Принципы формирования структур управления офисом и их реализация

Научно-обоснованный процесс формирования структур использует методы системного подхода и требования законов теории организации, которые базируются на соблюдении следующих принципов:

- корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

- постановка всех управленческих задач, без которых реализация целей окажется невыполнимой;

- обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до исполнителей;

- выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтам управления с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производительных программ;

- органичное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;

- соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных законами анализа и синтеза, композиции и пропорциональности.

При формировании организационной структуры необходимо определить исходную позицию и начальные условия, исходя из принципов: приоритет объекта над субъектом; адаптивности.

В настоящее время довольно распространен системный подход к проблеме разделения труда и оптимальное распределение задач между сотрудниками, что позволят ликвидировать уже возникшие " пожары", а главное - предотвратить появление новых.

Если последовать предложенному алгоритму и отнестись к его выполнению внимательно, оптимальное распределение обязанностей должно возникнуть еще на стадии подготовки новых должностных инструкций. Но часто даже после этой работы у управленцев остается ощущение, что загрузка сотрудников по-прежнему неравномерна: одни работают, не поднимая головы, а другие имеют возможность трудиться не торопясь. Причины могут быть разными. Возможно, те, кто " не поднимает головы", имеют недостаточную квалификацию, но может быть и наоборот: из-за высокой квалификации их чрезмерно нагружают. Они справляются. Им добавляют еще заданий, потому что руководители уверены: эти подчиненные все сделают правильно, качественно и в срок.

Если сложилась такая ситуация, значит, руководитель не сумел правильно распределить нагрузку сотрудников. Если причина кроется в недостаточной квалификации подчиненных, по большому счету, это тоже вина руководителя. В потоке срочных оперативных дел он не нашел времени остановиться и выполнить свою главную функцию - осмысленно принять оптимальное управленческое решение. " Потушить пожар" по временной схеме, исправить откровенные " перекосы" в распределении обязанностей и... вспомнить, что основной алгоритм работы любого руководителя таков:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Но руководители в потоке дел зачастую начинают действовать в обратном порядке. Контролируя выполнение заданий, они выясняют, что какие-то работы срываются по срокам. Они пытаются замотивировать или наказать отстающих (еще неизвестно, что правильнее) и в лучшем случае поощрить трудоголиков (как правило, единовременно). Если принятые меры не помогают, управленцы иногда добираются до стадии " организация". И крайне редко они всерьез занимаются планированием, ведь распределение заданий " на ходу" только кажется исполнением данной функции. Чаще всего именно таким прямым ручным управлением и подменяется настоящее планирование (в этом подробно разберемся чуть позже).

Срочные меры реагирования на несбалансированную загрузку сотрудников просты. Любой руководитель наверняка оказывался в ситуации, когда работники просили повысить оклад. Часто их главным аргументом была фраза: " Я здесь работаю долго, стараюсь все исполнять, повышаю свою квалификацию, если надо, задерживаюсь на работе, а зарплата моя не растет". Пока учреждение работало в бюджетном статусе и " выбивало" увеличение ФОТ для повышения зарплаты у учредителя, с таким подходом можно было смириться. Но в условиях автономии, которая открывает более широкие возможности для эффективного расходования средств, подход этот стал неприемлем.

Более 150 лет назад экономист и философ К. Маркс сформулировал правило, которое не потеряло своей актуальности и сегодня: рост заработной платы не должен опережать роста производительности труда. Или: рост производительности труда должен всегда опережать рост заработной платы. Значит, основанием для продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты должна быть не фраза " Я повышаю квалификацию на курсах и, если надо, сижу на работе до 20.00", а совсем другой аргумент: " Производительность моего труда увеличилась". Только в этом случае в повышении квалификации был смысл (если же этого не произошло - время и деньги на обучение потрачены зря).

То есть срочные меры заключаются в том, чтобы сначала замерить производительность труда каждого сотрудника и узнать, какой объем полезной работы он успевает сделать за единицу времени. Ведь может оказаться, что те, кто сидит на работе до ночи, имеют низкую квалификацию и на задание, которое можно выполнить за час, тратят почти целый рабочий день. Поэтому специалист первой категории по определению должен за единицу времени выполнять гораздо больший объем работы, чем просто специалист.

Дальше следует определить, сколько времени понадобится для решения той или иной задачи (конкретной операции). Это измеряется в буквальном смысле по часам, иногда по секундомеру. Например, таким способом можно установить время проведения бухгалтером одной операции в системе " Клиент - Банк" (другие примеры см. в статье " Как сформировать оптимальное штатное расписание? ", N 12, 2011).

Также на этом этапе целесообразно выяснить, имеются ли сотрудники, которые делают аналогичную работу быстрее (неважно, в вашей или другой организации). В любом учреждении есть люди, которые работают хорошо просто потому, что им нравится работать. На них и следует ориентироваться. Посмотрите, за какой срок хороший системный администратор исправляет технические неполадки в работе компьютерного парка - вы наверняка хотя бы приблизительно вычислите, что такая задача решается, например, за три часа.

Дальше останется применить арифметику. Умножив " производительность в час" на восемь часов, руководитель выяснит, сколько работы можно и нужно поручать сотруднику в день, месяц, квартал или за какое время он должен выполнить все порученные задания. Конечно, это будут оценочные данные. Но, учитывая опыт в решении управленческих задач, накопленный человечеством за 150 лет, можно без колебаний взять эти цифры за основу при планировании загрузки сотрудника. Вспомните принцип Парето (20% усилий обеспечивают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата). Он о менеджменте в целом, а не только о цене товаров.

Теперь, когда известен ответ на аргумент сотрудников, что они сидят на работе до 20.00, руководителю нужно совершить конкретные действия: " быстрых" работников поощрять, продвигать и... разгружать, а часть их заданий передавать недозагруженным и нерадивым.