Джером К. Джером. Трое в лодке

Анализируя существующие в конкретных организациях кад­ровые политики, можно выделить два основания для их груп­пировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанно­сти тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых ме­роприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следую­щие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пас­сивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встре­титься с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персона­ла, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных по­следствий. Для такой организации характерно отсутствие про­гноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персона­ла, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в си­туации подобной кадровой политики работает в режиме экс­тренного реагирования на возникающие конфликтные ситуа­ции, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики ру­ководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных си­туаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к вы­сокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпри­нимает меры по локализации кризиса, ориентировано на по­нимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматривают­ся специально, основные трудности возникают при средне­срочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле сло­ва политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуа­ции. Однако организация, характеризующаяся наличием пре­вентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирова­ния кадровой ситуации на среднесрочный период. В програм­мах развития организации содержатся краткосрочный и сред­несрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработ­ка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кад­ровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с пара­метрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем гово­рить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для про­гноза и программ могут быть как рациональными (осознавае­мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгорит­мизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида актив­ной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предпри­ятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влия­ния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не толь­ко средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный перио­ды. В программах развития организации содержатся кратко­срочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребно­сти в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, со­ставной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кад­ровая служба предприятия, как правило, не располагает средст­вами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики пер­сонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проана­лизированных с точки зрения изменения ситуации. План рабо­ты с персоналом в таком случае строится на достаточно эмо­циональном, мало аргументированном, но, может быть, и вер­ном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факто­ров, которые ранее не включались в рассмотрение, что приве­дет к резкому изменению ситуации, например, при существен­ном изменении рынка, появлении нового товара, который мо­жет вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зре­ния кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка мо­жет быть успешно проведена, например, на предприятии, обла­дающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализиро­ванный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие " качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой ра­боты в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный пер­сонал или на внешний персонал, степень открытости по отно­шению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные теле­коммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы " покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть аде­кватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стре­мительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 5.1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадро­вая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формиро­вание особого духа причастности, а также, возможно, рабо­тающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основ­ным кадровым процессам иллюстрирует табл. 5.1

5.2. Этапы построения кадровой политики

В одной главе читателю разъяснялось, как банки из-под австралийских мясных консервов превратить в горшки для цветов; в другой главе — как превратить кадку из-под масла в вертящийся табурет для рояля; а в третьей — как использовать старые шляпные картонки для устройства жалюзи,...

Джером К. Джером. Сборник " Еще праздные мысли"

В условиях рыночной экономики один из решающих фак­торов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответст­вующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение опти­мального баланса процессов обновления и сохранения числен­ного и качественного состава кадров в его развитии в соответ­ствии с потребностями самой организации, требованиями дей­ствующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не на­чинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, что­бы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в от­ношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, опре­деление приоритетов целей;

• организационно-штатная политика — планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика — создание и поддержка сис­темы движения кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планиро­вание индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление про­блем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих орга­низаций (на отечественном рынке это свойственно предпри­ятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и ино­странным представительствам) существует документально за­крепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреп­лено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой полити­ки.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями органи­зации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его фор­мирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принци­пы его существования в организации, возможности роста, тре­бования к развитию определенных способностей и т.д.

Э т а п 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закреп­ленных в документах, формах, и обязательно с учетом как ны­нешнего состояния, так и возможностей изменений. Сущест­венный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и спо­собах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой инфор­мации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учеб­ных заведений. Для корпоративной культуры с элементами ор­ганической организационной культуры, культивирующей дух " единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, боль­шее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производ­ственных ситуаций и т.д.

Э т а п 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка про­цедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Не­обходимо выделить индикаторы состояния кадрового потен­циала, разработать программу постоянной диагностики и меха­низм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный монито­ринг персонала, множество отдельных программ кадровой ра­боты (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержа­ние эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, спо­собов диагностики и воздействия, способов принятия и реали­зации решений. В таком случае мы можем говорить о сущест­вовании кадровой политики как инструменте управления пред­приятием.

5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся.