Процесуальні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на потребах і пов'язаних ними факторах, що визначають поведінку людини. Процесуальні теорії розглядають мотивацію з іншого боку. Вони аналізують те, яким чином людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як обирає конкретну поведінку. Процесуальні теорії не відміняють існування потреб, але вважають, що поведінка людини визначається не тільки ними. Поведінка людини є функцією його сприйняття і очікувань, які пов'язані з ситуацією, і можливими наслідками обраної ними поведінки. Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості С. Адамса і комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на тому, що активна потреба не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певних цілей. Людина також має надію на те, що обрана нею поведінка дійсно приведе до бажаного результату.

Модель мотивації за В.Врумом

Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці - результати, результати - винагорода і валентність (задоволення винагородою). Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.

Теорія справедливості С. Адамса стверджує, що люди суб'єктивно визначають одержану винагороду до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородженням інших людей, які виконують аналогічну роботу. Теорія припускає, що оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, працівники організації прагнуть до соціальної рівності.

Теорія Портера-Лоулера - це комплексна процесуальна теорія мотивації, що включає в себе елементи теорії очікувань і справедливості

Згідно з цією теорією, результати, які досягнуті співробітниками залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характеру людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Мотиваційна теорія Портера-Лоулера зробила суттєвий вклад у розуміння мотивації. Теорія доводить, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення й сприйняття в єдину взаємопов'язану систему.

Сутність контролю як функції менеджменту

Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою задачу удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі способи виконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що наноситься при цьому збиток вимірюється мільйонами. Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, керування процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого керівника.

Процес керування базується на перебуванні і постановці мети. Однак потім настає етап планування, тобто дослідження і визначення шляху досягнення мети. Бо, не спланувавши заздалегідь, як можна домогтися результату, тільки даремно витрачати гроші і час. Тільки тоді, коли планують, і можна організувати процес і визначити, хто за що відповідає (структура керування процесом), що і в якій послідовності варто починати (хід процесу), які засоби для цього необхідні (забезпечення процесу) і т. д.

У керівництва з'являється можливість виявити власні помилки і помилки персоналу, а також визначити, чи досягнуто поставлені цілі завдяки виконанню ще однієї функції менеджменту - функції контролю.

Контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність яких не завжди правильно розуміється людьми. Слово " контроль" як і слово " влада" викликає найчастіше негативні емоції, тому що сприймається, перш за все, як обмеження, примус. І, дійсно, контроль як функція, яку виконує менеджер, полягає в забезпеченні підпорядкування комусь чи чомусь. За допомогою контролю установлюються обмеження, завдяки яким виключається можливість дій, що завдають шкоди організації. Однак, це лише один з аспектів контролю.

Основне завдання контролю полягає в установці стандартів, якими слід керуватися при виконанні завдань, вимірі фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Виконання менеджерами функції контролю починається одночасно з виконанням функції планування в процесі вироблення цілей і завдань організації. Контроль є невід'ємною частиною процесу управління в будь якій організації.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності

Так само важлива і позитивна сторона контролю, що перебуває у всілякої підтримки всього того, що є успішним у діяльності організації. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найбільш ефективні. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми отримуємо можливість, досить швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища.

Добре продумані плани та організаційні структури не завжди можуть забезпечити досягнення поставлених цілей через зміну законів, технологій, умов конкуренції та інших факторів зовнішнього середовища. Для того, щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни, організаціям потрібен ефективний механізм своєчасної оцінки впливу на них цих чинників змін. Такий механізм може бути створений на основі контролю.

Серед численних факторів внутрішнього середовища особливо відрізняються високим ступенем невизначеності такий фактор як люди, працюючі в організації. Їх не можна запрограмувати на виконання якого-будь завдання з абсолютною точністю. Пізнати механізм поведінки людей в процесі трудової діяльності не завжди вдається повністю.

Ще важче прогнозувати реакцію людей на введення нових інструкцій та команд, покладання додаткових прав і обов'язків у зв'язку із змінами в організаційній структурі управління.

За допомогою контролю менеджер може вчасно відреагувати на зміну в поведінці людей у?? процесі їх роботи.

Контроль допомагає також визначити, які саме з застосовуваних способів досягнення цілей виявилися найбільш ефективними і які - невдалими і, таким чином, фірми визначають, в яких галузях їм слід розширюватися, а в яких слід згорнути свою діяльність.

Попередній контроль - здійснюється в області людських ресурсів. Для того, щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і, представлені найманими

Найважливішим методом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який одночасно виконує і функцію планування.

Поточний контроль - здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Для здійснення поточного контролю необхідна зворотній зв'язок, тобто, інформація про хід виконання робіт, що отримується від виконавців. Зворотній зв'язок дозволяє виявити безліч проблем і скоригувати відхилення від намічених шляхів досягнення поставлених цілей

Заключний контроль - здійснюється шляхом порівняння фактично отриманих результатів з необхідними після того, як робота виконана

Організація праці менеджера

Управлінська праця та її особливості

Управлінська праця - це планомірна діяльність працівників адміністративно-управлінського персоналу, спрямована на організацію, регулювання, мотивацію і контроль за роботою співробітників організації. Зміст управлінської праці залежить від його об'єкта і визначається структурою виробничих процесів, прийомами праці, її технічним оснащенням, а також взаєминами, що виникають у процесі виконання управлінських функцій.

Управлінська діяльність - специфічний вид трудового процесу. Управлінська праця має свої особливості порівняно з працею продуктивною, внаслідок якої створюються матеріальні цінності. Управління - це перш за все робота з людьми, а їхня трудова діяльність є об'єктом управлінського впливу. Це праця творча, переважно розумова, яка здійснюється людиною у вигляді нервово-психічних зусиль. Процес розумової праці складається з таких елементарних дій або операцій, як слухання, читання, мовлення, контактування, спостереження за дією, мислення, умовивід тощо.

