Воздействие на групповые интересы

• Какими будут краткосрочные последствия? А дол­госрочные?

• Какими будут экономические последствия (по­литические, юридические, психологические, во­енные и т. п.)?

• Каким будет воздействие принятого решения на общественное мнение и на поддержку извне?

• Станет ли этот прецедент позитивным или нега­тивным?

• Помешает ли принятое решение принятию более приемлемого решения в будущем?

• Соответствует ли подобное действие нашим прин­ципам? Является ли оно «правильным»?

• Смогу ли я принять его позже, если сочту необ­ходимым?

В этом процессе было бы ошибочным стремить­ся к абсолютной точности. Очень редко удается иметь дело с принимающим решения человеком, который записывает и взвешивает все «за» и «про­тив». Вы пытаетесь понять чисто человеческие действия, а не сухие математические вычисления.

Поймите, что у другой стороны множество ин­тересов. Почти в каждых переговорах у участни­ков множество интересов. Когда жилец обсуждает с домовладельцем условия аренды, он хочет заключить выгодное арендное соглашение, сделать это быстро, с минимальными усилиями и при этом не испортить отношений с домовладельцем. Вы за­интересованы не только в достижении согласия, но и в том эффекте, какой это согласие произведет на обстановку. Вы одновременно стараетесь удовле­творить и личные, и совместные интересы.

Наиболее распространенная ошибка в оценке переговорной ситуации заключается в предполо­жении о том, что все участники с другой стороны имеют одни и те же интересы. Как правило, это со­вершенно не так. Во время вьетнамской войны президент Джонсон привычно объединял всех чле­нов правительства Северного Вьетнама, Южного Вьетконга, советских и китайских советников и на­зывал их одним словом «он». «Враг должен понять, что он не может безнаказанно угрожать Соединен­ным Штатам. Он должен усвоить, что агрессия не сойдет ему с рук». Очень трудно заставить вообра­жаемого «его» (или даже «их») согласиться с чем-либо, если вы не можете оценить различные инте­ресы всех вовлеченных в процесс сторон.

Да, конечно, гораздо легче представлять себе переговоры как двусторонний процесс, но вы не должны забывать о совершенно естественном при­сутствии других людей, других сторон, а также о посторонних влияниях. Во время переговоров о зарплате бейсболистов генеральный менеджер ут­верждал, что пятьсот тысяч долларов — это слиш­ком много для конкретного игрока, хотя в других командах игрокам подобного уровня платили не меньше. Менеджер чувствовал, что его позиция несправедлива, но владельцы клуба дали ему стро­гие инструкции, не объясняя подлинных причин, заключавшихся в финансовых трудностях. Вла­дельцы просто не хотели, чтобы об этом узнала широкая публика.

Каждый участник переговоров подвержен влия­ниям — будь то влияние его руководства, его кли­ента, его коллег или его жены. Для того чтобы по­нять интересы участников переговоров, вы должны представлять себе интересы всех сторон, которые участники должны принимать во внимание.

Наиболее мощные интересы — это основные человеческие потребности. Изучая основные ин­тересы, стоящие за заявленными позициями, в первую очередь выявляйте те из них, которые свой­ственны всем людям. Если вы сможете удовлетво­рить эти потребности, то значительно повысите шансы на достижение соглашения. А если согла­шение будет достигнуто, другая сторона обяза­тельно выполнит его. К основным человеческим потребностям относятся, следующие:

Ø безопасность;

Ø экономическое благополучие;

Ø чувство принадлежности;

Ø признание;

Ø контроль над собственной жизнью.

Поскольку эти потребности абсолютно очевид­ны, их очень часто недооценивают. В ходе перего­воров нам кажется, что единственным и основным интересом всех сторон являются деньги. Но даже во время переговоров по монетарным вопросам, например о размере алиментов при разводе, всег­да следует учитывать и другие интересы. Чего хо­чет жена, требуя, чтобы алименты были не менее пятисот долларов в неделю? Естественно, она стре­мится к экономическому благополучию, но разве этим ее потребности ограничиваются? Возможно, она хочет получить деньги, чтобы чувствовать се­бя в психологической безопасности. Деньги необхо­димы ей, чтобы получить признание: она хочет знать, что с ней обошлись справедливо, как с рав­ной. Возможно, мужу нелегко выплачивать жене пятьсот долларов в неделю. Но жена удовлетво­рится меньшей суммой только в том случае, если ее потребности в безопасности и признании будут удовлетворены другими способами.

