Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Общая характеристика и цели






агрегатного планирования

Агрегатный план производства и продаж конечной продукции представляет второй уровень иерархии планов, разрабатываемых на предприятии. Он позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства в среднесрочном периоде, четко определяет в терминах продуктовых групп и семейств изделий, что должно быть изготовлено и реализовано для того, чтобы был выполнен бизнес-план предприятия. Агрегатный план производства и продаж относится к среднесрочным планам. Горизонт планирования здесь должен быть достаточен для того, чтобы осуществлять планирование ключевых ресурсов, необходимых для его выполнения. Обычно это срок от 3 до 8 месяцев. Отметим, что для планирования многих ресурсов естественен годичный цикл. Это персонал предприятия, закупки сельскохозяйственной продукции, добыча ресурсов и др. Поэтому горизонт планирования для плана производства и продаж тоже тяготеет обычно к одному году.

Как правило, ежемесячно отделы маркетинга и продаж детализируют общий план продаж, а службы производственного планирования - общий план производства (т. е. обе составные части плана производства и продаж), опираясь на наличные ресурсы и преодолевая «узкие места» производства. Балансировка возможностей и потребностей производится в укрупненном виде. Термин «агрегирование» означает здесь укрупнение соответствующих показателей планов и ресурсов в общие, объединяющие отдельные позиции, показатели. Укрупненные данные прогнозируемого спроса и наличных ресурсов, таких, как производственные мощности, запасы, численность рабочих и пр., используются разработчиками плана для определения темпа выпуска предприятием продукции в течение планового периода в разрезе укрупненных позиций.

Например, возьмем, предприятие, производящее в качестве основного продукта различные типы персональных компьютеров, такие, как переносные, настольные офисные, многооиерационные с высокоскоростными элементами, домашние игровые ПЭВМ. Агрегатный план трех кварталов для такого предприятия может быть представлен следующими объемом выпуска (штук) всего семейства компьютеров (табл. 22.1).

Таблица 22.1

 

1 квартал II квартал III квартал
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь
                 

 

Применительно к организации, ориентированной на сервис, которая обеспечивает обучение менеджеров работе на компьютерах, можно рассмотреть следующий пример. Фирма предлагает обучение работе с несколькими компьютерными языками и нанимает на работу нужное число преподавателей, чтобы удовлетворить спрос на обучение. Спрос имеет тенденцию к снижению в праздничные дни и летом, когда начинаются отпуска. Отреагировать на изменения спроса фирма может увольнением преподавателей, проведением рекламных кампаний с целью увеличения спроса в «затихающие» сезоны, снижением цены или, наоборот, наймом дополнительных работников, заключением подрядов на работу с другими обучающими агентствами во время пиковых периодов. В то же время снижение цены ведет к потере части доходов, а подряды могут «открыть дверь» конкурентам и усилят риск потерять клиентов. Отметим, что в любом случае планирующий процесс менеджер принимает решение в терминах среднесрочной мощности/пропускной способности, не входя в детали конкретных изучаемых компьютерных языков или состава учащихся.

Совместное рассмотрение и обсуждение плана производства и плана реализации верхним эшелоном руководителей предприятия позволяет выработать тактику ведения бизнеса. Очевидно, что это достаточно сложный и неформальный процесс, требующий многократного обсуждения и согласования с различными службами и отделами управления предприятия. Согласованный план производства утверждается руководством предприятия, после чего он вступает в законную силу. Тем самым подтверждается, что он соответствует маркетинговой политике предприятия, доступным объемам финансирования, целям оптимального использования производственных возможностей и разработанных инженерных решений и в конечном счете — бизнес-плану предприятия.

План производства показывает, сколько изделий каждой группы должно быть изготовлено для того, чтобы удовлетворить спрос, поддерживать плановый уровень запасов с учетом поступивших и незакрытых заказов. Решающим действием на этом уровне является определение тех ключевых ресурсов, которые, возможно, будут ограничивать выполнение плана производства. Для определения объемов и сроков их приобретения должен составляться перечень ресурсов, необходимых для изготовления каждой группы изделий, и выполняться расчет потребности на основе нормативов расхода на одно усредненное изделие группы. Показатели плана производства и продаж должны постоянно сопоставляться и сравниваться с бизнес-планом. С другой стороны, после утверждения они рассматриваются как задание для следующего уровня планирования - разработки главного плана-графика производства, т. е. для определения того, сколько единиц специфицированной конечной продукции и когда должно быть сделано.

