Сокращения в кризисе как хирургические методы при болезни – кажется, что сразу наступит облегчение, но зачастую самое «интересное» только начинается.

Ситуация кризиса – время новых возможностей и старых сценариев

Ситуация внешнего кризиса создает внутреннее состояние кризиса - внутри организаций и в душах людей. Давайте разберемся, что это означает. То, что работало раньше, больше не работает или приносит другие результаты, чем раньше. Соответственно, вывод – необходимо делать что-то новое, по-другому, на вызов кризиса – предлагать инновационные ответы и действия.

Ошибкой многих организаций является нежелание принять реальную ситуацию, желание жить в прошлой ситуации, такой знакомой, делать по-старому или не делать, кому как привычнее.

В ситуации кризиса и неопределенности, первым возникает вопрос «ЧТО делать». Возможно, до этого момента появился еще один наш любимый вопрос «Кто виноват», и в этом вопросе многие компании провели первый год кризиса. Отвечать на вопрос «Кто виноват» - трудоемкий процесс, требует много сил и времени, и поэтому нет никакой возможности по-настоящему подобраться к вопросу «ЧТО делать». Если вы все еще в вопросе «Кто виноват» - предлагаю отложить его хотя бы на время чтения этой статьи, и, возможно, у вас появятся более вдохновляющие темы для размышлений.

Сосредоточимся на вопросе «ЧТО делать», к которому предлагаю присоединить вторую половинку «КАК». Именно «КАК» обеспечивает нам ожидаемый конечный результат и выступает в роли страховки – даже если вы ошиблись в «ЧТО», то есть шанс, что «КАК» сработает как запасной парашют; если же вы игнорируете «КАК», даже правильно выбранное «ЧТО» не гарантирует результат.

Итак, ЧТО делать в организации в ситуации кризиса? Наверняка, если вы задавали себе этот вопрос, вы помните, как много вариантов ответов приходит. В помощь могу предложить вопросы «Зачем?», «Почему именно этот вариант?», «Какой ожидаемый результат?», «Как это продвигает компанию?» и прочие проверочные вопросы.

Один из распространенных ответов на вопрос «ЧТО делать», чтобы выжить в кризисе – ответ «Сокращать расходы». Соответственно, самая распространенная стратегия изменений в условиях кризиса – сокращение расходов, в частности сокращение персонала. Казалось бы, логика здесь есть. На первый взгляд – все ясно и правильно. А на второй?

Как решение о сокращении персонала влияет на положение компании в кризисе? Да, расходы меньше. На сколько %? Какова доля уменьшенных расходов в общих расходах, и как это влияет на прибыль – увеличилась прямо-пропорционально? Как правило, ответ отрицательный. А оборот? В ситуации кризиса оборот снижается – какие изменения планируются в прибыли, какая цель и какие сроки? Как правило, когда я задаю эти вопросы организациям – ответы отрицательные или нечеткие, а решение по сокращению персонала уже приняты и реализуются.

Каковы основания для такого решения? Объяснения руководителей самые разнообразные: «все сокращают расходы и мы тоже», «нужно сократить все, что можно – критерии сокращения и аргументы не важны», «маркетинг не нужен – раньше жили без него и сейчас проживем», «расходы на рекламу давно неэффективны - пробовали сокращать рекламу и продажи такие же» и т.д. Сразу находятся многочисленные «неэффективные» статьи бюджета, и на вопрос «Зачем же эти статьи оплачивались в течение нескольких лет», уже никто не ищет ответ.

Как вы думаете, что объединяет все вышесказанное? Как это можно назвать, если описывать, как стратегию? Я пока назову так: отсутствие дальновидности и профессионального менеджмента, доминирующее использование стратегии реагирования на текущую ситуацию по принципу собачки Павлова. Если собачкой быть не нравится – еще есть история про лимон – тот, который кислый, а не денежный J.

Каковы возможные последствия такой стратегии? Один мой клиент дал определение «отсрочка последнего платежа» - мы что-то делаем, чтобы не умереть прямо сейчас, а умереть попозже.

Давайте подумаем вместе, ведь если бизнес функционирует эффективно и отвечает целям бизнеса, то нет статьей или персонала, который можно легко сократить без ущерба для самого бизнеса. Разве не так?

Если все так, и присутствует дальновидность и план развития организации с учетом экономического кризиса, и, тем не менее, решение о сокращении персонала принимается и является скоординированным с новыми целями бизнеса, какие нас ждут подводные течения? По словам моего клиента: есть живой организм, и внешние условия вынуждают выживать, речь идет о потере части - руки/ноги – или целого - жизни. Нужно сделать выбор и очень быстро. Как, может быть, в новом фильме про Джеймса Бонда, в котором он уже не так неуязвим: Бонд находится в камере, прикован за ногу цепью, потолок начинает опускаться, а вода заполняет камеру. Какой выбор? Если умереть – можно захлебнуться или быть раздавленным потолком. Если жить – можно вырваться из цепи или оставить здесь ногу, но все остальное унести с собой. И в случае выбора потери ноги ради того, чтобы сохранить все остальное и жить, встает следующий вопрос – как это жить без ноги?