То, что справедливо для конкретного человека, не менее справедливо для групп людей и для це­лых народов. Переговоры вряд ли увенчаются ус­пехом, если одна сторона будет считать, что дру­гая угрожает ее основным человеческим потребно­стям. Во время переговоров между Соединенными Штатами и Мексикой США требовали от Мексики снизить цены на природный газ. Предполагая, что основным вопросом переговоров является денеж­ный, министр энергетики США отказался одоб­рить увеличение цены, о котором договорился с мексиканскими компаниями американский нефтя­ной консорциум. Поскольку в тот момент у Мекси­ки не было другого потенциального покупателя, ми­нистр полагал, что страна будет вынуждена сни­зить цену до требуемого уровня. Однако мексикан­цы были заинтересованы не только в справедли­вой цене за собственный газ, но и в том, чтобы к ним относились с уважением, как к равным. Дейст­вия США стали еще одной попыткой унизить не­большую страну. Естественно, что она вызвала возмущение и гнев. Вместо того чтобы продавать газ, мексиканское правительство предпочло сжи­гать его впустую. Переговоры о снижении цены стали политически невозможными.

Рассмотрим еще один пример. Во время перего­воров о будущем Северной Ирландии протестант­ские лидеры игнорировали потребность католиков в принадлежности и признании, а также в уваже­нии и равенстве. В ответ лидеры католиков не об­ращали ни малейшего внимания на потребность протестантов в безопасности. Страхи протестантов воспринимались как «их проблема», а не как за­конное беспокойство, нуждающееся во вниматель­ном отношении. Неудивительно, что достичь ре­зультатов так и не удалось.

Составьте список. Для того чтобы разобраться в сложной системе интересов каждого участника, записывайте все, что вам удалось узнать. Это не только поможет лучше запомнить потребности ка­ждой из сторон. Таким образом вы сможете усво­ить новую информацию и правильно расставить приоритеты. Более того, подобный список даст вам представление о том, как можно удовлетворить все выявленные интересы.

Говорите об интересах. Цель переговоров — удовлетворение интересов. Шансы на благоприятный исход повышаются, если вы можете правильно выразить свои потребности. Другая сторона может не представлять, в чем за­ключаются ваши интересы, точно так же как и вы можете представления не иметь об интересах про­тивника. Один или оба участника переговоров мо­гут целиком сосредоточиться на прошлых обидах вместо того, чтобы стремиться к взаимовыгодному будущему. Вы можете просто не слышать друг друга. Как можно конструктивно обсуждать вза­имные интересы, если оба участника заняли жест­кую позицию и не готовы идти на компромиссы?

Если вы хотите, чтобы другая сторона учиты­вала ваши интересы, объясните, в чем они заклю­чаются. Член группы обеспокоенных граждан, воз­ражающих против строительства, должен четко рассказать о вопросах, связанных с безопасностью детей и со спокойным ночным отдыхом. Писатель, который хочет подарить как можно больше своих книг, должен обсудить этот вопрос со своим изда­телем. Издатель также заинтересован в рекламе, поэтому он может предложить автору книги для рекламной кампании по более низкой цене.

Делайте свои интересы понятными. Если у вас разыгралась язва и вы пришли к врачу, вам вряд ли удастся испытать облегчение, если вы заявите доктору о том, что у вас слегка побаливает живот. Вы должны сделать так, чтобы другая сторона аб­солютно точно представляла себе, насколько значи­тельны и законны ваши интересы. Это ваша работа.

Первый совет — будьте конкретны. Конкрет­ные детали не просто делают ваше описание дос­товерным, они производят впечатление. Рассмот­рим пример. «За прошлую неделю дети трижды чуть было не попадали под ваши грузовики. Во вторник, в восемь тридцать утра, ваш огромный красный грузовик с гравием двигался на север со скоростью примерно сорок миль в час и чуть было не сбил семи летнюю Лоретту Джонсон».

Если вы не будете утверждать, что интересы другой стороны являются незначительными и не­законными, вам удастся убедить противника в серьезности своего беспокойства. Вводные фразы, типа «поправьте меня, если я не прав», демонстри­руют вашу открытость. Даже если другая сторона вас не поправит, она обязательно примет во вни­мание ваше описание ситуации.

Второй совет — убеждайте другую сторону в том, что ваши интересы кроются в установлении законности. Противник не должен чувствовать, что вы нападаете на него лично. Он должен понять, что вы ставите перед ним проблему, требующую за­конного разрешения. Вы должны убедить его в том, что, будь он на вашем месте, он чувствовал бы то же самое. «У вас есть дети? Как бы вы себя чув­ствовали, если по вашей улице носились тяжелые грузовики со скоростью сорок миль в час?»

Подтверждайте, что интересы другой стороны являются частью общей проблемы. Каждый из нас настолько сосредоточен на собственных инте­ресах, что практически не обращает внимания на интересы других людей. Люди слушают гораздо более заинтересованно, если чувствуют, что собеседник их понимает. По­нимающего человека всегда считают интеллигент­ным и симпатичным, к его мнению прислушивают­ся. Если вы хотите, чтобы противник оценил ваши интересы, начните с демонстрации того, что вы по­нимаете и цените его интересы.

