![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Автономия
Второе условие развертывания спирали знания — самостоятельность, или автономия. На индивидуальном уровне следует разрешить всем сотрудникам организации действовать самостоятельно соответственно обстоятельствам. Результатом этого может стать открытие неожиданных возможностей. Кроме того, автономия усиливает потребность индивидуумов в создании нового знания. В автономных условиях индивидуумы действуют как составные части объемной структуры, обладающие одной и той же информацией. Оригинальные идеи, возникающие у самостоятельных индивидуумов, распространяются среди членов команды, а впоследствии становятся идеями организационными. В этом плане самостоятельно организующий свою деятельность сотрудник напоминает матрешку. С точки зрения создания знания наиболее вероятно, что организация, устроенная по такому принципу, продемонстрирует большую гибкость в восприятии, интерпретации и использовании информации. Эта система обладает «минимальной критической спецификацией» и рассматривается как предпосылка системы самоорганизующейся, т.е. следует стремиться к максимальной степени автономности. Создающая знание организация, которая придерживается принципа независимости, может быть определена как самовоспроизводящаяся система, что поясняется следующей аналогией: живые органические системы состоят из различных органов, состоящих, в свою очередь, из множества клеток. Взаимоотношения систем и органов и органов и клеток не могут быть охарактеризованы ни как строящиеся по принципу субординации, ни как строящиеся по принципу «часть —целое». Каждая структурная единица, например автономная клетка, контролирует все непрерывно происходящие в ней изменения и определяет свою величину посредством самовоспроизведения. Этот принцип саморегуляции — суть системы самовоспроизведения. Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, автономные индивидуумы и группы, которые входят в создающие знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью цели организационной. В организациях, занимающихся бизнесом (бизнес-организациях), самоорганизующаяся команда — мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники различных структур организации. Проектная группа с дублирующимися обязанностями часто используется японскими фирмами на всех стадиях инновации. Как показано в таблице 3.3, большинство этих групп состоят из 10 —30 человек — специалистов в таких областях, как НИОКР, планирование, производство, контроль качества, продажи и маркетинг, обслуживание потребителей. Как правило, в компаниях в таких группах работают четыре-пять ведущих сотрудников, каждый из которых в фирме выполняет различные функции. Сотрудники компании Fuji Xerox, разработавшие FX-3500, например, еще до достижения 40 лет меняли свои профессиональные функции не меньше трех раз (см. табл. 3.4). Таблица 3.3. Сферы компетенции членов команды разработки продукта
Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая и переводя тем самым перспективы индивидуумов на более высокий уровень. Компания Honda, например, для разработки модели «City» организовала команду с частично дублирующимися функциями, в которую вошли сотрудники отделов продаж, проектирования и производства. Система получила название SED, по первым буквам английских слов «sales» («продажи»), «engineering» («производство») и «development» («проектирование»). Ее первоначальной целью стала систематизация деятельности разработчиков посредством интеграции знания и опыта «обычных людей», а не эксплуатации горстки героев. Деятельность разворачивалась применительно к обстановке. Формально три сферы деятельности были разделены, но параллельно велся процесс обучения, при этом поощрялся интерес к другим сферам. Члены команды совместно занимались следующим: - обеспечением проекта персоналом, условиями для работы и финансированием; - анализом состояния автомобильного рынка и конкуренции; - рыночным планированием; - определением цены и объема производства. Таблица 3.4. Места работы и образование ведущих сотрудников команды, разработавшей FX-3500
Условия деятельности требовали от членов команды сотрудничества с коллегами. Хироо Ватанабе, руководитель проекта, вспоминает: Я всегда говорил сотрудникам, что наша работа не должна напоминать этапы эстафеты: «от сих до сих». Каждый из нас должен пробежать весь путь от начала и до конца. Как в регби, мы должны бежать вперед вместе, перекидывая мяч друг другу, и достичь цели все как один. Схему взаимодействия игроков в регби иллюстрирует тип С на рисунке 3.7. Тип Л показывает эстафетный подход, при котором все фазы процесса разработки отделены друг от друга и эстафетная палочка передается от одной группы к другой. Тип В соответствует «системе сасими·», принятой в Fuji Xerox. Рис. 3.7. Последовательные (А) и перекрывающиеся (В и С) фазы разработки
|