Наверно, это какая-то иная жизнь….Иная внутренняя жизнь - для самого организма, новое самоощущение, самосознание, потребуются новые навыки и знания, иная внешняя жизнь – возможно смена деятельности, новое обустройство жизни, другие предметы и люди в окружении, желание или потребность делать что-то, чего раньше не делали.

Попробуем применить наши рассуждения о ноге Джеймса Бонда и его печальной истории к анализу организации в ситуации кризиса. Где эта нога, ликвидация которой в ситуации кризиса, обеспечит существование всего организма? Может быть есть несколько вариантов? Как осуществить выбор? Какова будет дальнейшая жизнь организации без этой «ноги» – какие изменения произойдут и к чему готовиться? Возможно, прогнозируемые последствия и могут стать критерием выбора. И все зависит от того, насколько точно вы можете описывать текущую ситуацию, прогнозировать последствия изменений на всех уровнях организации и вносить изменения, поддерживающие реформу. Если одну ногу убираем, а одна из ее функций – быть опорой для конструкции, то последствием может быть обрушение конструкции, если вы во время не подставить костылики. Другими словами, важно осознавать, какие функции выполнялись отделом или людьми, участвующими в проекте «ликвидация», значимость этих функций для бизнеса в целом, и быть готовым компенсировать ключевые функции костылями до момента ликвидации опоры.

Как вы уже заметили, мы плавно перешли к вопросу «КАК». Давайте посмотрим, что происходит в компаниях, которые не любят тратить время, отвечая на этот вопрос.

Организация формирует план по сокращению и руководителям вменяется этот план осуществить, выбрав самому «кого казнить, а кого миловать», то есть фактически сыграть роль палача. Для руководителя эта роль, возможно, новая и непривычная, и если так – чаще всего вместо того, чтобы осваивать еще одну роль менеджера и нарабатывать мастерство, руководителем овладевает беспокойство и страх. Страшно выкинуть людей на улицу, а ведь пиво вместе пили, значит, это предательство? Страшно взять ответственность и решить, кто же самый недостойный. Страшно вообще начать об этом говорить и поэтому лучше пока молчать, вдруг само разрешится. В это время сотрудники чувствуют, что запахло жаренным, но все, что им остается в этой игре в молчанку – беспокоиться, нервничать и обсуждать в курилке. Общее напряжение и беспокойство растет и распространяется по организации как ветрянка. Теперь уже каждый и даже самый лучший сотрудник, которого никогда и никто не собирался увольнять, думает, что его могут уволить и поэтому беспокоится, переживает, обсуждает с коллегами ситуацию, критикует руководство или ищет новую работу, на что уходит абсолютно все рабочее время.

Каким образом это выглядит для директора или собственника компании? Сотрудники перестали проявлять инициативу. В глазах – озабоченность, угнетенность, растерянность. Есть случаи саботирования, отказа выполнения своих обязанностей. Часто и долго курят и пьют чай. Регулярно опаздывают на работу. Поставщики отказывают в товаре, заказчики – в оплате. Сотрудники как будто потеряли свои навыки успешных переговоров и продаж.

Как это выглядит для клиентов? Продавцы угрюмые и раздраженные. Часто отсутствуют на рабочих местах. Как будто намеренно не обращают внимания на клиентов, избегают общения с клиентами. Пропала вежливость и улыбки, которых так не хватает в ситуации общего напряжения в стране. Сотрудники делают ошибки, не могут сообщить о приходе товара. «Наверно компания переживает не лучшие времена – лучше здесь ничего не покупать, а то обязательства по гарантии могут не выполнить», - может подумать клиент.

Даже в случае реализации проекта по сокращению персонала – успех этого проекта может быть под вопросом. Поскольку в процессе игры в молчанку и постепенной реализации этого проекта в две-три волны, на что некоторым компаниям потребовался год и более, процесс заражения уже начался. После ликвидации намеченных резервов, все оставшиеся уже заражены страхом и беспокойством.

Как такая среда сказывается на результатах и эффективности работы? А на способности адаптироваться к изменениям и обучаться новым навыкам, что потребовалось во многих компаниях в ситуации кризиса? А на мотивации к поиску новых решений и придумыванию нестандартных акций по продвижению товаров и стимулированию сбыта? А на стремлении улучшить качество обслуживания клиентов, что для многих компаний является ключевой стратегией в ситуации кризиса?

