А. И. Куприн. Поединок

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное со­кращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленче­ского аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на вы­платы, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологиче­скими последствиями сокращения — высоким психологиче­ским дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников пред­приятия (организации) начинает " примерять" к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы (" И меня могут также выбросить за борт"), палача (" Из-за меня их уво­лили", " Они пожертвовали собой ради нашего блага"), свиде­теля (" Это происходило, а я не мог помешать").

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению соци­ально-психологического климата, возникновению психологиче­ских проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге ра­ботник начинает воспринимать организацию как нечто, угро­жающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психо­логический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так бы уволили — неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя ре­организацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие сило­вые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежест­кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индиви­дуального сознания каждого сотрудника необходимости изме­нить свое поведение, место в структуре, задуматься о необхо­димости оставаться именно в этой организации. Основной ин­струмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольне­нии, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или пре­одоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны пони­мать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения:

Ситуация 1. Предпринимательская организационная культура. Сотрудники ориентированы на достижение индиви­дуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает во­прос о сокращении персонала, каждый из них начинает оцени­вать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подоб­ные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с активными, ориентированными на достижение предпринима­тельски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. Заключая кон­тракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необхо­димо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях разви­тия организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокраще­ния персонала.

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т. д.). Однако при использовании дан­ного метода важно уже при заключении контракта предусмот­реть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в отдел сбыта и спланировала его карьеру таким обра­зом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен воз­главить открывающееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Орга­низация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать " продать" его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организа­ция формально бы не несла.

Ситуация 2. Бюрократическая организационная культу­ра. Сотрудники, как правило, технологически дисциплиниро­ваны, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ста­вится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффек­тивным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, а особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правила­ми и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основ­ные правила:

• коллективность аттестации — проходить аттестацию дол­жен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собирают­ся уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

• обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованны в индивидуальных результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как меха­низма недирективного сокращения снижается;

• возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудника­ми. Оценка должна проводиться не только сверху и независи­мыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуа­цию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, про­ходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;

• длительность подготовки процедуры аттестации. Все со­трудники должны знать, кто и когда будет проходить аттеста­цию, и иметь время на подготовку;

• обязательный результат аттестации — не только сокра­щение неэффективных работников, но и продвижение, обуче­ние эффективных.

Ситуация 3. Органическая организационная культура. Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентирован­ные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со сто­роны руководителя. При сокращении, проводимом в такой ор­ганизации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организа­ции. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленче­скую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла ос­таваться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Ситуация 4. Партиципативная организационная культура. Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетво­рение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оце­нить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформиро­вание целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на рабо­ту по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотруд­ники получают возможность эффективно использовать собствен­ное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специа­лист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Таким образом, механизм недирективного сокращения пер­сонала должен быть адекватен корпоративной культуре органи­зации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организа­ции.

9.4. Реформирование организаций

Гроссмейстер вошел в зал. Он чувствовал себя бод­рым и твердо знал, что первый ход е2—е4 не грозит ему никакими осложнениями. Остальные ходы, прав­да, рисовались в совершенном уже тумане, но это нисколько не смущало великого комбинатора. У него был приготовлен совершенно неожиданный выход для спасения даже самой безнадежной партии.