Таким образом, разрабатывая агрегатный план, менеджеры верхнего уровня пытаются выбрать наилучший способ удовлетворения прогнозируемого спроса путем увязки его с наличными ресурсами. Главной целью является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода, а методами балансировки - регулирование темпов производства и уровня использования трудовых ресурсов, уровня запасов и привлечения субподрядных организаций, а также ряда других поддающихся контролю параметров. Агрегатное планирование является частью общей системы производственного планирования. Поэтому для занимающихся им менеджеров важно понимать интерфейс (связи) между планами разных уровней, характер влияния на планы многих внутренних и внешних факторов. Рассмотрим подробнее сущность решений в агрегатном планировании.

 

Стратегии агрегатного планирования

 

Существует несколько вопросов, на которые менеджер должен ответить, когда он приступает к разработке агрегатного плана:

1) должны ли использоваться запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменения спроса в течение планового периода?

2) должны ли изменения спроса сопровождаться изменениями в численности работников путем их приема и увольнения?

3) должны ли применяться сверхурочные работы либо, наоборот, в период снижения спроса допустимы простои?

4) должны ли использоваться субподрядчики в период пика спроса с тем, чтобы сохранить без изменений основную численность работников?

5) должны ли меняться цены или применяться другие способы стимулирования спроса?

Все эти стратегии планирования доступны для менеджмента. Они включают манипулирование запасами (заделами), темпом производства, уровнем использования труда, производственными мощностями и другими управляющими параметрами. Когда во времени изменяется только один параметр, имеет место так называемая чистая стратегия. Обычно используется комбинация стратегий для того, чтобы достичь лучших результатов планирования. Тогда речь идет о смешанной стратегии. Рассмотрим подробнее восемь чистых стратегий. Первые пять из них называются пассивными стратегиями, так как они не предусматривают воздействия на спрос, а только реагируют на его изменения, управляя внутренними ресурсами предприятия. Последние три являются активными стратегиями, прибегая к которым предприятия пытаются воздействовать на характер спроса на протяжении планового периода.

Чистые стратегии

 

1. Управление уровнем запасов (заделов). Можно увеличивать незавершенное производство и запасы готовой продукции в периоды снижения спроса, чтобы встретить ими высокий спрос в будущие периоды. Если принять эту чистую стратегию, то придется смириться с тем, что затраты на хранение и страхование продукции, потери от ее старения и порчи, а также капитальные вложения в складские объекты увеличатся. С другой стороны, когда предприятие входит в период высокого спроса, нехватка продукции на складах приведет к потере объема продаж и потенциальных покупателей в будущем.

2. Варьирование численности работников путем их найма или увольнения. Один из путей отслеживания спроса — это наем или увольнение производственных рабочих для выравнивания темпа производства в соответствии с изменением спроса. Но часто новые рабочие нуждаются в обучении, требуется время для овладения навыками работы, поэтому средняя производительность временно падает. Ожидаемые увольнения снижают моральный дух рабочих и могут также привести к снижению производительности труда. Кроме того, высокая текучесть кадров не способствует развитию корпоративной культуры, что в целом отрицательно влияет на организацию.

3. Варьирование темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев. Иногда оказывается возможным сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени. Этот способ удобен, но имеет ограниченное применение, особенно в тех случаях, когда спрос возрастает быстро и значительно. К тому же затраты на оплату сверхурочной работы увеличиваются, а длительные сверхурочные работы утомляют рабочих, что в итоге проявляется в снижении производительности труда. Сверхурочная работа связана также с необходимостью содержать производственное оборудование в постоянной готовности, что приводит к дополнительным затратам.

4. Субподряд. Предприятие может временно «приобретать» дополнительные производственные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в пиковые периоды спроса. Субподряд, однако, имеет несколько негативных моментов. Во-первых, это недешево, во-вторых, это риск «открыть дверь» конкуренту и потерять клиентов и, в-третьих, трудно найти совершенную подрядную организацию, выполняющую работы качественно и точно в срок.