Сутність управління, його функції і специфіка визначаються, з одного боку, завданнями, які воно розв'язує, з іншого - змістом " простих" факторів процесу управлінської праці, тобто її предметами, засобами і самою працею.

Управлінська праця - різновид розумової праці. Хоч вона безпосередньо і не виступає творцем матеріальних благ, але є невід'ємною частиною праці сукупного працівника, а отже, й продуктивною працею. Управління - це насамперед робота з людьми, трудова діяльність яких є об'єктом управлінського впливу.

Досягнення мети управління здійснюється шляхом вибору і реалізації сукупності управлінських впливів. Управлінський вплив на колективи людей, на їхню трудову діяльність - це і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення.

Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень і повнота її використання значною мірою визначають культуру й ефективність управління

Управлінська праця має свої специфічні особливості:

1) розумова праця працівників апарату управління складається з трьох видів діяльності:

- організаційно-адміністративної і виховної (приймання і передавання інформації, доведення рішень до виконавців, контроль виконання);

- аналітичної і конструктивної (сприйняття інформації й підготовка відповідних рішень);

- інформаційно-технічної (документаційні, навчальні, обчислювальні й формально-логічні операції).

2) участь у створенні матеріальних благ не прямо, а опосередковано (посередньо через працю інших осіб).

3) предмет праці - інформація.

4) засоби праці - організаційна і обчислювальна техніка та інтелект людини.

5) результат праці - управлінські рішення.

Управлінська праця виділилася в особливу категорію суспільної праці з наступною диференціацією за видами і підвидами робіт і грунтується на розумінні керування як виду професійної діяльності, властивій будь-якій суспільній праці. Якщо в одному загальному процесі бере участь група осіб, то обов'язково виникає необхідність координації їхніх трудових зусиль.

Предметом праці в управлінні є люди та породжувана ними інформація. Однак інформація - це лише основа для управлінських впливів на працівників. Продуктом праці в управлінні є інформація у формі документів, рішень, розпоряджень тощо, знаряддям - організаційна і обчислювальна техніка. Результатом управлінської праці є скоординована діяльність виробничого персоналу, а опосередковано - фінансово-економічні показники господарської діяльності організації. Прийняття управлінських рішень визначається складною сукупністю факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, які постійно створюють нестандартні ситуації. Саме ці обставини вимагають від людини, яка займається управлінською діяльністю, певних якостей. Рішення, які приймаються управлінцями, залежать від їх знань і досвіду, інтуїції, особистісних властивостей. Якщо при прийнятті рішень застосовується вся ця сукупність якостей, тоді мова йде про мистецтво управління.

Документування в управлінській діяльності. Складання та оформлення документів

Документування в управлінні організацією охоплює всі процеси дія-льності, які фіксуються на різних носіях і мають бути оформлені за встано-вленими правилами, мають усталені вимоги щодо їх укладання як базового процесу в реалізації всіх управлінських функцій.

Загальні положення роботи з документами передбачає повний цикл обробки та руху документів з моменту їх створення (або одержання) до завершення виконання і відправлення та регламентуються спеціальними законодавчо-нормативними та нормативно-методичними актами. Серед них основними є:

1. Єдина Державна система діловодства (ЄДСД). Це науково впорядко-ваний комплекс правил, нормативів та рекомендацій по веденню діло-водства починаючи з надходження або створення документа до здачі його до архіву. Тут сформульовані загальні правила документування управлінської діяльності, викладено принцип уніфікації документів, ре-комендації з питань здійснення контролю за виконанням документів і групування їх у справи, вимоги до формулярів організаційно-розпоряд-чих документів, до побудови текстів документів, їх мови та стилю.

2. Примірна інструкція з діловодства у міністерствах, інших централь-них органах виконавчої влади, Раді міністрів Автономної Республіки Крим, місцевих органах виконавчої влади (від 17 жовтня 1997 р. № 1153) в якій викладені загальні правила документування управлін-ської діяльності та регламентовані порядок роботи з документами з моменту їх створення або надходження до відправлення або передачі в архів установи. Положення інструкції поширюються на всю службо-ву документацію, що не має таємного характеру, у тому числі створе-ну засобами обчислювальної техніки.

На підставі примірної інструкції в організаціях, установах, підпри-ємствах встановлюються єдині вимоги до оформлювання докумен-тів, роботи з ними, а порядок закріплюється складанням інструкції з діловодства, і доводиться до працівників для ознайомлення у вигля-ді спеціальних розпорядчих документів, інструктивних листів, поло-жень тощо.

Керівники підприємств несуть персональну відповідальність за склад, збереження та правильне оформлення документів.

3. ДСТУ 4163-2003 «Державна уніфікована система документації. Уніфікована система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлювання документів» — чинний від 01.09.2003р. Цей стан-дарт поширюється на організаційно-розпорядчі документи — поста-нови, розпорядження, накази, положення, рішення, протоколи, акти, листи тощо, створювані в результаті діяльності: органів державної влади України, органів місцевого самоврядування; підприємств, уста-нов, організацій та їх об’єднань усіх форм власності. Документообіг — рух документів в установі (підприємстві) з моменту їх створення до відправлення. У кожній фірмі документи перебувають у постійному обігу— від моменту створення чи одержання документа до його знищення або відправлення на архівне зберігання.

Обсяг документообігу визначається кількістю вхідних, вихідних та внутрішніх документів, наприклад, за рік. Залежно від обсягу документоо-бігу — кількості вхідних, вихідних та внутрішніх документів — напри-клад, за рік, система діловодства в організації може бути наступною: • централізована система діловодства — рекомендується застосовувати в установах з обсягом документообігу до 10 тис. документів на рік (IV категорія) і невеликою кількістю структурних підрозділів; • децентралізована система діловодства має місце в установах з терито-ріально роз’єднаними структурними підрозділами та кількістю доку-ментів понад 100 тис. одиниць на рік; • змішана система діловодства.

