Стимулирование сбыта. Мероприятия по стимулированию сбыта в организации исполнительских искусств приносят ощутимую пользу

Мероприятия по стимулированию сбыта в организации исполнительских искусств приносят ощутимую пользу, в том числе потребителям продукта. Для организации стимулирование сбыта помогает заполнить зрительный зал и таким образом нивелировать влияние колебаний спроса. Для потребителей выгода предстает в возможности лучшего ознакомления с новыми предложениями организации и повышении возможностей ими воспользоваться большему количеству людей.

Ф. Котлер в книге «Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств» считает, что мероприятия по стимулированию сбыта «поощряют партнерские отношения между организациями исполнительских искусств и коммерческим сектором. Кроме того, мероприятия по стимулированию сбыта обогащают клиентов новыми впечатлениями. Успешно проведенная кампания по стимулированию сбыта увлекает потребителей, порождает симпатию по отношению к организации и желание вернуться»[19].

Говоря о нестандартных видах стимулирования сбыта, стоит отметить, что одним из самых эффективных способов познакомить новую аудиторию с предложением организации является предоставление бесплатных «образцов» (в пику стандартным методам стимулирования сбыта, где на дополнительные предложения накладываются скидки). Для организаций исполнительских искусств предложение бесплатного образца, как правило, не влечет большие расходы, так как заполнение пустующего места в зрительном зале не требует больших затрат. Организация, практикующая введение абонементов на представления, может включить в каждый из них несколько бесплатных гостевых билетов для того, чтобы абоненты имели возможность дарить их своим друзьям и знакомым. Таким образом велика вероятность расширения аудитории за счет людей, пришедших по гостевому билету.

В качестве механизма стимулирования сбыта Филип Котлер в своей книге о маркетинге исполнительских искусств называет использование купонов, как документа, который дает право на фиксированную скидку при получении определенного товара. По предложению Котлера, купоны могут, в том числе, вкладываться в журналы или газеты, предоставляться в комплекте с предложениями других организаций. При этом, по мнению экспертов, чтобы купоны оправдали себя, они должны обеспечивать по меньшей мере 15-20 процентную экономию[20].

Еще одним нестандартным методом стимулирования сбыта в организации исполнительских искусств можно назвать использование ценовых пакетов. Под ценовыми пакетами подразумевается такой тип предложения, при котором покупатель экономит, выплачивая за покупку сумму меньше его установленной стоимости.

Под таким предложением обычно понимают, например, предложения о покупке двух билетов по цене трех или по покупке абонемента на пять спектаклей по цене четырех. К ценовым пакетам можно отнести и продажу нескольких «связанных» друг с другом продуктов, например, театральный билет и ужин в дружественном ресторане.

При этом, данные методы не являются скидкой в чистом виде, а являются своеобразной обоюдовыгодной уступкой, позволяющей стимулировать продажи в краткосрочной перспективе лучше, чем вышеуказанные купоны.

Частично развивая метод по продажам «связанных» товаров, стоит отметить метод совместного продвижения. Этот метод заключается в том, что при продвижении своих продуктов театральные и концертные организации могут сотрудничать друг с другом и с организациями государственного или частного сектора. Котлер утверждает: «показано, что на каждый доллар, потраченный на билет в театр или на концерт, приходится от 10 до 12 долларов, потраченных в коммерческих заведениях, так или иначе связанных с театром или концертным залом, ‒ ресторанах, паркингах или даже пунктах химчистки»[21].

Работа с продавцами и их мотивация ‒ один из самых неиспользуемых методов стимулирования сбыта в театральной организации. В данной работе наиболее критическими являются несколько ошибок. которые совершают большинство театров:

1. Отсутствие отличных от объема продаж критериев для расчета заработной платы уполномоченных. Распространенной ошибкой является практика опираться только на объем продаж в качестве основополагающего критерия расчета оплаты. Необходимо учитывать, что система, основанная на объеме, эффективна только при однородном характере продаж (все уполномоченные имеют одинаковый уровень навыков продаж, однотипных клиентов, предлагая им однотипный товар по одной цене). При столкновении с разновеликими клиентами (клиентами, с отличающимися культурными и финансовыми запросами, а также при продажах «нераскрученных" экспериментальных спектаклей и так далее) – процент продаж дает сбой, что может привести к появлению привычки у уполномоченных выбирать для продажи только «кассовые" спектакли, а также привести к потере интереса в работе с другими, менее кассовыми спектаклями.

2. Отсутствие возможности качественной оценки работы продавцов. Количественные показатели, безусловно, являются основополагающими при работе с уполномоченными, однако важным аспектом этой работы представляется необходимость введения качественных критериев. Например, уровень готовности к переговорам со зрителями, наличие и ведение клиентской базы, поступающие от уполномоченного инициативные предложения и так далее.

3. В случае, когда заполнением зала занимаются не уполномоченные, а администраторы, мы можем наблюдать отсутствие зависимости оплаты труда от результата их работы. Известно, что низкая мотивация сотрудников нередко отличает продавцов, чья зарплата состоит только из оклада. К тому же, подобное устройство оплаты снижает эффективность ввода дополнительных услуг, акций, предложений.

При этом, метод мотивации не должен ограничиваться вводом оплаты труда в зависимость от процента продаж. Комиссионные в данном случае могут быть использованы вместе с окладом, либо независимо с полным сохранением заработной платы сотрудника. Несмотря на то, что введение комиссионных выплат является популярной мотивационной схемой для уполномоченных по распространению билетов, данный метод не должен быть единственным.

Большое внимание следует обратить на нематериальную, а точнее, материальную нефинансовую мотивацию сотрудников. В этот блок можно включит все мотиваторы, которые будут использованы организацией для своих сотрудников: сувениры, подарки по случаю выполнения установленных планов продаж, финансовые «послабления». Например, это оплата медицинской страховки, скидки на приобретение продукции театральной организации, оплата проездного на общественном транспорте.

К нематериальному поощрению уполномоченных можно прибавить приглашение на участие в общекорпоративных мероприятиях и праздниках, на которые работники могут приглашать свои семьи, приглашения на участие в загородных поездках, которые устраивает организация.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника, также являются очень важными нематериальными мотивационными механизмами. Например, уполномоченный, достигший определенных высот в продажах, назначается у своих же коллег главным уполномоченным, что поможет продавать ему еще больше.

Таким образом, всеобщей системы нематериальных вознаграждений не существует, именно поэтому каждая театральная организация должна выработать свою собственную классификацию работы с театральными уполномоченными. Резюмируя наиболее распространенные факторы, влияющие на повышение мотивации продавцов, можно выделить следующую систему:

1. признание деловых качеств и профессионализма уполномоченного руководством театральной организации, в том числе лично;

2. создание перспективы карьерного роста, предоставление возможности для повышения профессионального уровня;

3. поддержание бренда театральной организации; демонстрация доверия к сотруднику; облегчение его работы

4. предоставление возможности выбора режима работы, а также района работы, особенно наиболее отличившимся сотрудникам;