5. Использование временно нанимаемых рабочих. Временные рабочие особенно в секторе обслуживания могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде. Это очевидно для ресторанов быстрого обслуживания, хранилищ розничных товаров и супермаркетов.

6. Воздействие на спрос. Когда спрос низкий, предприятие может попробовать воздействовать на него, прибегая к рекламе, приемам продвижения товаров на рынок (в частности, увеличивая персональные продажи и снижая цены). Авиакомпании и отели объявляют о снижении цен на длительный отдых и постоянным клиентам, проводят сезонные снижения цен; телефонные компании снижают тарифы на ночные переговоры; кондиционеры не так дороги зимой, как летом, и т. д. Однако эти приемы не всегда способны установить баланс между спросом и имеющейся производственной мощностью предприятия.

7. Задержка выполнения заказа в период высокого спроса. Задержанные заказы — это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой, но не могут быть (с какой-либо целью или случайно) выполнены в установленный срок. Если покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о фирме и не снимая заказа, задержка заказов является вполне приемлемой стратегией. Но это не всегда так. Поэтому данный прием малоприменим для производителей большинства товаров.

8. Производство разносезонных изделий. Стратегия, широко используемая, позволяющая сгладить резкие колебания результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Примерами могут служить предприятия, которые изготавливают одновременно обогревающие печи и кондиционеры или лодочные моторы, легкие мопеды и снегоходы. Такие компании подвергаются только одной опасности: если, следуя этой стратегии, они приступят к оказанию услуг или производству товаров, находящихся далеко за пределами их профессиональной компетенции и поэтому несоответствующих требованиям рынка.

Преимущества и недостатки восьми указанных стратегий показаны в табл. 22.2.

Таблица 22.2

Преимущества и недостатки стратегий агрегатного планирования

 

Стратегии Преимущества Недостатки Примечания
1. Изменение уровня запасов (заделов). Производство запасов в периоды спада уровня спроса в расчете на его будущий рост Изменение численности рабочих практически отсутствует; выравнивания производственного процесса не требуется Рост затрат на содержание запасов, связывание оборотных средств, возможные потери; при неожиданном увеличении спроса - возникновение дефицита Стратегия может быть" использована на производстве, если продукт не скоропортящийся, но не в сервисе, где создать запас услуг невозможно
2. Изменение численности рабочих (их прием и увольнение) в соответствии с колебаниями спроса Позволяет приспособиться практически к любым колебаниям спроса с небольшой задержкой на адаптацию работников Значительны затраты, связанные с приемом и увольнением, и затраты на обучение рабочих Используется там, где требуется низкоквалифицированный труд, а в регионе есть свободные трудовые ресурсы
3. Использование сверхурочных работ или времени простоев Позволяет приспособиться к небольшим колебаниям спроса и избежать затрат на прием и увольнение рабочих Дополнительные выплаты за сверхурочную работу, снижение производительности и потеря качества из-за усталости рабочих Используется в ограниченных масштабах, возможно возникновение социальных конфликтов в коллективе
4. Субподряд Обеспечивает практически неограниченную гибкость Потеря контроля качества и сроков, снижение выручки и возможные потери заказчиков в будущем Используется главным образом в производственной сфере
5. Использование временных рабочих Требует меньших затрат и более гибок по сравнению с использованием постоянных рабочих Высокие затраты на прием, увольнение и обучение новых рабочих; возможное снижение качества работ Годится для низко-квалифициро ванных работ и территорий с избыточной рабочей силой
6. Варьирование спроса с помощью рекламы, цен и пр. Выравнивает во времени интенсивность потока покупателей Ненадежность в обеспечении спроса: трудно добиться точного согласования величины спроса и возможностей его удовлетворения Укрепляет идеи рынка; требует наличия на предприятии эффективной службы маркетинга

 

Окончание табл. 22.2

Стратегии Преимущества Недостатки Примечания
7. Задержка в выполнении заявок в периоды высокого спроса (создание очереди заказчиков) Позволяет избежать многих проблем и поддерживать производственные мощности на постоянном уровне Опасность потери заказчиков, так как они могут обратиться к конкурентам Требует установления регламента обслуживания очереди
8.Сочетание раз-носезонных продуктов (сервиса) Более полное использование ресурсов, возможность избежать однообразия и монотонности труда рабочих Может потребовать более высокой квалификации рабочих или использования более разнообразных ресурсов Сложность нахождения продуктов, противоположных по сезону использования, близких по условиям производства и обеспечивающих примерно одинаковый объем выпуска

 

Смешанные стратегии

 

Хотя каждая из чистых стратегий может привести к рациональному агрегатному плану, комбинация их (называемая смешанной

стратегией) часто срабатывает лучше, приводит к получению плана, более соответствующего действительности. Например, предприятие может использовать в качестве стратегии следующую комбинацию подходов: сверхурочное время, субподряд и управление уровнем запасов. Очевидно, что существует множество различных возможных комбинаций стратегий, анализ которых представляет для менеджера важнейшую профессиональную задачу. Тем более что отыскание так называемого оптимального агрегатного плана не всегда очевидно и гарантировано.

Выбор смешанной стратегии будет иным для сервисных фирм, так как они не могут создавать запасы. Субконтракт, как отмечалось, может привести к усилению позицией конкурентов. Поэтому сервисные фирмы обычно строят агрегатные планы, основанные на изменении численности и/или расстановки персонала. Они осуществляют это с помощью перекрестного многопрофильного обучения и ротации персонала, изменяя рабочее расписание, а также используя временный персонал.

Планирование уровня производственных мощностей является одной из важных смешанных стратегий. В соответствии с ней предприятия ориентируются на агрегатные планы, в которых дневные мощности из месяца в месяц одинаковы. В результате производственные системы поддерживаются на одинаковых нормативных уровнях, а товарные запасы меняются, выравнивая разницу в месячном спросе и объеме производства. В то же время частичный баланс достигается за счет частых и оперативных перемещений работников по рабочим местам внутри предприятия. Философия этих предприятий такова: постоянная занятость обеспечивает требуемое качество продукции, уменьшает число невыходов на работу, текучесть кадров, а также вовлекает большее число работающих в сотрудничество с фирмой для достижения общего выигрыша. Планирование уровня производственных мощностей обеспечивает снижение затрат на производство в большей степени, чем другие стратегии: отмечается прямая связь этого подхода с повышением квалификации рабочих, снижаются затраты на прием и увольнение, оплата сверхурочных работ. Общая концепция этой стратегии используется в системе Toyota. В частности, она находит отражение в процедуре «выравнивания» на ее первом среднесрочном этапе (см. главу 19).

 

Методы агрегатного планирования

 

Рассмотрим несколько методов, которыми пользуются менеджеры при агрегатном планировании. Это интуитивный метод, графический и табличный методы, математические методы (линейного программирования, линейных правил принятия решений, управляющих коэффициентов, компьютерное моделирование).

Интуитивный метод. Это, пожалуй, самый привычный и удобный для менеджера не количественный, а качественный подход к планированию. Он основан на опыте и интуиции принимающего решения и позволяет ему учесть множество факторов, чего практически невозможно достичь при использовании какого-либо количественного метода. В то же время обоснованность результатов при этом подходе обычно вызывает сомнения. Как правило, любая организация «пронизана» множеством факторов, большинство которых противоречивы по своему действию. Конфликты среди различных подразделений в большой организации не так уж редки. Например, производственные менеджеры мечтают иметь систему поточных линий, используя которые можно производить большое количество однородной дешевой продукции, а в периоды колебания спроса продавать ее со складов, обеспечивая, тем самым, высокий уровень покупательского сервиса. Финансовые менеджеры предпочитают минимизировать складские запасы (заделы), чтобы снизить вложения в оборотные фонды предприятия. Маркетологи, заботящиеся об удовлетворении меняющегося покупательского спроса, знают, что огромные запасы одинаковой продукции на складе могут никогда не востребоваться. Зная о различиях целей отдельных служб, можно предвидеть, что полученные с помощью интуитивного подхода планы окажутся в значительной степени субъективными и далеко не оптимальными.

