Функция управления знаниями. Развитие форм организации

Управление знаниями включает в себя 2 основные задачи:

1.Повышение эффективности использования для роста производительности путем повышения быстродействия и снижения затрат

2.Выдвижение инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и бизнес-планов.

Механизмы решения 2-х основных задач:

- приобретение знаний

- усвоение знаний

- передача знаний

Все эти 3 механизма требуют новой функции управления, в задачу которой входит:

· Аккумулирование интеллектуального капитала

· Выявление и распределение имеющейся информации и опыта

· Создание предпосылок для распределения и передачи знаний

Способы получения новых знаний:

1. Покупка знаний: найм на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом, образование партнерских отношений с новыми организациями

2. Аренда знаний: найм на работу консультантов от научных учреждений профессиональных ассоциаций, консалтинговых фирм.

3. Кодификация-функция управления, связ. с процессом кодификации. Ее цель- приведение знаний в документальную или формализованную систему, обеспечение доступности - доступность локальных и неявных знаний для широкого круга персонала.

4. Экспертные системы – обеспечивающие структурированную информацию, хар-ие:

- Уникальные знания специалистов

- Уникальную структурированную информацию, полученную с помощью экспертных систем.

Под экспертной системой понимается программ, которая содержит определенную информацию в определенной области, которая представляет интерес для экспертов.

5. Менеджеры и лидеры: они различаются в подходах к достижению поставленной цели и решению корпоративных проблем поставленной цели.

6. Базовые принципы управления знаниями:

- Интегрированный подход

- Работа со знаниями

- Структурированная гибкость и простота

7. Влияние новых технологий на организацию:

Приобретение знаний, их распространение и преобразование в форму удобную для внутрифирменного использования, предполагает осуществление определенных организационных мер – развитие форм организации:

- Директор по управлению знаниями: в корпорации он увязывает проекты по управлению знаниями с итогами деятельности компании, общей корпоративной стратегией.

- Организационные формы управления знаниями: разделение крупной организации на малые самоупр. структуры (целевые фабрики).

- Новаторские коллективы: команды по определенным уровням знаний, по стратегии в команду включаются системные аналитики.

- Модели организации, в основе которых лежат повышение качества и программы всеобщего управления качеством, введение фундаментальных принципов культуры лидерства, планирование и изменение управления, создание команд, управление производством различных стимулов (прообраз - матричные системы).

- Сетевые и виртуальные организации: сетевая организация предполагает гибкое иногда временное взаимодействие между производителями, покупателями и продавцами. Участников сетевых организаций связывают не традиционные иерархические отношения, а контракты единой цели. Более значимыми по управлению знаниями являются виртуальные организации, которые используют высокоскоростные коммуникационные процессы, технологии прогр. обеспечения, используют высококлассную технику.

- Консорциумы и стратегические альянсы – соглашение между организациями о совместной работе для получения доступа к новым знаниям, технологиям, ранкам, и о выполнении задач, приводящих к выгоде.

Вывод: управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится нематериальными активами, а лояльность фирмы – основным фактором сплоченности коллектива.

61. ОСН. ПРИЗНАКИ И Ф-ИИ ОРГ. К/РЫ

ОК играет основопол. роль в устан-ии эф. с/мы коммуникаций и знач-но сокращает издержки, связ. с инф-ей. Успех компании во многом зависит от тех нравств. принципов, по к-рым живет орг-я. Орг-я – слож. организм, основой жизнен. потенциала к-рой явл. ОК. Если орг-я имеет душу, то этой душой явл. ОК. Носителями ОК явл. персонал. Поэтому успех орг-ии во многом зависит от ОК.

Признаки ОК: 1) всеобщность – ОК пронизывает всю стр-ру орг-ии, охват-ет все виды действий в ней; ОК форм-ет микроклимат орг-ии; 2) неформальность – действие ОК не связано с офиц. распоряжениями, устан-ми в приказном порядке; неформ-ть явл. причиной невозм-ти измерения или оценки рез-тов ее воздействия; 3) устой-ть – связана с традиц-тью норм и правил, принятых в общ-ве; становл-е к/ры требует длит. усилий со стороны упр-щих; когда ОК сформ-на, то приобретает вид традиций и сохр-ет устой-ть на протяжении неск. поколений раб-щих в орг-ии, что может служить даже тормозом в разв-ии отн-й в колл-ве.

ОК внутри орг-ии хар-ют след. ф-ии:

- охранная: специфич. с/ма норм, ценностей и правил.

- интегрирующая: роль и отв-ть кажд. члена орг-ии, чув-во общности, сплоченности; создает оригин. имидж орг-ии.