Швидкість документообігу залежить від якості документаційного обслуговування апарату управління в цілому та від системи організації діловодства (повної або часткової).

Формуляр-зразок — єдина модель побудови форми документа, яка встановлює сферу застосування, формат, розміри полів, вимоги до побудо-ви конструкційної сітки й основні реквізити (додаток 4).

Оформлення документа — це проставлення необхідних реквізитів, їх написання і розташування на бланку.

Бланк — стандартний аркуш паперу з відтвореними на ньому постій-ними реквізитами документа і місцем, відведеним для змінної інформації. Постійна інформація повідомляє назву організації (установи, підприємст-ва), її адресу, номер телефону або факсу; під змінною маються на увазі тек-стова інформація, а також елементи правового і діловодного оформлення (вихідний номер, підпис посадової особи, друк). Бланки виготовляються згідно з вимогами державних стандартів та Примірної інструкції з діловод-ства з кутовим і поздовжнім розміщенням реквізитів. Встановлюється два види бланків: бланк для листів (додаток 4) і загальний бланк для інших видів організаційно-розпорядчих документів (додаток 5). Бланки повинні виготовлятися друкарським способом на білому папері або папері світлих тонів фарбами яскравого кольору.

Для укладання будь-якого документа існує відповідний формат папе-ру. Загально визнаний формат А4, текст якого друкується через півтора міжрядкових інтервали, на бланках формату А5 — через один інтервал. Тексти документів, що готуються для видання, друкують через два інтервали.

При оформленні документів на двох і більше аркушах сторінки, час-тини, починаючи з другої, мають бути пронумеровані.

Номери сторінок повинні проставлятися посередині верхнього поля аркуша арабськими цифрами. Крапки й тире перед цифрами й після них не проставляються.

Номер сторінки друкують в інтервалі 10–15 мм від верхнього зрізу аркуша.

Колір паперу — білий, хоча останнім часом спостерігаються тенден-ції використовувати у документоведенні різні кольори.

Поля документів повинні мати такий розмір: • ліве — не менш 20 мм (якщо документи підшиваються у справу, то встановлюють 25–30 мм); • верхнє — не менш 10 мм; • праве і нижнє — не менш 8 мм

У діловодстві існують єдині вимоги і правила оформлення документів управління, що визначені відповідними нормативними актами. Виконання правил оформлення документів забезпечує: • юридичну силу документів; • організацію швидкого пошуку документів; • використання персональних електронно-обчислювальних машин та інших технічних засобів для складання документів. Найважливішими реквізитами документів, що використовуються у ді-ловодстві згідно з ДСТУ 4163-2003, є такі: • Кожний документ можна поділити на три головні частини: • заголовок (до неї належать реквізити, що розміщені до тексту); • основну частину (реквізити «текст» і «додатки»); • оформлення (реквізити, що розміщуються нижче тексту — додатків). 1. Реквізит «Державний герб» ставиться тільки на документах дер-жавних установ і підприємств, яким надається таке право. У повсякденній практичній роботі комерційних структур, приватних фірм цей реквізит не використовується.

2. Реквізит «Емблема організації». Емблема організації — це умовно символічне графічне зображення, що реєструється згідно з установленим порядком. Як емблема організації може бути використаний товарний знак, рисунок, абревіатура, різне комбіноване зображення тощо.

Зображення емблеми організації або товарного знака (знака обслуго-вування) відповідно до статуту (положення про організацію) розміщують з лівого боку від назви організації. Емблему не відтворюють на бланку, як-що на ньому розміщено зображення Державного герба України.

На бланках документів недержавних організацій дозволено розта-шовувати зображення емблеми на верхньому березі документа, де на бланках документів державних організацій розміщують зображення Дер-жавного герба.

3. Реквізит «Зображення нагород» розташовується у верхньому лівому куті або посередині бланка організації.

4. Реквізит «Код підприємства, установи, організації» розташову-ють у верхньому правому куті.

5. Реквізит «Код форми документа» розташовується у верхньому правому куті під кодом підприємства, організації, установи.

6. Реквізит «Назва міністерства, відомства, якому підпорядко-вана установа», розташовується у верхньому лівому куті або посере-дині рядка.

7. Реквізит «Назва організації» розташовується на бланку в повному розгорнутому найменуванні. Назва організації пишеться у суворій відпові-дності з назвою, зареєстрованою в установчих документах: статуті підпри-ємства чи установчій угоді. Реквізит «Назва організації» розташовується під реквізитом «Емблема організації». Скорочена назва може бути розмі-щена на бланку поряд з повною тільки у випадках, коли вона офіційно за-фіксована в установленому порядку.

8. Реквізит «Назва структурного підрозділу» розташовується у вер-хньому лівому куті чи посередині рядка. Дозволяється друкувати машино-писним способом.

9. Реквізит «Індекс підприємства зв’язку, поштова адреса, номер телефону, факсу, номер рахунку в банку». Сукупність наведених у рекві-зиті даних є юридичною адресою підприємства. На бланках для листів юридична адреса проставляється друкарським способом або за допомогою персонального комп’ютера, розташовується під реквізитом «Назва органі-зації», та оформляється відповідно до поштових правил.

Сутність наукової організації праці

Головним інструментом управління є організаційна культура, де вирішальну роль відіграє поведінка людини, яка залежить від внутрішнього і зовнішнього середовища. Обслуговування складного технологічного устаткування сприяє росту продуктивності праці робітника, а відповідно і підвищення його заробітної плати. Оскільки праця це основа забезпечення виробничого процесу, її організація повинна здійснюватись на науковій основі.

Науковою є така організація праці, яка ґрунтується на досягненнях науки і передовому досвіду, дозволяє найкращим чином з’єднати техніку і людей в єдиному процесі праці, забезпечує найефективніше використання матеріальних і трудових ресурсів. підвищення продуктивності праці і сприяє збереженню здоров’я людини.

Наукова організація праці дозволяє вирішувати три взаємозв’язані завдання: · економічне; · психофізіологічне; · соціальне.