Многие предприятия, которые не пользуются формализацией процесса агрегатного планирования, используют один и тот же план из года в год, внося в него поправки, увеличивающие или уменьшающие объем производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные на их взгляд, чтобы отреагировать на изменения спроса. Если старый план был неоптимален, фирма обрекает себя на принятие множества расточительных распорядительских решений, чтобы выйти из постоянно возникающих при исполнении такого плана осложнений, но часто не имеет в этом успеха.

Графический и табличный методы. Графический и табличный подходы популярны потому, что они наглядны, легки для понимания и использования. В их основе — рассмотрение в динамике нескольких переменных одновременно, что позволяет менеджеру сравнивать планируемую мощность с существующей. В основе здесь лежит метод «проб и ошибок». Он не гарантирует получения оптимального плана, но прост в использовании и позволяет за ограниченное число шагов получить приемлемые результаты. Графический метод обычно включает пять шагов:

1) определение спроса для каждого планового периода;

2) формирование перечня альтернативных путей, обеспечивающих необходимую в каждом периоде производственную мощность (например, за счет рабочего времени, использования сверхурочных работ, заключения субподряда и т. д.);

3) определение соответствующих затрат на оплату труда, прием и увольнение кадров, хранение запасов;

4) составление альтернативных планов, включая анализ всех изменяемых параметров. Расчет затрат, обусловленных принятием каждого из альтернативных вариантов;

5) сравнение альтернатив и выбор лучшего варианта по критерию минимума затрат.

Возможность невыхода в результате этой процедуры на оптимальный план объясняется просто: нельзя учесть и формализовать действие всех факторов и сложно рассмотреть все возможные альтернативы. Работу этого алгоритма проиллюстрируем на примере.

 

Пример 22.1

Фирма, снабжающая легкими и компактными газобетонными блоками разных размеров и конфигураций строителей загородных коттеджей, в ночь под Рождество составила прогноз потребности в своей продукции на ближайшие полгода. Он приведен в табл. 22.3. Здесь же показан среднедневной спрос для каждого месяца планируемого периода, рассчитанный делением величины прогнозируемого месячного спроса на число рабочих дней в месяце.

Таблица 22.3

 

Месяц Ожидаемый спрос, м3 Число рабочих дней Среднедневной спрос, м3/дн.
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь      
Итого      

 

Для наглядности эти данные представлены и в графическом виде (рис. 22.1). На графике пунктиром показан также среднедневной спрос за весь период, рассчитанный как отношение общего ожидаемого спроса за период к числу рабочих дней в этом периоде.

 

Рис. 22.1. Гистограмма распределения спроса

 

Гистограмма (рис. 22.1) показывает, что темпы снабжения потребителей продукцией в каждом месяце должны быть разными и при этом существенно отличаться от средних за период. Разрабатывая агрегатный план производства, фирма может придерживаться различных стратегий. Далее в качестве альтернатив рассмотрены три стратегии.

План 1. Поддержание постоянной численности рабочих и темпа производства, ориентированного на средний за период спрос. Реагирование на постоянные изменения спроса путем накопления и расходования запаса готовой продукции. (Это типичный пример внутреннеориентированного планирования.)

План 2. Поддержание постоянного темпа производства, скажем, на минимальном уровне, равном 38 м3 в день, и заключение субконтракта, чтобы удовлетворять возрастающий спрос в другие месяцы, кроме марта.

План 3. Изменение численности работающих путем приема и увольнения в соответствии с необходимыми изменениями темпа производства для удовлетворения меняющегося спроса.

В табл. 22.4 дана необходимая для анализа информация о затратах.

Таблица 22.4

 

Составляющие затрат Затраты
1. Текущие затраты, связанные со складированием (на месяц), руб./м3 2. Затраты по субконтракту (предельные затраты на единицу сверх собственных производственных затрат), руб./м3 3. Средняя заработная плата рабочего, руб./ч 4. Оплата сверхурочной работы (свыше 8 ч), руб./ч 5. Трудоемкость единицы продукции, ч/м3 6. Затраты на прием и обучение новых рабочих (в расчете на одну дополнительную единицу продукции), руб./м3 7. Затраты на увольнение рабочих (то же), руб./м3         50 (400 руб./дн.) 1, 6      

Анализ плана 1. Анализируя этот подход, который предусматривает выпуск 50 м3 в день, отмечаем, что он базируется на использовании постоянной численности рабочих, в нем отсутствует сверхурочное время и не используется время простоев (рабочее время не уплотняется), не используются страховые запасы и не привлекаются субподрядчики. Фирма накапливает запасы готовой продукции в период спада спроса - с января по март и расходует их в период высокого спроса - с апреля по июнь. Принимаем начальные запасы равными нулю и планируем конечные запасы также равными нулю. Изменение запасов готовой продукции показано в табл. 22.5. Другие стратегии в этом плане не используются, поэтому при расчете общих затрат (табл. 22.6), сопряженных с данной альтернативой, учитываются только затраты на хранение продукции и обычный заработок рабочих.

Таблица 22.5

 

Месяц     Объем производства (с постоянным темпом по 50 мэ/дн.), м3   Прогноз спроса, м3   Изменение запаса в течение месяца, м Динамика запаса, м3  
Январь     +200  
Февраль     +200  
Март     +250  
Апрель     -150  
Май     -400  
Июнь     -100  
Итого  

 

Таблица 22.6

 

Вид затрат Величина затрат
1. Текущие затраты на складирование 2. Оплата основного рабочего времени 3. Другие затраты (сверхурочная работа, прием и увольнение рабочих, субконтракт)   1850 м3/мес х 50 руб./м3 = 92 500 руб. 10 чел х 400 руб./дн. х 124 дн. = 496 000 руб.  
Общие затраты 588 500 руб.

Общий объем хранения текущего запаса за период - 1850 м3/мес. Для производства 50 м3/день необходимо 10 рдбочих, поскольку 1 м3 требует для производства 1, 6 рабочих часов, и каждый рабочий может произвести 5 м3 продукции за 8-часовой рабочий день.

Анализ плана 2. Постоянная численность рабочих также сохраняется и в плане 2, но находится на уровне, достаточном только для удовлетворения спроса в марте. Чтобы произвести 38 м3/день, фирма должна иметь 7, 6 рабочих (можно принять семь рабочих на полный рабочий день и одного - на неполный день). Остальной спрос будет удовлетворен по субконтракту, который требуется заключать каждый месяц (кроме марта). Затраты на складирование и хранение в этом плане отсутствуют.

Поскольку в течение периода агрегатного планирования потребность составляет 6200 м3, нужно подсчитать, сколько кубометров продукции можно произвести на фирме и сколько — заказать по субконтракту:

38 м3/день х 124 дня = 4712 м3 (на фирме);

6200 - 4712 = 1488 м3 (по субконтракту).

Расчет затрат по плану 2 сведен в табл. 22.7.

Таблица 22.7

 

Вид затрат Величина затрат
1. Оплата основного рабочего времени 2. Субконтракт 7, 6 чел. х 400 руб./дн. х 124 дн. = 376 960 руб.   1488 М3х 100 руб./м3 = 148 800 руб.
Общие затраты 525 760 руб.

Анализ плана 3. Заключительная стратегия, или план 3 включает варьирование численности рабочих путем их приема и увольнения, когда это необходимо. Темп производства равен спросу. Таблица 22.8 представляет калькуляцию затрат, соответствующих плану 3. Напомним, что снижение производства на единицу по сравнению с уровнем предыдущего месяца повышает затраты на 150 руб., а увеличение производства — повышает затраты на 100руб.

Заключительным шагом этого метода является процедура сравнения затрат, соответствующих рассматриваемым планам, и выбор лучшего из них по критерию минимизации затрат. Результирующий анализ представлен в табл. 22.9.