- регулирующая: форм-ет поведение раб-в (нормы, правила, инструкции и т.д.).

- заменяющая: позоляет формал. отн-я замещать неформал. (совм. игра в футбол).

- адаптивная: безболез. вхождение раб-в в среду орг-ии.

- образ-ная и разв-щая: воспитание и обр-е (улучшает челов. потенциал пр-я).

- упр-е кач-вом: опр-ет кач-во к/ры, работ, среды, микросреды и прод-ии.

Ф-ии, связ. с адаптацией к внеш. среде орг-ии:

- достижения баланса м/у корпорат. ценностями и ценностями внеш. среды;

- приспособ-я орг-ии к нуждам общ-ва;

- регул-я партнерских отн-й;

- ориентир-я на потребителя.

Вывод: ОК – с/ма общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами орг-ии. Она задает людям ориентиры в их поведении и действиях. Т.е. речь, манеры, язык, поведение, осн. ценности, устойч. нормы, принципы жизни и деят-ти орг-ии – все это отражает к/ру орг-ии и отличает одну орг-ю от др. Ф-ии ОК необх-мы для достижения баланса ценностей орг-ии и внеш. среды (общ-ва), для эф. взаимоотн-й с партнерами, потребителями, клиентами и т.д., а также внутри фирмы

62. СУЩНОСТЬ ОРГ. К/РЫ. СОД-Е ОРГ. К/РЫ

ОК играет основопол. роль в устан-ии эф. с/мы коммуникаций и знач-но сокращает издержки, связ. с инф-ей.

Успех компании во многом зависит от тех нравств. принципов, по к-рым живет орг-я. Орг-я – слож. организм, основой жизнен. потенциала к-рой явл. ОК. Если орг-я имеет душу, то этой душой явл. ОК. Носителями ОК явл. персонал. Поэтому успех во многом зависит от ОК.

С лат. «к/ра» - возделывание, воспитание образование, развитие, почетание.

К/ра имеет 2 значения: 1. хар-ет цивил-ю как продукт разума (в лит-ре, искусстве); 2. хар-ет менталитет (отраж. типовые мысли, поведение и поступки людей, сп-бы реш-я ими проблем).

Т.о., к/ра орг-ии предст. собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулир-ю), без доказательно принимаемых и разделяемых членами группы.

Предположение – ценностные ориентации, верования, ожидания, расположение и нормы, лежащие в основе отн-й и вз-ий как внутри орг-ии, так и за ее пределами. Ценностные ориентации – поведение, к-рое допустимо или недопустимо.

ОК носит двойств. хар-р (2 стороны ОК):

1. На нее влияют цели орг-ии; господствующие идеи и ценности; выдающиеся лидеры; принятые нормы; стандарты; правила.

2. Она сама формирует с/му корпоратю орг. ценностей.

Философия пред-я лежит в основе ОК. Тем не менее при созд-ии философии необх-мо учитывать: нац. состав сотруд-ков (нельзя вместе осетин и грузин); кол-во раб-щих (чем больше, тем сложнее упр-ять); культур. ур-нь персонала (этиект, ур-нь воспитания); регион. специфику; тип произв-ва и отрасль; ур-нь жизни.

Единая философия орг-ии объед-ет людей и явл. ядром орг-ии (особенно в криз. ситуациях). Пренебрежение ОК ведет к конфликтам, нестаб-сти орг-ии и т.д. Люб. ОК орг-ии – это часть нац. к/ры общ-ва, поэтому планир-е ОК пр-я д. соотв-ать нац. составу, традициям, ценностям, верованиям нац. к/ры.

Вывод: ОК – с/ма общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами орг-ии. Она задает людям ориентиры в их поведении и действиях. Т.е. речь, манеры, язык, поведение, осн. ценности, устойч. нормы, принципы жизни и деят-ти орг-ии – все это отражает к/ру орг-ии и отличает одну орг-ю от др. ОК явл. основой норм поведения, принятых в кажд. орг-ии.

63. МЕХ-МЫ ОРГ. К/РЫ

ОК – с/ма общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами орг-ии. Она задает людям ориентиры в их поведении и действиях.

Ус­пешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры. Важнейшие из механизмов: принципы отбора персонала, методы социа­лизации, обучение персонала, структура организации, обустройство рабо­чих мест и мест отдыха.

