурсами для проведення, а також складністю та очевидністю проблем, із якими стикається підприємство. Резуль­татом такого аналізу повинні стати висновки про дійсні поточні та/або майбутні проблеми компанії та її реальні можливості.

4-й етап. Визначення цілей

Після проведення діагностики, яка дозволяє зрозуміти, де знаходиться підприємство, йому необхідно визначити свої цілі. При цьому залежно від виду реструктуризації ці цілі можуть бути або стратегічними (довгостроковими, перспективними) у разі проведення стратегічної реструктуризації, або поточними (корот­костроковими) при впровадженні оперативних змін. На цьому етапі також розробляються альтернативні сценарії досягнення встановлених цілей (з урахуванням результатів діагностики та існуючого «розриву» між наміченими цілями і поточним станом) та визначається найбільш прийнятний з огляду на наявні ресурси та їх співвідношення з майбутнім результатом.

5-й етап. Розроблення програми реструктуризації

Програма реструктуризації – це трансформація вибраного з декількох альтернатив варіанта досягнення встановлених цілей у комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ре­сурсів, відповідальних за їх реалізацію. Інколи цей етап розділя­ють на дві складові – розроблення програми та плану реструктури­зації. При цьому як програма виступає лише перелік запропоно­ваних заходів у рамках відповідних підрозділів або служб із зазна­ченням кінцевого результату, а план являє собою конкретизацію програми в розрізі деталізованих дій, строків, відповідальних та виконавців, потрібних ресурсів та джерел фінансування.

6-й етап. Впровадження програми

Цей етап складається як з безпосередніх дій щодо організації впровадження й контролю запланованих заходів, так і з постійно­го інформування усього колективу про поточні результати, щоб створити у робітників відчуття причетності до загальної справи, причетності до доленосних подій і водночас заручитися їхнім розумінням і підтримкою.

7-й етап. Моніторинг реалізації програми

У ході виконання реструктуризаційної програми потрібно відстежувати досягнуті результати як з огляду на час, так і на ре­зультативність, а також їх реальний вплив на стан справ на підприємстві в цілому. Окрім того, складність і багатогранність процесу реструктуризації у поєднанні з несталим зовнішнім середовищем призводять до того, що при реалізації прийнятої програ­ми обов’язково виникають певні відхилення, непередбачені об­ставини, труднощі. Завданням моніторингу є відстеження резуль­татів та впливу впровадження програми на загальний стан підприємства й прийняття відповідних рішень щодо коригування початкових планів у разі потреби.

8-й етап. Коригуючі дії

Цей етап може передбачати додаткові заходи щодо забезпе­чення виконання запланованих дій у рамках первісної програми реструктуризації за умов виникнення певних труднощів чи ус­кладнень. Водночас коригуючі дії можуть бути спрямовані на зміну самої запропонованої на початку реструктуризації програ­ми, оскільки обставини змінюються або ж неадекватно оціню­ються. Цей процес коригування програми реструктуризації може повторюватися декілька разів, кожний раз наближаючи ком­панію до бажаних результатів.

Як вже зазначалося, програма реструктуризації формується за напрямами або підрозділами і може передбачати зміни у продуктовому і ринковому портфелях, які б відповідали поточ­ним і перспективним потребам: налагодженню ефективної діяльності маркетингової служби, моніторингу змін у ближньому та далекому оточенні, забезпеченню якості та високого рівня технології, рішучому звільненню від зайвих активів, у тому числі соціального призначення, визначенню перспективних сфер та схем діяльності у рамках вертикальної або горизонтальної інтеграції, трансформації організаційної струк­тури, адекватної кадровій політиці, фінансовому управлінню на основі використання сучасних фінансових інструментів, комп’ю­теризації, інтеграції системи планування та контролю, нала­годженню та оптимізації інформаційних потоків.

Програма реструктуризації повинна задовольняти такі вимоги:

– забезпечувати комплексне просування до оптимізації ціліс­ного організму підприємства;

– бути підпорядкованою інтересам компанії, привабливою для керівництва і переконливою для зовнішніх партнерів;

– висвітлювати існуючі проблеми фірми та загрози для її існування;

– встановлювати цілі, які контролюються та вимірюються;

– містити рішення, які усувають проблеми та загрози;

– пропонувати заходи, які реально можна виконати;

– конкретизувати завдання в розрізі підрозділів;

– представляти фінансові та змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих дій.

Цілі реструктуризації зумовлюють основні напря­ми реструктуризації, тобто сфери діяльності підприємства, в яких будуть запроваджуватися ті чи інші зміни. Основними напрямами реструктуризації можуть виступати:

– зміни структури та асортименту продукції;

– внесення змін у маркетингову діяльність підприємства або її налагодження;

– формування адекватної структури активів;

– зниження затрат та забезпечення ефективного використання ресурсів;

– впровадження професійного управління дебіторською та кредиторською заборгованістю;

– формування адекватної структури управління підприєм­ством тощо.

Програма реструктуризації розробляється для всього під­приємства, може мати доволі укрупнений характер із зазначен­ням служб та підрозділів, задіяних у її виконанні, та орієнтовних строків реалізації, може передбачати етапність запровадження тих чи інших дій.

Програма реструктуризації – це перелік заходів у межах ос­новних напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети – підвищення прибутковості діяльності компанії і забезпечення зростання її ринкової вартості.

На основі програми реструктуризації розробляється детальний план реструктуризації, який має місти­ти перелік конкретних дій щодо кожного заходу, строки початку і закінчення, відповідальну особу й виконавців, необхідні ресурси (кошти), результат, що очікується. Він може передбачати як за­гальнофірмові заходи, так і окремі дії у межах певного підрозділу. Результат, що очікується, бажано представляти не тільки в якісних параметрах (наприклад, скорочення залишків готової продукції на складі), але й, якщо це можливо, в кількісному їх вимірюванні (отримання 150 тис. грн від продажу залишків гото­вої продукції). Якщо програма реструктуризації здійснюється по­етапно, то спочатку детальний план реструктуризації можна роз­робляти для перших етапів, а для наступних – у міру його вико­нання з внесенням необхідних коректив у подальші етапи за­лежно від результатів впровадження.

Слід зазначити, що реструктуризація підприємств колишнього СРСР, зокрема України, має свої особливості, зумовлені комплексом загальноекономічних і внутрішніх причин роботи підприємства. Загальноекономічні причини:

- реструктуризація підприємств здійснюється, як правило, після проведення акціонування (приватизації), що пояснюється відсутністю у держави коштів на реструктуризацію неприватизованих підприємств;

- недостатній розвиток ринкового середовища та конкуренції;

- нестабільність правового поля, що не дає змоги виробити довгострокову стратегію реструктуризації;

- недосконалість законодавства, яке регулює процес ре­структуризації. На багато питань, пов’язаних з нею, чинні закони не дають відповіді;

- слабкий розвиток українського фондового ринку та інструментів;

- відсутність доступних джерел фінансування;

- недостатня підтримка держави;

- криза платежів, яка призвела до хронічної нестачі оборотних коштів для нормального функціонування підприємств.

Також не можна забувати і про внутрішні причини: психологічна непідготовленість управлінського персоналу реструктуризації; відсутність напрацьованих методичних підходів і недостатній досвід; брак у суб'єктів господарювання власних коштів для проведення реструктуризації та низька привабливість підприємств для кредиторів.