Таблица 22.8

 

Месяц Прогноз спроса, м3 Оплата основного рабочего времени (спрос х?, 6ч//и3х х 50руб/ч), руб Дополнительные затраты увеличения производства (затраты найма), руб Дополнительные затраты уменьшения производства (затраты увольнения), руб. Общие затраты, руб
Январь     - -  
Февраль   56 000 - 200x150 = 30000  
Март     100x100 = 10000 -  
Апрель     400x100 = 40000 -  
Май     300x100 = 30000 -  
Июнь     - 400x150 = 60000  
Итого 496 000     666 000

Таблица 22.9

Вид затрат Затраты по плану 1, руб. Затраты по плану 2, руб. Затраты по плану 3, руб.
1. Текущие затраты на складирование      
2. Оплата основного рабочего времени 496 000 376 960 496 000
3. Оплата сверхурочных работ      
4. Прием      
5 Увольнение      
6. Субконтракт      
Суммарные затраты 588 500 525 760 666 000

Для решения подобной проблемы может быть рассмотрено много других стратегий, включая и смешанные. Хотя графики и таблицы являются популярным рабочим инструментом, их помощь основывается на оценке стратегий, но не на их генерировании, как при использовании математических методов. Один из таких подходов — линейное программирование.

Математические методы. Рассмотрим подходы, относящиеся к группе экономико-математических методов и используемые в агрегатном планировании.

Транспортный метод линейного программирования. Когда агрегатное планирование рассматривается как задача оперативного размещения производственной мощности для обеспечения прогнозируемого спроса, то такая задача может быть сформулирована в терминах линейного программирования. Транспортный метод линейного программирования не является методом проб и ошибок, каким считается графический метод. Он позволяет найти оптимальный план, обеспечивающий минимизацию затрат. Он также обладает гибкостью и позволяет определять для любого планового периода количество продукта, производимого как в условиях обычной работы, так и за счет сверхурочного времени; количество единиц, производимых по субконтракту, в дополнительные смены; запасы, переходящие из периода в период. В следующем примере рассмотрена динамика производственных заделов, а также выпуск продукции за счет основного рабочего времени, сверхурочного времени и субконтракта.

 

Пример 22.2

Фирма производит головные уборы разных фасонов. Исходные данные, характеризующие ее производственную деятельность представлены в табл. 22.10. Требуется разработать агрегатный план производства продукции фирмы на II квартал. Задачу необходимо поставить и решить транспортным методом линейного программирования.

Решая транспортную задачу нужно учесть следующее. Величины затрат, проставленные в правом верхнем углу каждой клетки матрицы, показывают стоимость производства единицы продукта одним из трех способов, плюс затраты на хранение единицы переходящих запасов, если они были произведены в одном из предыдущих периодов, а реализованы в данном периоде. Основные значения в каждой клетке матрицы представляют объемы реализации продукции, произведенной разными способами или находящейся в переходящих запасах и используемой для удовлетворения спроса. Например, спрос на 800 головных уборов в марте будет удовлетворен 100 шт. из текущих запасов и 700 шт., произведенными в нормальное рабочее время в марте; спрос на 1000 шт. в апреле — 50 шт., произведенными в сверхурочное время, 150 шт., произведенными по субконтракту в марте, и 800 шт., произведенными тремя способами в апреле. Задачи в транспортной постановке требуют, чтобы снабжение точно равнялось спросу. Поэтому в матрицу добавляется фиктивный столбец «неиспользованная мощность». Затраты неиспользованной мощности равны нулю.

Таблица 22.10

 

 

Показатель Период производства/продаж
Март Апрель Май
Спрос, шт.      
Доступная мощность, шт.: нормальная за счет сверхурочного времени за счет субконтракта      
Текущие запасы, шт      
Затраты при изготовлении в основное рабочее время, руб./шт.  
Затраты при изготовлении в сверхурочное время, руб./шт.  
Затраты по субконтракту, руб./шт.  
Текущие затраты содержания запаса (в месяц), руб./шт.  

 

Транспортная матрица с допустимым начальным решением показана в табл. 22.11. Затраты по представленному в таблице варианту гшана составляют:

700 х 40 + 50 х 52 + 150 х 72 + 700 х 40 + 50 х 50 +

+ 50x70+ 700x40+ 50x50 = 105 900 руб.

Оптимальное решение задачи может быть легко найдено либо вручную, либо с помощью компьютера и пакета программ решения транспортной задачи линейного программирования. Как показывают расчеты, представленный в таблице вариант не оптимален, хотя достаточно близок к нему. В оптимальном варианте субконтракт в апреле составляет 150 шт. вместо 50 шт. Соответственно, должен быть уменьшен субконтракт в марте на те же 100 шт., которые производились для использования в апреле. Экономия затрат складывается за счет сокращения расходов на хранение этих 100 шт. в течение месяца и составляет: 100 х 2 = 200 руб.