Высшее рук-во м. упр-ять ОК 2 сп-бами:

1. сп-б ведение свыше, к-рое д. вызывать энтузиазм у бол-ва членов орг-ии;

2. сп-б, применение к-рого начинается с др. конца орг-ии, т.е. с ее нижних ур-ней (бол. внимание уделяется деталям реал. жизни в орг-ии).

Каждый из этих сп-бов имеет свои мех-мы (инструменты):

* Для 1 сп-ба:

Лидеры: они устан-ют осн. правила игры и нормы поведения в орг-ии; мех-мом в дан. случае явл. сп-ть лидера оценивать, контр-ть и поддерж-ть подч-ных, реагировать на критич. события и кризисы, воздействовать на труд. роли, обуч-е и тренировки, созд-ть критерии вознагр-й и продв-я по службе.

Мех-мы отбора и социализации: при отборе персонала д. соблюдаться принцип совместимости нов. сотруд-ков с ОК и традициями. Для этого исп-ся приемы тестирования, собесед-я и пр. Затем нов. сотруд-ки д. адапт-ться к ОК, что осущ-ется в неск. этапов: а) знакомство с работой до поступления на нее; б) оценка и ср-е своих ожиданий от нов. работы с реальностью; в)непоср. адаптация, соглас-е своих интересов с нов. реальностью.

* Для 2 сп-ба:

Мех-мы обуч-я персонала: ОК вбирает в себя пол-ку и идеологию фирмы, с/му ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет набор приемов и правил реш--я проблем внешн. адаптации и внутр. интеграции раб-ков, к-рые м. б. восприняты в процессе обуч-я сотруд-ков.

Мех-мы созд-я орг.е стр-р: с их помощью поддерживаются отн-я внутри орг-ии и с внеш. средой, поэтому стр-ра д. б. адаптивной, гибкой, подвижной.

Мех-мы обустройства раб. мест: обстановка, обустройство раб. мест и мест отдыха символизируют матер. ценности орг-ии и д. гармонировать с ОК.

Мех-мы разработки дел. стратегии: она позволяет созд-ть такие важные мех-мы дел. стратегии как доверие в орг-ии, дел. репутация, имиджевый регулятор поведения, корпор. к/ра; дел. стратегия во многом опр-ется особ-тями вз-я орг-ии с внеш средой).

Вывод: Успешные орг-ии исп-ют данную сов-ть мех-мов, позв-щих удерживать компанию на выс. ур-не ОК.

64. ФОРМИР-Е, ПОДДЕРЖАНИЕ, ИЗМ-Е ОРГ.К/РЫ

ОК – с/ма общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами орг-ии. Она задает людям ориентиры в их поведении и действиях.

Организационная культура в организации может формироваться различными путями — в результате:

v долговременной практической деятельности,

v деятельности руководителя или собственника (своя организационная культура),

v искусственного формирования ОК специалистами кон­сультационных фирм,

v естественного отбора наилучших норм, правил и стандар­тов, привнесенных руководителем и коллективом.

Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры иногда в литературе называются корпоративной культурой. Термин организационная культура имеет более общий характер.

Мораном и Харрисом опр-ны 10 осн. хар-к ОК:

1. осознание себя и своего места в орг-ии.

2. коммуник. с/ма и язык общения.

3. внеш. вид, одежда и предст-е себя в работе.

4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой обл-ти.

5. осознание вр-ни, отн-е к нему и его исполн-е.

6. взаимоотн-я м/у людьми.

7. ценности и нормы (что хорошо, что плохо).

8. вера во что-то и отн-е или располож-е к чему-то.

9. процесс разв-я раб-ка и научение.

10. труд. этика и мотивир-е.

Выше указ. хар-ки явл. основой разработки концепции ОК на пред-ии. Исходя из этих хар-к формир-ются стадии форм-я ОК. М. выделить 3 бол. блока:

* Формиров-е: это прак-ки внеш адаптация, внутр. интерграция и реш-е ряда проблем, связ. с ОК.

* Поддержание: Это такие методы: оценка, контроль, реакция рук-ва на критич. ситуации и орг. кризисы, моделир-е ролей обучение и тренировка, критерии опр-я вознагр-й и статусов, критерии принятия на работу, продв-я и увольнения, орг. символы и обрядности (ритуалы).

Поддержание ОК явл. базой мех-ма ОК!!!

* Изм-е: к/ра д. меняться в соотв-ии с поведением орг-ии, внеш среды и т.д.

Вывод: все выше перечисл. стадии формир-я ОК необх-мы для достижения баланса ценностей орг-ии и внеш. среды (общ-ва), для эф. взаимоотн-й с партнерами, потребителями, клиентами и т.д., а также внутри фирмы. ОК дает ориентацию для деловой стратегии, репутации, имиджа и т.д.

65. УПР-Е ОРГ. К/РОЙ

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры являет­ся непростым:

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игно­рированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходи­мых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость из­менений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».

4. Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобра­зовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная страте­гия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Нужно иметь в виду, что, только изменяя параметры культуры, ор­ганизацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кад­ров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену ре­альных процессов изменения кампанией; осуществление поверхност­ных или косметических преобразований, когда по существу все остает­ся прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради са­мих действий, не приводящие к определенному результату.

66. ВЛИЯНИЕ ОРГ. К/РЫ НА ОРГ. ЭФ-ТЬ. СУБК/РЫ

ОК – с/ма общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами орг-ии. Она задает людям ориентиры в их поведении и действиях.

Влияние ОК на орг. эф-ть зависит от ряда ф-ров и вкл-ет 3 ур-ня: 1. Внешние.............. 2. Символы, ценности и стратегии. 3. Базовые предположения.

Соотв-но высшее рук-во м. упр-ять ОК 2 сп-бами (и в зав-ти от того, на сколько исп-ются эти сп-бы, проявляется орг. эф-ть):

1. сп-б ведение свыше, к-рое д. вызывать энтузиазм у бол-ва членов орг-ии;

2. сп-б, применение к-рого начинается с др. конца орг-ии, т.е. с ее нижних ур-ней (бол. внимание уделяется деталям реал. жизни в орг-ии).

Каждый из этих сп-бов имеет свои мех-мы (инструменты):

* Для 1 сп-ба:

Лидеры: они устан-ют осн. правила игры и нормы поведения в орг-ии; мех-мом в дан. случае явл. сп-ть лидера оценивать, контр-ть и поддерж-ть подч-ных, реагировать на критич. события и кризисы, воздействовать на труд. роли, обуч-е и тренировки, созд-ть критерии вознагр-й и продв-я по службе.

Мех-мы отбора и социализации: при отборе персонала д. соблюдаться принцип совместимости нов. сотруд-ков с ОК и традициями. Для этого исп-ся приемы тестирования, собесед-я и пр. Затем нов. сотруд-ки д. адапт-ться к ОК, что осущ-ется в неск. этапов: а) знакомство с работой до поступления на нее; б) оценка и ср-е своих ожиданий от нов. работы с реальностью; в)непоср. адаптация, соглас-е своих интересов с нов. реальностью.

* Для 2 сп-ба:

Мех-мы обуч-я персонала: ОК вбирает в себя пол-ку и идеологию фирмы, с/му ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет набор приемов и правил реш--я проблем внешн. адаптации и внутр. интеграции раб-ков, к-рые м. б. восприняты в процессе обуч-я сотруд-ков.

Мех-мы созд-я орг.е стр-р: с их помощью поддерживаются отн-я внутри орг-ии и с внеш. средой, поэтому стр-ра д. б. адаптивной, гибкой, подвижной.

Мех-мы обустройства раб. мест: обстановка, обустройство раб. мест и мест отдыха символизируют матер. ценности орг-ии и д. гармонировать с ОК.

Мех-мы разработки дел. стратегии: она позволяет созд-ть такие важные мех-мы дел. стратегии как доверие в орг-ии, дел. репутация, имиджевый регулятор поведения, корпор. к/ра; дел. стратегия во многом опр-ется особ-тями вз-я орг-ии с внеш средой).

Субк/ры. Кажд. общ-во не явл. монокультурным, оно разделено на мн-во субк/р (микрок/ра, где личности сознательно признают свое членство в соотв-ии своей к/ры). Когда ч-к сталкивается с субк/рой, у него возникает неувер-сть, сомнение.

Виды субк/р:

* Сельская: хар-ется личным умением, практичностью, простотой приним. реш-й; именно в этой среде более прочные связи, отн-е к ч-ку закрепляется быстро.

* Городская: хар-ется бол. разобщенностью людей; многие члены не пытаются нарушать изоляцию; связана с психол. перегрузками.

* Соц.-экон.: созд-ся как профессия, доход и обр-е.

* Этнич.: проявл-ся во вз-ии реал. этнич. групп; необх-мо прояснить позиции, стараться не делать обощения о характ. чертах дан. чел-ка и принадл-ти к нации.

* Контрк/ра: нахождение в оппозиции к осн. к/ре; общий враг.

* Субк/ра бедноты: сил. привязанность к семье, ограниченность запросов и стремлений, самоогр-е в удов-ях, отсутствие склонности откладывать деньги на будущее.