Существует такое выражение «страх парализует». В данном случае слово страх можно заменить любыми эмоциональными состояниями, которые отличаются от спокойствия или уравновешенности. В нашем случае, беспокойство, озабоченность, волнение, та или иная степень страха, подавленность и прочие аналогичные эмоции мгновенно и постоянно оказывают влияние на эмоциональный центр мозга – мозжечковую миндалину. Это приводит к нарушению нейронных связей с неокортексом, «интеллектуальной частью мозга», которая отвечает за стратегическое мышление, строит планы, анализирует и пр.. Другими словами, мозг как будто «глушится» или «парализуется», наступает состояние «тупняка», «зависания», и человек, при всем своем желании и ответственности, физически не может быть эффективен.

Таким образом, решение о сокращении, спущенное сверху, без тщательного планирования, подготовки и интеграции может оказать вредоносное влияние на весь организм организации: на взаимоотношения между сотрудниками, отношение и восприятие руководящего звена и его решений, восприятие компании, отношение к клиентам и подрядчикам. Одним словом это можно назвать потерей доверия. А восстановить доверие – сложная, и часто невыполнимая, задача. На языке бизнеса – потеря доверия партнеров, клиентов, сотрудников может быть равнозначна потере бизнеса. Вы можете возразить: «мы говорим только о сотрудниках – в крайнем случае можно всех уволить и набрать новых». Да, это верно. Посчитайте, сколько будет стоить такая процедура – и вспомните, что наша цель была сокращение расходов.

Кризис предлагает нам ежедневно осознавать и описывать реальность и опираться в решениях на это описание. Это возможно после принятия того, что уже есть и при условии готовности к действиям. Тогда проблема кризиса превращается в инновационную задачу.

Какие это должны быть действия? Конечно, инновационные, поскольку и ситуация совершенно новая. Что поможет? Гибкость, творчество, готовность к новым возможностям и изменениям. Как раз все перечисленное зачастую отсутствует во многих организациях.

Энергия не возникает из ничего и не исчезает бесследно. В кризисе ничего не исчезает, происходит перераспределение всего - денег, клиентов, возможностей. От кого-то убыло, к кому-то прибыло. Суть кризиса заключается в том, что тот, от кого убывает – никак не хочет это признать, а тот к кому прибывает – совершенно не готов это принять.

Приведу пример ситуации в автобизнесе. Официальные дилеры несут потери, потому что их политика не выживает в текущих условиях – например, политика не ремонтировать детали машины, а только менять их на новые. Страховые компании направляют клиентов в автосервисы широкого профиля, где стоимость работ в 4-5 раз ниже, чем у дилера.

Соответственно, поток клиентов и денег направляется к СТО среднего звена, и для них кризис – источник новых клиентов и возможностей. Многие, кто хотел поменять машины, сейчас решили поездить еще годик другой без замены - автомобили будут нуждаться в дополнительном обслуживании - снова яблоко в корзину СТО. Готовы ли они к такому потоку клиентов и могут ли конкурировать по качеству обслуживания с дилерами? К сожалению, нет.

В связи с ситуацией кризиса во многих компаниях необходимы изменения в системе и качестве обслуживания клиентов, но выясняется, что персонал, привыкший работать на растущем рынке, не обладает необходимыми знаниями и навыками для формирования системы активных продаж и управлением взаимоотношениями с клиентами. К тому же многие российские компании – семейные, и есть намерение и желание директоров и собственников сохранить людей. Вот тут и возникает неразрешимая задача и противоречия, в которых кроятся инновационные решения – сотрудников нужно менять и увольнять, но увольнять нельзя; нужно быстро обучить и перестроить сотрудников, которые не могут быстро обучаться и перестраиваться; нужно заниматься тем, чем никогда не занимались - активными продажами и поисков клиентов и т.д.

Состояние здорового «кризиса» внутри бизнеса – это норма. Такая позиция тонизирует бизнес, заставляет искать инновационные решения и идеи, по-новому реагировать на привычные ситуации и тем более на новые.

Надеюсь, что моя статья что-то прояснила для вас, может быть насторожила, а, возможно, воодушевила. В любом случае, каждая компания и каждый случай – уникален и требует индивидуального подхода. Не существует рецептов и предписаний – в работе с организмами организаций необходим тщательный анализ всех симптомов и взаимосвязей, а также минимальное и позитивное вмешательство.

Вы можете направлять ваши вопросы или описание ситуаций на мой мейл helen_balandina@mail.ru или в редакцию издательства “Русский Ювелир». В следующих статьях я обязательно отвечу на ваши вопросы и, возможно, разберу самый интересный случай.

С уважением,

Елена Баландина

Специалист по развитию людей и организаций.