Економічне завдання полягає у найефективнішому використанні матеріальних і трудових ресурсів та забезпеченості росту продуктивності праці.

Психофізіологічне завдання спрямоване на підвищення працездатності людини без шкоди для її здоров’я.

Соціальне завдання полягає у створенні умов для перетворення праці в першу життєву потребу.

ОСНОВНІ НАПРЯМКИ НАУКОВОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ

Основними напрямками наукової організації праці є:

· вдосконалення форм розподілу і кооперації праці;

· покращення організації обслуговування робочих місць;

· впровадження передових прийомів і методів праці;

· вдосконалення нормуванні праці;

· вдосконалення морального і матеріального стимулювання праці;

· покращення умов праці;

· підготовка і підвищення кваліфікації кадрів;

· зміцнення трудової дисципліни і підвищення творчої активності.

Розподіл праці передбачає уособлення окремих груп працівників, кожна з яких виконує окрему, строго визначену частину загального обсягу роботи. При цьому виділяють групи основних і допоміжних робітників, керівників, спеціалістів, службовців і учнів. Такий розподіл є функціональним. В середині функціональної групи виділяють групи працівників у залежності від професії – це професійний розподіл. Наприклад, основних робітників ділять на свердлильників, шліфувальників, складальників, опорядників тощо.

Поряд з розподілом праці на підприємстві необхідно здійснювати планомірне об’єднання і організовувати взаємодію окремих виконавців для досягнення кінцевої мети трудової діяльності, яке називається кооперацією праці.

Найчастіше кооперація праці здійснюється шляхом об’єднання виконавців у виробничу бригаду – це внутрішньобригадна кооперація праці.

Розрізняють наступні різновидності виробничих бригад: · спеціалізовані · комплексні, · змінні - · добові

Іншим важливим напрямком наукової організації праці є покращення організації і обслуговування робочих місць.

Раціональна організація робочого місця передбачає його правильне планування і оснащення основним технологічним устаткуванням, технічною і організаційною оснасткою.

Обслуговування робочих місць – це забезпечення їх протягом зміни різними послугами, що дозволяє робітникові виконувати свої безпосередні функції не відволікаючись на виконання другорядних допоміжних і підсобних робіт, тобто робіт низької кваліфікації (ходіння за заготовками та інструментом, заточування інструменту тощо).

Вдосконалення нормування праці включає: розширення сфери нормування, тобто розповсюдження різних видів норм і нормативів з праці на всіх робітників і службовців, підвищення наукового рівня нормування і збільшення питомої ваги технічно обґрунтованих норм, впровадження галузевих нормативів.

Важливим напрямком наукової організації праці є вдосконалення морального і матеріального стимулювання праці. Моральне стимулювання полягає у створенні в колективі клімату, при якому кожний прояв корисної ініціативи своєчасно був би помічений і оцінений.

Наступним напрямком наукової організації праці є покращення умов праці.

Умови праці – це те зовнішнє середовище, яке оточує робітника на виробництві.

Чинниками, що визначають умови праці є: загальний стан виробничих приміщень, температура, вологість, рухомість повітря, освітленість робочої зони, наявність виробничих шумів, вібрації, запорошеність і забрудненість повітря, ступінь безпеки праці. Вони в значній мірі впливають на рівень працездатності людини і на її здоров’я.

Наступний напрямок наукової організації праці – є покращення її дисципліни і підвищення творчої активності працівників. У поняття дисципліна входять:

1. Державна дисципліна, яка визначається ступенем виконання колективом державних завдань. Розрізняють планову, договірну і фінансову дисципліну.

2. Виробнича дисципліна – характеризує ступінь дотримання: правил експлуатації основних фондів; норм витрат оборотних засобів; правил охорони праці; графіків виробництва, ритмічності і обслуговування робочих місць, а також забезпечення раціонального використання виробничих потужностей.

Складовою частиною виробничої дисципліни є технологічна дисципліна – дотримання певного порядку ведення технологічних процесів.

3. Трудова дисципліна – суворе дотримання встановленого режиму праці.

Стилі керівництв

Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям і, в разі необхідності, без вагань вдається до цього. Автократ свідомо апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з того, що це той самий рівень, на якому вони оперують.

Д. Мак-Грегор назвав передумови автократичного керівництва працівниками теорією " X".

Відповідно до теорії " X":

1) люди споконвіку не люблять працювати і при першій нагоді уникають роботи;

2) у людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, надаючи перевагу тому, щоб ними керували;

3) більше всього люди хочуть захищеності;

4) щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і погрозу покарання.

На основі вихідних припущень теорії " X" автократ звичайно максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Керівник вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому, одноосібно приймає рішення або скасовує їх, більшість питань вирішує сам, перевагу надає наказам, покаранням. Завжди суворо контролює і часто втручається в роботу підлеглих. Дуже вимогливий, навіть прискіпливий.

Демократичні керівники при прийнятті рішень орієнтуються на зворотний зв'язок з персоналом. Деякі практикують колективне прийняття рішень після ознайомлення з інформацією від персоналу і прислухаються до їхньої думки.

Уявлення демократичного керівника про працівників, котрі відображають новий підхід у менеджменті, Д. Мак-Грегор назвав теорією " У":

1) праця -- процес природний, і звичайні люди прагнуть до неї. Якщо умови праці сприятливі, робота може бути джерелом задоволення, а відмова в ній може розцінюватися як покарання;

2) якщо люди залучені до розробки організаційних завдань, вони прагнуть завзято працювати, використовуючи самоврядування і самоконтроль;

3) від винагороди залежить прагнення людини до досягнення визначеної мети, і найвищою винагородою є задоволення його самолюбства і прагнення до самовираження;

4) спроможність до творчого розв'язання проблем трапляється часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково;

5) звичайні люди не тільки погоджуються відповідати, а й готові добровільно взяти на себе відповідальність залежно від умов.