«Насколько я понимаю, вы заинтересованы в том, чтобы строительная компания выполнила ра­боты быстро, с минимальными затратами и под­твердила вашу репутацию как людей, заботящих­ся о безопасности и красоте города. Я правильно вас понял? Может быть, у вас есть еще какие-то серьезные интересы?»

Помимо демонстрации понимания интересов другой стороны вы должны подтверждать то, что эти интересы являются частью общей проблемы, ко­торую вы пытаетесь разрешить. Это несложно, если ваши интересы являются взаимопересекающимися: «Если один из ваших грузовиков задавит ребенка, это будет ужасно для всех нас, не правда ли?»

Формулируйте проблему прежде, чем дать собственный ответ. Общаясь с человеком, представляющим интересы строительной компании, вы можете сказать: «Мы считаем, что вы должны по­строить ограду вокруг стройплощадки в течение сорока восьми часов и немедленно ограничить ско­рость движения ваших грузовиков по Оук-стрит до пятнадцати миль в час. А теперь я объясню вам, почему...» Если вы поступите именно так, можете быть абсолютно уверены в том, что к вашим аргу­ментам никто не прислушается. Человек услышал вашу позицию и немедленно подготовил контрар­гументы. Ваш тон и ваши предложения вызвали в собеседнике раздражение. В результате он вряд ли сочтет вашу обеспокоенность справедливой и разумной.

Если вы хотите, чтобы собеседник выслушал вас и понял ваши доводы, сначала выскажите свои интересы и аргументы и лишь затем переходите к заключительным предложениям. Сначала расска­жите об опасности, которую строительная компа­ния представляет для маленьких детей, о бессон­ных ночах людей, живущих поблизости. Уверен, собеседники внимательно выслушают ваши заме­чания. А когда после такого вступления вы выска­жете свои предложения, они будут встречены, с большим пониманием.

Глядите в будущее, а не в прошлое. Удиви­тельно, как часто мы просто реагируем на слова или поступки других людей. Два человека ведут разговор, который более всего напоминает перего­воры, хотя и без всякой цели. Люди не соглашают­ся друг с другом по какому-то вопросу, и разговор крутится вокруг выбранной темы так, словно собе­седники стремятся прийти к согласию. Любой спор выглядит как ритуал или, по крайней мере, как времяпрепровождение. Собеседники стремятся на­брать очки, приводя неопровержимые доказатель­ства собственной правоты. У каждого имеется соб­ственная точка зрения, которую он не собирается менять. Собеседники не стремятся к соглашению и не пытаются повлиять друг на друга. Если вы спросите у них, почему они спорят, от­вет выявит причину спора, а не его цель. Оказав­шись втянутыми в ссору — будь то ссора между мужем и женой, между корпорацией и профсою­зом, между двумя бизнесменами, — люди начина­ют реагировать на слова и поступки другой сторо­ны, забывая о необходимости действовать в собст­венных интересах. «Они не имеют права так ко мне относиться. Если они думают, что я на это со­глашусь, то глубоко ошибаются. Я им покажу!»

Вопрос «Почему?» имеет два совершенно раз­ных смысла. Он может быть обращен в прошлое с целью выявления причин подобного поведения, по­скольку поведение часто определяется произо­шедшими событиями. Но может он быть обращен и в будущее ради определения цели поведения как выражения свободной воли человека. Сейчас мы не собираемся вступать в дебаты относительно сво­бодной воли и детерминизма. Либо мы руковод­ствуемся свободной волей, либо подчиняемся пред­писаниям, которые определяют наше поведение. В любом случае мы должны сделать выбор. Мы можем либо смотреть в прошлое, либо устремить­ся в будущее.

Вы сможете лучше удовлетворить свои интере­сы, если начнете говорить о том, куда хотите по­пасть, чем о том, откуда вы пришли. Вместо того чтобы спорить с другой стороной о прошлом — о расходах прошлого квартала (которые были слиш­ком высоки), о действиях, совершенных на про­шлой неделе (предпринятых без соответствующих полномочий), или о вчерашнем выступлении (кото­рое оказалось совершенно неожиданным), — гово­рите о том, чего вы хотите от будущего. Вместо то­го чтобы обсуждать совершенное вчера, спросите: «Кто и что должен делать в будущем?»

Будьте конкретны, но не забывайте о гибко­сти. В процессе переговоров вам необходимо знать собственное направление, но в то же время вы должны быть открыты для новых идей. Чтобы из­бежать необходимости принятия сложного реше­ния, люди часто приходят на переговоры, не имея никакого плана, кроме как выслушивать предло­жения или требования другой стороны.

