Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы ко­манд: *

• занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проект­ные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой фор­мулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

• занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет вре­менных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

• управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей органи­зации в целом.

* Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. — Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на обра­зование команды как организационной формы коллективного управления.

Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассмат­риваться нами в качестве одной из главных в образовании ко­манды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет фор­мальную структуру команды, которая утверждается руково­дством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со сто­роны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования ко­манды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему бу­дут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; слож­ность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении рабо­ты; степень сочетания послушания и инициативы от подчи­ненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важ­ности только результатов; основательность и период планиро­вания работы.*

* Олдхем Д. Культура организации. — М., 1991.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется че­рез описание следующих индикаторов: принятые и разделен­ные всеми участниками нормы команды; способы распределе­ния власти; сплоченность и связанность членов команды; ха­рактерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, ком­муникации, деятельности по разрешению конфликтов и приня­тию решений, налаживанию внешних связей); организация ро­левого распределения. Можно сказать, что процесс образова­ния команды — есть процесс образования ее внутреннего куль­турного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характери­стик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые оп­ределяют всю систему взаимоотношений лидера с подчинен­ными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к само­руководству.* Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

* Mans Ch., Sims H. Superieadership. Beyond the Myth of Heroic Leadership// Or­ganizational Dynamics. Vol. 19(5), p. 18—35.

Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авто­ритета; транзактор, который создает особые способы взаимо­действия между подчиненными, информационные сети и пра­вила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, ко­торый влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повес­ти участников группы за собой.

Комплиментарное соответствие всех трех выделенных пара­метров (тип совместной деятельности, организационно-культур­ный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: " комбинат", " клика", " кружок", " команда".

" Комбинат". Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий тер­мин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, " имеющие влия­ние в метрополии".

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществ­ляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате ба­ланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

" Клика". Такая группа состоит из людей, абсолютно дове­ряющих своему лидеру. Лидер " клики" в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если ге­рой-визионер считает нужным создать в ней руководящее зве­но, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распре­деление общих ресурсов, причем принципы и нормы распреде­ления также согласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые грани­цы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные ин­тересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке но­вых целей и разработке проектов, согласуемых с видением ли­дера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена ко­лебаниям в устремлениях лидера.

" Кружок ". Эта субкультура характеризуется строгим распре­делением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятель­ность функциональных областей и их взаимодействие регули­руются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхрон­ность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответст­венность реализуются с почти автоматической точностью. Ха­рактерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специали­зации и отработке навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осу­ществляется сама собой. Главная задача лидера типа " транзак-тор или наставник" состоит в том, чтобы организовать комму­никацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственно­сти исполнителей.

" Команда ". Для этого типа групп характерны открытое об­суждение проблем, хорошая циркуляция информации. Дея­тельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достиже­нию конкретных результатов: подходящие сотрудники и соот­ветствующие ресурсы объединяются ради максимально быст­рого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катали­затор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индиви­дуальной успешностью в сочетании с возможностью объеди­нить личные цели сотрудников со стратегическими целями ор­ганизации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы соз­даются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необхо­димостью создания рациональной структуры, обеспечения вы­сокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профес­сионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.