Виходячи з таких припущень, демократичний керівник надає перевагу здебільшого механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня: потреби причетності, високої мети, автономії і самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим, намагається вирішувати справи, радячись із ними, особливо в складному становищі, охоче прислухається до думки інших, багато питань виносить на обговорення колективу, а одноосібно вирішує лише термінові, оперативні проблеми. До підлеглих такий керівник частіше звертається з проханням, за порадою, рекомендаціями, рідше - наказує. Вимогливий, але справедливий, намагається встановити добрі стосунки між людьми в колективі, а коли потрібно - відстоює їхні інтереси.

Організації, в яких домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широтою свободи у виконанні поставлених перед ними завдань.

У. Оучі висунув теорію " Z". Вихідним пунктом концепції Оучі є положення про те, що людина - основа будь-якої організації, і від неї насамперед залежить успіх її функціонування.

Згідно з цією теорією " Z" ефективне управління має охоплювати працівників усіх рівнів, розглядаючи їх як одну велику сім'ю. Як у будь-якій ідеальній сім'ї, вони працюють у повній злагоді, наближаючись до єдиної мети. Менеджери, котрі дотримуються теорії " Z", вважають, що, якщо працівники відчувають почуття спільноти і причетності до колективу, вони скоріш за все будуть працювати на совість і з великим ентузіазмом прагнуть досягти найкращого кінцевого результату. Теорія " Z" передбачає задоволення потреб нижчих рівнів в ієрархії Маслоу, турботу про добробут працівників. Вона також відповідає потребам середнього рівня, оскільки враховує особливості процесу формування колективу. Нарешті, вона передбачає задоволення потреб вищих рівнів, дає змогу брати на себе відповідальність та брати участь у прийнятті рішень. Теорія " Z" достатньо ефективна, бо вона прагне охопити потреби всіх рівнів. Теорію " Z" часто називають японським управлінням, тому що її, як правило, пов'язують із прийомами, які було найбільш послідовно впроваджено в бізнес японськими фірмами.

Комунікаційні процеси в менеджменті: елементи, види, етапи

Менеджмент - це процес, який забезпечує виконання людьми певних дій, і основою цього процесу є комунікації. Шляхи та засоби транспортного забезпечення господарства і населення, передання інформації, система комунального забезпечення та інші складові соціальної життєзабезпечуючої інфраструктури

Комунікація ділова - це особлива форма соціальної взаємодії, що реалізується у процесі зворотного обміну діловою інформацією та забезпечує взаєморозуміння всіх її учасників; ця комунікація є компонентом будь-яких взаємодій між людьми у процесі виконання роботи.

Головна умова ділової комунікації - усвідомлення комунікатором того, що можливість реалізації цілей взаємодії зростає, якщо правильно організувати її проведення і досягти при цьому атмосфери взаєморозуміння, довіри та співробітництва.

До засобів ділової комунікації належать: мова, оптико-кінетична система знаків-жестикуляція, міміка, пантоміма, інтонація, паузи, " контакт очима".

Комунікація масова - соціокультурна взаємодія в масштабах суспільства через розповсюдження та обмін інформацією за допомогою технічно обладнаних мас - медіа (преси, радіо, телебачення, відео систем, кіно).

Комунікатор - юридична, фізична особа чи група осіб, організацій, суб'єктів певного напряму діяльності, від яких безпосередньо находить комунікативна інформація.

Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше особам. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння одержувач інформації, яка є предметом обміну.

У сучасній теорії менеджменту виділяють такі елементи процесу обміну інформацією:

1. Відправник (особа, яка генерує ідею або збирає, опрацьовує інформацію та передає її).

2. Повідомлення (інформація, закодована певним чином за допомогою символів).

3. Канал (засіб передачі інформації).

4. Одержувач (адресат, особа, якій призначена інформація і яка певним чином інтерпретує її).

Зворотній зв'язок (реакція). Цей елемент часто залишається поза увагою, а одностороннє спілкування є, як правило, малоефективним, хоча загальновизнано, що будь-яка система функціонує ефективно за умови існування налагодженого зворотного зв'язку. Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох елементів (складників): відправника (того, хто надсилає повідомлення), самого повідомлення та адресата (того, хто його сприймає).

Однією з найбільш простих, доступних та розповсюджених моделей комунікаційного процесу є модель, запропонована теоретиком комунікацій Раймондом Россом. Вона ілюструє цей процес за допомогою вичерпного та зрозумілого набору термінів і охоплює основні елементи комунікаційного процесу.

При обміні інформацією відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв'язаних етапів, що є складним процесом: кожний з етапів є точкою, в якій суть повідомлення може бути викривлена або повністю втрачена. Ці етапи в теорії менеджменту формулюються так:

зародження ідей; кодування та вибір каналу; передача інформації; декодування (переведення символів відправника у думки одержувача).

Формальні комунікації - передбачені організаційною структурою. Схема організаційної структури є ілюстрацією " проходження інформації каналами". Формальні комунікації поділяються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

До вертикальних комунікацій належать комунікації зверху вниз і знизу вгору.

Комунікації зверху вниз вирішують п'ять основних завдань:

- Ознайомлення працівників з цілями організацій для усвідомлення ними важливості виконаної роботи;

- Викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт;

- Забезпечення розуміння роботи та її зв'язку з іншими завданнями організації;

- Надання організації про процедури і методи виконання роботи;

- Забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв'язку про результати діяльності організації;

Отже, комунікації зверху вниз допомагають зв'язувати різні рівні організації, координувати їх діяльність. Поряд з тим комунікації зверху вниз мають ряд недоліків:

- створення передумов для формування авторитарної системи;

- значне завантаження підлеглих;

- постійні втрати інформації внаслідок викривлень, помилкової інтерпретації;

Горизонтальні комунікації здійснюються між особами, які знаходяться на одному рівні ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності. Як показують дослідження, ефективність горизонтальних комунікацій досягає 90% і пояснюється значним рівнем розуміння працівниками характеру роботи своїх колег і проблем, що виникають при функціонуванні суміжних підрозділів.

Діагональні комунікації - здійснюються між особами, які перебувають на різних рівнях ієрархії (наприклад, між лінійними та штабними підрозділами, коли штабні служби керують виконанням певних функцій). Такі комунікації характерні також для зв'язків між лінійними підрозділами, якщо один з них є головним з певної функції.

Неформальні комунікації - не передбачені організаційною структурою. Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівництвом способів.

. виділяють два великих класи комунікацій з подальшою їх деталізацією:

- комунікації між організацією та її зовнішнім середовищем;

- комунікації між рівнями і підрозділами організації.

Комунікації поділяються на два великих класи: письмові та усні.

Письмові комунікації - виступають у формі планової та звітної документації, пам'ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет тощо. Переваги таких комунікацій:

- добре збереження інформації;

- можливість вивчення, багаторазове перечитування інформації;

- ґрунтовність підготовки;

- можливість доведення до багатьох працівників.

Недоліки письмових комунікацій:

- складність поповнення;

- обємність інформації (особливо знизу вгору).

Усні комунікації - телефоні розмови, публічні виступи, наради. Позитивним аспектом таких комунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння.

Менеджер повинен знати переваги та недоліки кожної форми комунікацій, вміти відшукати оптимальні шляхи їх забезпечення та уникати можливих проблем.

" П'ять " С" комунікації

Ясність Повнота Лаконічність Конкретність Коректність

Планування особистої роботи менеджера

.1. Встановлення особистих цілей менеджера.

.2. Методи планування роботи менеджера.

.3. Вибір пріоритетності справ, принципи пріоритетності.

.4. Перспективні, річні, місячні та поточні (оперативні) плани.

.5. Раціональні методи й засоби планування та виконання управлінської роботи. Практичні поради менеджеру.

Для ефективного виконання своїх обов'язків керівник має раціонально організувати свою роботу

Наукова організація праці керівника охоплює такі напрямки:

■ раціональний розподіл часу для виконання конкретних робіт і обов'язків між керівником, його заступниками, іншими управлінськими працівниками;

■ планування праці й нормування робочого часу керівника;

■ використання раціональних методів і засобів виконання управлінських робіт;

■ раціональна організація контролю за роботою підлеглих.

Реалізація цих напрямів дає можливість керівникові раціонально використовувати час за рахунок делегування частини своїх повноважень підлеглим, домагатися високо] результативності своє] праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців, є невміння розпорядитися часом. Цільове планування - планування особистої праці менеджера залежно від встановлених цілей, які визначають кінцевий результат діяльності. Як відомо, будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за попередньо складеним планом. Повною мірою це стосується й менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення. Насамперед, керівник повинен визначити, чого він прагне досягти в особистому і професійному плані.

Постановка особистих цілей включає три етапи:

-визначення цілей., аналіз можливостей досягнення встановлених цілей., уточнення і конкретне формулювання цілей..

Після встановлення цілей починають власне планування праці. Керівнику важко або й неможливо розробити конкретні плани на більш-менш тривалий період, тому що під впливом не передбачених раніше факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці звичайно обмежуються розробкою плану роботи на день, тиждень, місяць. Причому останній часто не проробляють детально, відзначаючи лише невідкладні і найбільш важливі справи.

Щоб правильно спланувати розподіл часу між різними видами діяльності, необхідно перш за все його класифікувати за певними ознаками.

За змістом роботи поділяють на економічні, технічні, комплексні тощо. Роботи розрізняються:

o за характером спонукальних причин (особиста ініціатива, ініціатива підлеглих, вказівки зверху, ініціатива громадських організацій);

o за періодом, що охоплюється керівною діяльністю (питання перспективні, поточні та ін.);

o за формами діяльності (індивідуальна робота, збори, наради, прийом відвідувачів, телефонні розмови, відвідання робочих місць та ін.).

Менеджер, який планує свою працю, повинен враховувати час, необхідний для підвищення ділової кваліфікації, рівня політичних і економічних знань, виконання громадських доручень і прийом працівників підприємства зі службових і особистих питань.

Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис. 4.1.

Перший етап: менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання з перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі. Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори тощо. На цій стадії достатньо лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.

Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, необхідного для виконання кожного виду роботи. Безумовно, це складне завдання, оскільки керівнику важко заздалегідь передбачити, скільки часу потребує та чи інша робота. Тут багато залежить від складності та незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим, тривалість деяких управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники заздалегідь регламентують тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад тощо.

Третій етап: оскільки неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.

Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. При цьому, слід виходити з 5-6 годин на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 годин., а для розв'язання планових завдань - не більше 30.

П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план власної роботи, необхідно здійснити контроль шляхом співставлення розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо необхідні витрати часу перевищують фонд планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Менеджеру слід проранжувати планові роботи з точки зору важливості і невідкладності їх і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові справи можна перенести на наступний період. Слід також делегувати частину робіт підлеглим.

Шостий етап: менеджер складає план власної роботи до виконання. Для зручності їх рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.

Сьомий етап: корегування плану, за необхідності - внесення змін і доповнень. Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, вирішувати непередбачені справи, займатися творчою роботою.

Проблеми формування трудового колективу

Колектив - це стійке об'єднання людей, що прагнуть до загальної мети, яке характеризується груповою згуртованістю.

Елементами колективу є: 1) члени колективу, що володіють певними особистими рисами та особливостями;

2) цілі; 3) засоби досягнення цілей; 4) механізми здійснення внутрішніх і зовнішніх контактів, підтримки згуртованості.

Організаційні можливості колективу:

• колективний підхід є ознакою сильного і рішучого стилю управління;

• колективом краще вирішуються великі або міждисциплінарні задачі, зокрема такі, котрі не можуть бути вирішені простою сумою зусиль членів групи;

• колектив - діючий регулятор поведінки робітників;

• колективна діяльність зменшує стресові ситуації;

Впливаючи на поведінку людини, колектив багато в чому сприяє її зміні. У колективі людина має можливість по-новому глянути на себе з боку, оцінити себе і свою роль у суспільстві; вона вчиться жити і працювати в оточенні інших людей, пристосовувати до них свої бажання, прагнення, інтереси; колектив значною мірою стимулює творчу активність більшості людей, формує у них прагнення до удосконалення, до першості у змаганні.

Однак, потрібно мати на увазі, що у залежності від характеру самого колективу його вплив на особистість може бути як позитивним, так і негативним. Так, згуртований, але не націлений на конструктивну поведінку колектив, може негативно впливати на людину, змушувати її до антисоціальної поведінки.

Чим менше колектив, тим простіше його перетворити в добре взаємодіюче ціле, регулювання діяльності якого відбувається на основі самоврядування. Для великих колективів потрібні менеджери.

Процес створення трудового колективу являє собою послідовну зміну дій керівників вищої і середньої ланки, спрямованих на формування персоналу підприємства.

Процес створення трудового колективу складається з таких етапів:

1. Встановлення конкретних цілей.

2. Складання графіку робіт.

3. Узгодження різних видів робіт (проведення експерименту).

4. Організаційна робота з розподілу повноважень.

5. Обговорення проблем, проведення дискусій.

6. Аналіз ходу і результатів роботи.

7. Забезпечення зворотного зв'язку.

Для успішного створення трудового колективу підприємства необхідно забезпечити такі умови:

• усі члени колективу повинні чітко уявляти собі цілі спільної роботи;

• вміння кожної людини відомі керівнику та іншим робітникам (відповідно до цього розподілені функції);

• організаційна побудова колективу повинна відповідати завданням, що стоять перед ним;

• у колективі аналізують методи роботи і намагаються їх удосконалювати;

• розвинута самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси;

• колектив підтримує своїх членів і створює тісні взаємовідносини;

• відносини у колективі є відкритими.

Для створення ефективного трудового колективу його керівник повинен відповідати таким вимогам:

• наявність навичок керівництва;

• послідовність;

• вміння щодо правильного підбору робітників;

• турбота про членів колективу;

• здатності до створення сприятливого морально-психологічного клімату;

• підтримка особистого розвитку робітників, заохочення їхнього творчого потенціалу;

• вміння раціонально використовувати робочий час;

• високі вимоги до працівників;

• прагнення до зворотного зв'язку.

Люди в трудових колективах розглядаються як об'єкти соціального контролю насамперед тому, що вони не здатні поводитися так, як вони того бажають. Беручи участь у колективних діях, кожна людина повинна постійно пристосовуватися до вимог навколишніх. Поведінкові стандарти, що встановлюються в колективі (офіційно або неофіційно), є однією з найважливіших умов ефективності його функціонування.

Для досягнення даної мети в процесі управління персоналом підприємства необхідно вирішувати наступні задачі:

• розвиток у персоналу почуття причетності до справ підприємства;

• заохочення залучення персоналу у спільну діяльність на благо підприємства;

• зміцнення стабільності системи соціальних відносин; підтримка індивідуальної ініціативи працівників;

• надання допомоги персоналу в досягненні особистого успіху; створення атмосфери єдності менеджерів і персоналу у підприємстві;

• делегування відповідальності;

• зміцнення корпоративної родини (поздоровлення персоналу із сімейними, трудовими святами, подіями і т.д.).

Основні види роботи менеджера. Розпорядча діяльність менеджера

Менеджер, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность менеджера можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль.

1) Планирование - это процесс разработки цели организации и мероприятий, направленных на достижение этой цели. Бывает оперативное и

стратегическое управление.

2) Организация - это разделение задач, намеченных в процессе планирования, между рабочими организации, то есть построение организационной структуры.

Если рассматривать функцию организации более подробно, можно отметить следующие её черты:

1. составление общего перечня работ, необходимы для работы организации

2. выделение отдельных видов работ в качестве самостоятельных структурных единиц.

3. разработка функций и обязанностей каждой структурной единицы.

4. установление коммуникаций или каналов между каждой структурной единицей.

5. подбор сотрудников и управленцев.

3) Мотивация - это процесс стимулирования или пробуждения людей и коллектива в целом к деятельности для достижения целей организации.

Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создаёт наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и её планами.

4) Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организации своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов.

Менеджер обязан:

1) в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

2) способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

3) проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

4) проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач; учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

5) ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

6) достигат В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за:

1) оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы;

2) организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад;

3) разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и так далее. ь намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

7) помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

Розпорядження - це правовий акт, виданий керівником структурного підрозділу для вирішення оперативних питань

Основною формою офіційних відносин у системі управління є віддача розпоряджень. Розпорядження - це повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності. Воно містить встановлення обов’язкового для виконання завдання, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції про порядок виконання завдань. Розпорядження повинні відповідати стратегії організації і компетенції як керівника, так і виконавця; бути обґрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними матеріальними і інформаційними ресурсами; дозволяти перевіряти й оцінювати результати дій, спрямованих на їхнє виконання.

За способом віддачі розпорядження можуть бути: · усними; · письмовими; · змішаними.

Це залежить від терміновості і важливості розв’язуваної проблеми, взаємин між керівником і підлеглими, ступеня зрілості останніх.

Усні (не документовані) розпорядження віддаються при вирішенні термінових завдань малої і середньої складності і важливості в невеликих стабільних колективах.

Залежно від цілей, особливостей ситуації, особистості і рівня розвитку працівників розпорядження можуть бути:

· директивними (наказ, команда, доручення і т.д.); · демократичними (рада, рекомендація, прохання, виклик добровольців).

Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов’язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступним:

· відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;

· можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності;

· розумінням важливості, відповідальності, корисності вирішення сформульованої у завданні проблеми;

· наявністю термінів і форми звітності;

· формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даного працівника успішно його виконати.