Таблица 22.11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Источники обеспечения Спрос по периодам Неиспользуемая мощность Общая требуемая мощность
Март Апрель Май
Текущий запас          
Март Нормальное рабочее время          
Сверхурочное время          
Субконтракт          
Апрель Нормальное рабочее время          
Сверхурочное время          
Субконтракт          
Май Нормальное рабочее время          
Сверхурочное время          
Субконтракт          
Суммарный спрос          

 

Транспортная задача, описанная выше, была первоначально сформулирована Е. Боуманом в 1956 г. Приемлемая для анализа эффективности хранения текущих запасов, использования нормального и сверхурочного времени, а также субконтракта, она не пригодна, когда рассматривается большее число факторов. Поэтому когда в составе смешанной стратегии появляются еще прием и увольнение работников, необходимо использовать стандартный симплекс-метод, который также представлен в виде пакета программ для ПЭВМ.

Классический эвристический подход представлен методом управляющих коэффициентов Боумана. Этот уникальный подход создает формализованную модель принятия решений на основе опыта и интуиции менеджера. Теоретически принимается, что прошлые представления менеджера достаточно адекватны, и они могут быть использованы как базис для будущих решений. Проводится регрессионный анализ решений прошлого периода, принятых менеджером, и прогнозируется будущее решение. Линия регрессии обеспечивает связь между переменными (скажем, спросом и трудом) для будущих периодов.

Компьютерное моделирование. Компьютерная модель, называемая моделированием планирования, была разработана Р. Вирджином в 1966 г. Этот подход основан на моделировании процедуры поиска комбинации переменных, соответствующих минимуму затрат.

Правила поиска решения. Эти правила, разработанные В. Н. Тау-бергом, позволяют минимизировать затраты, соответствующие комбинации переменных. Компьютер необходим, чтобы совершить тысячи поисковых шагов по точкам, характеризующимся снижением затрат. Правила такого поиска прямо не ведут к оптимальному решению, но гибкость метода достаточна, чтобы использовать его с любым типом функции затрат.

Хотя математические методы агрегатного планирования пригодны для использования во многих условиях, только линейное программирование нашло некоторое применение в промышленности. Возможно, это отражает распространенную позицию менеджеров по отношению к чрезвычайно сложным моделям. Люди стремятся к пониманию того, как работают модели, на которых они основывают работу. Это позволяет объяснить, почему наиболее простые и понятные графический и табличный методы применяются особенно часто.

Результат агрегатного планирования обычно представлен производственным планом изготовления семейства групп изделий. Он содержит сведения о том, например, сколько необходимо собрать автомобилей, но не о том, сколько должно быть собрано автомобилей двухдверной или четырехдверной версии, красной или зеленой расцветки. Такой план указывает производителю стали, сколько тонн стали нужно произвести, но не устанавливает, какой именно марки. Процесс перехода от агрегатного плана к более детальному называется дезагрегированием. Дезагрегирование производится на основе более детального изучения спроса на коротком горизонте планирования, что дает более точную и подробную информацию для менеджера, разрабатывающего главный план-график производства.

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. В чем суть агрегирования?

2. В каких единицах измерения целесообразно составлять агрегатный план банка?

3. Назовите чистые стратегии агрегатного планирования - активные и пассивные.

4. Используя свои знания из области расчета критической точки производственной мощности и знания об эластичности спроса, попробуйте проанализировать такую активную стратегию воздействия на спрос, как снижение цены на продукцию в период его уменьшения.

5. Продолжите рассмотрение примера 22.1 и составьте план 4, использующий постоянный темп производства на уровне 38 м3 в день, при необходимости — сверхурочные работы в размере не более 25% нормальной месячной мощности и неограниченный по мощности субподряд. Начальный текущий запас отсутствует. Задачу решите с помощью транспортного метода линейного программирования.

 


Поделиться с друзьями:

mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2024 год. (0.03 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал