![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Рассмотрим пункт отправления
Постарайтесь вникнуть во все просчеты, которые могут помешать организации достичь стратегических целей или целей управления знаниями. При разговоре с людьми обращайте внимание на то, что вызывает у них болезненную реакцию. Я знаю, что намеренный поиск такой реакции покажется вам чем-то омерзительным (так что можно придумать еще один корпоративный титул — Вурдалак Управления Знаниями). Хорошо, вы можете назвать это просто поиском проблем. Но как ни называй — поиском проблем или болевой реакции, — такой поиск открывает возможности для улучшения. Здесь-то у вас и появляется шанс предложить идеи, направляющие действия, которые могут превратиться в крупную победу всей организации и окончательное доказательство значимости управления знаниями. Оборотная сторона любой проблемы — это значимый благоприятный случай. Это не шанс что-то исправить, а шанс сделать что-то новое. Вот некоторые из подобных возможностей: - введение новой линейки товаров или услуг или какое-либо рисковое предприятие; - изменение, направленное на открытие нового рынка; - реструктуризация какого-либо подразделения организации; - другая серьезная проблема, например, внедрение методологии Six Sigma; - слияния, приобретения или совместные предприятия; - крупные изменения в высшем руководстве, возможно, новый исполнительный директор. Благоприятные возможности, неважно, какие именно, дают вам шанс ис-пользовать знания так, чтобы получить решающее преимущество. Так поступила компания НРС, когда она расширила возможности североамериканского подразделения SAP. Другой способ анализа пункта отправления — это оценка знаний организации и поиск просчетов в критических знаниях. Так поступила НРС, задав вопрос судьям последней инстанции, то есть клиентам. Я, кроме того, предлагаю поговорить с поставщиками. Им также известно, где именно в знаниях существуют пробелы. Ведь они постоянно натыкаются на них. Спросите клиентов и поставщиков, как они оценивают бизнес, который они ведут вместе с вами. Получают ли от вас знания, нужные, чтобы эффективно сотрудничать с вами? Могут ли они найти нужных людей и нужную информацию в вашей организации, когда им это действительно нужно? К числу наиболее информативных комментариев, которые я когда-либо слышала, относится комментарий, принадлежащий одному клиенту, который сказал, что наша организация напоминает ящик с многочисленными отделениями. Проблема состояла в том, что клиент не знал, где в этом ящике искать то, что ему нужно. Не знали этого и наши сотрудники. В конечном счете, не имело значения, что мы знаем, ведь клиент не мог найти то, что ему нужно, Использование карт знаний может помочь вам обнаружить проблемы в критических знаниях. Они могут помочь вам задать базовый план и определить: - какая информация есть в вашей организации; - как она может быть найдена; - какие экспертные знания существуют в вашей организации и где именно; - какие важные экспертные знания существуют за пределами вашей организации и где именно; как получить к ним доступ; - каковы лучшие источники информации — как внешние, так и внутренние. Анализ внешних или внутренних для данной организации знаний может создать сложности для вашего продвижения вперед. Одно из отличий организаций состоит в том, какие именно знания они ценят - внутренние или внешние. Некоторые организации проявляют- ксенофобию, отбрасывая внешние знания.. Другие ударяются в противоположную крайность, придавая значимость только внешним знаниям. Некоторые могут ценить и те, и другие знания. Будьте готовы к этому моменту как к потенциальному препятствию. Однако в конечном счете нужно настаивать на использовании обоих источников знаний. Как только вы создали карту знаний, вы должны выяснить следующее: - какие критические мероприятия должно предпринять данное подразделение; - какие решения люди в этом подразделении должны принять, чтобы выполнить свою работу; - какая информация им нужна, чтобы принять эти решения и выполнить эту работу. Такая информация может быть явной, кодифицированной в том или ином виде. Также она может быть неявной, поступающей от других людей. Использование карт знаний было ключевым методом групп создания решений в НРС. Оно помогло им сосредоточиться на том, какие именно знания важны и какие существуют способы управления ими.
|