Как перейти от распознавания интересов к раз­витию конкретных предложений и в то же время сохранить гибкость, необходимую для подобного развития? Чтобы превратить свои интересы в кон­кретные предложения, спросите себя: «Если зав­тра другая сторона согласится со мной, что я смогу им предложить?» Чтобы сохранить гибкость, рас­сматривайте каждое сформулированное вами пред­ложение как простую иллюстрацию. Думайте о том, что ваши интересы можно удовлетворить по-разному.

«Иллюстративная конкретность» — вот ключевая концепция. Многое из того, чего участники переговоров на­деются достичь с помощью раскрытия позиций, может быть достигнуто благодаря иллюстративно­му внушению, которое энергично защищает ваши интересы. Например, в ходе переговоров о зарпла­те бейсболиста агент может сказать: «Пять миллио­нов долларов в год вполне смогут удовлетворить потребность Хендерсона в справедливой оплате. А пятилетний контракт позволит ему почувство­вать себя в безопасности».

Думая о собственных интересах, вы должны вы­рабатывать не один вариант решения, который мог бы их удовлетворить. Будьте открыты. Открытость разума вовсе не означает его полной пустоты.

Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Вы можете столь же решительно от­стаивать собственные интересы, как и любой другой участник переговоров. Это далее полезно. Может быть, и неразумно полностью сосредоточиваться на собственной позиции, но концентрироваться на своих интересах разумно в высшей степени. Во время переговоров можно расходовать свою агрес­сивную энергию. Другая сторона, будучи сосредо­точенной на собственных интересах, будет испы­тывать чрезмерно оптимистические ожидания от­носительно диапазона возможных соглашений. Очень часто наиболее разумные решения, которые сулят максимальную выгоду одному участнику при минимальных затратах со стороны другого, вырабатываются только благодаря твердому от­ стаиванию своих интересов. Два участника перего­воров, каждый из которых твердо отстаивает свои интересы, зачастую стимулируют творческое на­чало друг в друге, и это позволяет достичь реше­ния, взаимовыгодного для обеих сторон.

Строительная компания, обеспокоенная темпа­ми инфляции, оценит ваше стремление снизить расходы и выполнить работу в срок. Вам необходи­мо произвести на противника сильное впечатле­ние. Честные эмоции помогут вам восстановить ба­ланс между прибылью и детскими жизнями. Не позволяйте своему стремлению к всеобщему при­мирению помешать вам справедливо оценить соб­ственные проблемы. «Разумеется, вы не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем ограда вокруг стройплощадки. Вы же не сказали бы этого о своем сыне. Не могу поверить в то, что вы бесчувственный тип, мистер Дженкинс. Давай­те же подумаем, как нам решить эту проблему». Если ваша атака на проблему покажется дру­гой стороне угрожающей ее интересам, противник займет оборонительную позицию и откажется вы­слушивать ваши аргументы. Вот почему так важно отделять людей от проблем. Атакуйте проблему, но не упрекайте людей. Идите еще дальше, прояв­ляйте поддержку и понимание. Выслушивайте про­тивника с уважением, ведите себя вежливо, пока­зывайте, что вы цените его время и усилия, проявляйте стремление к удовлетворению его основных потребностей и т. п. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников перего­воров.

Очень полезно будет оказывать позитивную поддержку людям, представляющим другую сто­рону, причем столь же активную и энергичную, как и отстаивание ваших интересов. Такое сочета­ние поддержки и нападения может показаться не­последовательным. Психологически так оно и есть. Но именно непоследовательность и делает этот прием эффективным. В психологии существует ши­роко известная теория познавательного диссонан­са. Она утверждает, что людям не нравится не по­следовательность и они начинают действовать с тем, чтобы ее устранить. Атакуя проблему (напри­мер, проблему грузовиков, на большой скорости движущихся по вашей улице) и в то же время ока­зывая строительной компании репрезентативную позитивную поддержку, вы создаете для другой стороны познавательный диссонанс. Чтобы пре­одолеть этот диссонанс, другая сторона будет вы­нуждена отделить себя от проблемы и присоеди­ниться к вам, чтобы ее решить.

Твердость в материальных вопросах повышает давление на участников и снижает вероятность эффективного решения. Поддержка людей, нахо­дящихся с другой стороны, позволяет улучшить отношения, а следовательно, повышает вероят­ность достижения согласия. Сочетание поддержки и нападения всегда эффективно, каждый компо­нент такого сочетания в отдельности абсолютно неэффективен.

Отстаивание собственных интересов вовсе не означает полного согласия с точкой зрения другой стороны, скорее напротив. Вы можете рассчиты­вать на то, что другая сторона выслушает вас, уз­нает о ваших интересах и согласится обсуждать предложенные вами варианты решения. Однако это возможно только в том случае, если вы приме­те в расчет и интересы другой стороны и проде­монстрируете свою открытость к их предложени­ям. Успешные переговоры требуют одновременно и твердости, и открытости.

Шеретов С.Г.