Сутність делегування повноважень в роботі менеджер.

Делегування - це така організація роботи, при якій керівник розподіляє

між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати і інакше: делегування є

передача підлеглому завдання або дії, яку повинен здійснити керівник,

разом з необхідними для цього повноваженнями.

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості — базовий принцип, який «працює» на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, менеджер надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.ъ

Негативні риси цього стилю управління такі:

• менеджер не має можливості зосередитися на вирішенні перспективних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений вирішенням поточних, як правило, другорядних проблем;

• ігноруються, а іноді не помічаються здібності і можливості підлеглих, не стимулюються їх здорове честолюбство, професійне зростання і творча активність;

• створюються перешкоди для демократизації управління, залучення до цьогс процесу найбільш здібної та активної частини адміністративного персоналу, ще негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управління в цілому;

• знижується відповідальність менеджерів підрозділів, безпосередніх виконавців;

• знижується оперативність управління, оскільки усі або більшість прийняти* рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані менеджером (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової домовленості та ін.);

• збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на менеджерів, робочий день їх триває 10—12 год, багато хто працює без вихідних днів, що негативно позначається на їхньому стані здоров'я;

• переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються ж примушуванні працівників.

Ефективність діяльності у таких умовах, як правило, невисока, зростанню авторитету менеджера вона не сприяє.

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень.

Менеджер повинен делегувати виконавцю повноваження, достатні для виконання завдання, за яке виконавець бере на себе відповідальність (принцип відповідності у делегуванні).

Існує думка, що менеджер разом із рішенням, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою. Якщо ж він так вчиняє, то перестає бути повноцінним менеджером, бо у разі невдач всю провину перекладає на працівників.

Таким чином, за керівником у будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав менеджер передає (делегує) іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну та оперативну інформацію менеджера про хід виконання працівником делегованих йому обов'язків і використання прав.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

• менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;

• зайнятість не дає змоги менеджеру самому вирішити проблеми;

• менеджер намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

• менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань. Реалізація принципу делегування повноважень мас такі переваги:

• підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;

• у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно пра-- цювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

менеджер звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт; розширюється обсяг функцій і завдань, які виконує підприємство.

Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.

Переходячи до методу делегування повноважень, менеджер не тільки визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати; при цьому наділяє працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися.

Працівнику надається право на ризик і на помилку, тобто право самому обирати найкращий спосіб досягнення результату.

Ділові контакти в діяльності менеджера

Складова частина професійної кваліфікації керівника - вміння підтримувати активні, безпосередні контакти з людьми, що оточують його, - керівниками, підлеглими, колегами, журналістами, громадськими діячами, молоддю, ветеранами, пенсіонерами та ін. Здатність вести діалог, наукову дискусію або невимушену бесіду, відкрито і гостро полемізувати, слухати і розуміти опонента, аргументовано, переконливо і відверто відстоювати свої позиції, не принижуючи при цьому інших, вміти переконувати - далеко не повний перелік якостей, необхідних сучасному менеджеру. Можна стверджувати, що характер роботи менеджера значною мірою орієнтований на ділове спілкування з широким колом людей. Він проводить бесіди один на один або з групою співробітників, готується до них або вони виникають несподівано; співрозмовник стриманий, тактовний, лояльний або, навпаки, збуджений, нетактовний, грубий - усі ці та інші фактори керівник повинен враховувати, оскільки вони значно впливають на хід ділової бесіди, можуть мати вирішальний вплив на її результати.

Дослідженнями встановлено, що ділові зв’язки, що здійснюються у формі прямих контактів керівника, потребують не менш як 70 % його робочого часу.

З метою ефективного використання часу, підтримання доброзичливих стосунків з партнерами, створення робочої атмосфери під час ділових контактів, і, основне, для підвищення їх результативності усі зустрічі, відвідування, прийоми та інші подібні заходи слід, якщо це можливо, планувати, тобто передбачати необхідність або вірогідність їх проведення. Планування може здійснюватися на тиждень, місяць, квартал, йдеться тут не про план або графік, хоча і їх не виключають. Керівник повинен знати з ким, коли, де і з якою метою він передбачає зустрітися за своєю ініціативою, очікувані результати зустрічі, заходи щодо їх підготовки.

Кожній зустрічі і бесіді обов’язково має передувати попередня домовленість. Ініціатор зустрічі, як правило, готується до неї заздалегідь, чітко уявляючи мету, до якої прагне, ресурси, які можуть бути використані для її досягнення, та ін. Друга сторона таких переваг не має. Повідомлення дасть змогу підготуватися до бесіди, провести консультації, запросити спеціалістів, підготувати документи, скоротити під час зустрічі пояснення, спланувати свій час. Крім того, несподівана поява відвідувача порушує заздалегідь спланований розпорядок робочого дня, вносить поспіх, дезорганізовує працівників.

Учасникам зустрічі слід повідомляти, коли вона почнеться і скільки часу триватиме. Змінювати час проведення того або іншого заходу можна тільки як виняток. У цьому випадку усім його учасникам повідомляють про це, бажано із зазначенням причини зміни.

Сучасний керівник має бути пунктуальним. Пунктуальність - один з найважливіших факторів поваги, довіри, успіху.

Безпосередня підготовка зустрічі або бесіди може включати:

визначення її мети;

підготовку плану проведення;

прогноз результатів з урахуванням мети і особливостей співрозмовника (групи).

План бесіди може складатися з пунктів (запитань) - основних, другорядних, уточнюючих і навідних. Вміння чітко ставити запитання, з їхньою допомогою з’ясовувати позиції, вимоги, наближатися до мети - важливий елемент проведення бесіди.

Слід враховувати сильні і слабкі сторони співрозмовника - знання теми, професійну підготовку, ставлення до предмету бесіди (зацікавлене, вимушено-нав’язане, байдуже, різко негативне), вміння вести полеміку та ін., а також характер, настрій, вихованість.