Глава 2. Анализ существующей структуры управления офисом

2.1 Анализ действующей организационной структуры

Рассмотрим действующую организационную структуру ООО «Магнат» (таблица 1)

Таблица 1. Действующая организационная структура

Система управления компанией ООО «Магнат» содержит (рисунок 4):

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Система управления компанией │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Подсистема высшего руководства│

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │

┌ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ┌ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ┌ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Целевые │ │ │ Подсистема│ │ │ Функциональные│ │ │ Подсистема │

│ подсистемы│ │ │ линейного │ │ │ подсистемы │ │ │ обеспечения│

│ руководства├ ┘ │ руководства│ │ │ ├ ┘ │ управления │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

│ │ │ │ │

V │ V │ V

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Координация │ │ │ Стратегическое│ │ │ Организация │

│ управления по│ │ │ управление │ │ │ правового, │

│ достижению │ < ─ ─ ─ ┼ ─ ┤ развитием и ├ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ > │ нормативного, │

│ конечных │ │ │ деятельностью │ │ │ информационного│

│ результатов │ │ │ компании. │ │ │ и технического │

│ │ │ │ Целеполагание │ │ │ обеспечения │

│ │ │ │ и контроль │ │ │ управления │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ └ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ┘ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

V V V V

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Непосредственное ├ ─ > │ Выполнение конкретных│

│ управление производственным│ < ─ ┤ и специальных функций│

│ процессом │ │ управления │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рисунок 4. Структура системы управления компанией и назначение ее подсистем

Обобщая и структурируя точки зрения, можно выделить четыре основных аспекта рассмотрения:

- система управления (сигнальная система);

- философия (концепция управления);

- инструмент (система оказания помощи);

- подразделение компании[2].

┌ ─ ┐

│ 2│

└ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Философия, │

│ концепция управления│

┌ ─ ┐ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ ┌ ─ ┐

│ 1│ /│ \ │ 3│

└ ─ ┘ │ └ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Система управления │ < ─ ─ ┤ Контроллинг ├ ─ ─ > │ Инструмент, система │

│ (сигнальная система)│ │ │ │ оказания помощи │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

\│ /

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Подразделение │

│ компании │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ┐

│ 4│

└ ─ ┘

Рис. 5 Различные аспекты рассмотрения сущности контроллинга

Сущность структуры управления отражается в каждом из представленных выше аспектов. Управление можно трактовать как ориентированную на выполнение миссии компании систему оказания помощи руководству, позволяющую анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов.

Эффективное стратегическое управление как функциональная структура ориентировано на решение пяти основных взаимосвязанных задач:

· определение реальной сферы деятельности организации и формирование видения путей, по которым необходимо вести организацию в дальнейшем. Данная задача, в сущности, представляет собой формулирование цели, выбор миссии организации и определение заданий долгосрочного характера;

· процесс преобразования миссии в конкретные краткосрочные или долгосрочные показатели, определенные целями организации;

· разработка стратегии, руководствуясь положениями которой организация достигнет поставленных целей;

· эффективная реализация выработанной стратегии;

· критический анализ ситуации и оценка деятельности организации, а также внесение корректировок в содержание целевых показателей, миссию и стратегию.

Детализация задач обусловлена миссией и целью конкретной организации и устанавливает ориентиры для оптимизации ее деятельности. В их числе:

§ создание организационного сопровождения системы стратегического управления;

§ стремление к эффективному использованию трудовых, материальных, финансовых ресурсов;

§ выработка успешной инвестиционной политики — одного из элементов стратегического управления организации, обусловливающего достижение высоких темпов развития основного вида деятельности;

§ максимальное снижение производственных, финансовых, коммерческих и инвестиционных рисков организации на долгосрочную перспективу;

§ анализ работоспособности системы стратегического управления и тенденций совершенствования операционных (производственных) процессов организации, повышение финансовой устойчивости и платежеспособности, стремление к получению максимально возможной прибыли и высоким показателям рентабельности структурных подразделений.

Для решения указанных задач стратегическое управление выполняет следующие функции:

ü определяет перспективные направления развития организации с последующим их внесением в стратегический план; систематизирует производственную, проектную, маркетинговую и финансовую деятельность, а также позволяет проводить детальный анализ структуры потребностей, осуществлять процессы планирования, оптимизировать механизм определения рыночных цен;

ü устанавливает для организации в целом и всех ее структурных подразделений четкие цели, согласующиеся с принятой стратегией развития;

ü координирует усилия всех обеспечительных и функциональных подразделений организации;

ü стимулирует управленческий персонал на осуществление эффективной оценки своих сильных и слабых сторон с позиции конкурентов, ограничений, угроз, возможностей и изменений окружающей (внешней) среды;

ü разрабатывает альтернативные функции организации на долгосрочный период;

ü формирует основу для оптимального распределения ограниченных материальных и человеческих ресурсов;

ü акцентирует внимание на важности практического использования функций планирования, управления, оценки и контроля в организации как единой системы менеджмента.

В настоящее время стратегическое управление развивается как регулярное, т.е. представляет собой логическое развитие стратегического планирования в рамках двух взаимодополняющих подсистем: планирования стратегии и реализации стратегии. Другой путь развития системы стратегического управления — в реальном времени. Этот подход рассчитан на решение внезапно возникающих стратегических задач.

Помимо функций и задач, рассмотрим такие характеристики стратегического управления, как цель, продукт, предмет, и различные виды стратегий.

Основная цель стратегического управления — целенаправленное изменение количественных и качественных характеристик. К примеру, стратегическим решением можно считать решение о реконструкции, запуске новой продукции (линейки продукции) и технологии, выход на новые рынки.

Продукт стратегического управления — это потенциал организации, складывающийся из ресурсной базы и источников ее пополнения, репутации и эффективной организационной структуры. Потенциал характеризует степень эффективности использования ресурсов, направленных на достижение поставленной цели. Вместе с тем потенциал можно считать источником формирования конкурентоспособности организации, и соответственно он нуждается в непрерывном развитии и совершенствовании.

В качестве дополнительных признаков стратегического управления в системе менеджмента организации можно выделить:

а) своевременное внедрение изменений в организации;

б) высокую оценку роли человеческого потенциала;

в) нацеленность на потребителя;

г) перспективы на долгосрочный период, прогнозируемые исходя из конкурентных преимуществ;

д) анализ комплексных данных, а не отдельных элементов;

е) оперативное реагирование на воздействие внешнего окружения.

Предметом стратегического управления выступают:

1) вопросы, связанные с достижением целей организации и обеспечивающие рост эффективности деятельности посредством формирования взаимосвязи ресурсов, целей и результатов;

2) элементы организации, когда они необходимы для достижения целей и имеет место их нехватка или полное отсутствие;

3) вопросы, связанные с внешним окружением.

В процессе формирования эффективной системы управления деятельностью предприятия необходимо учитывать эти вопросы в их взаимосвязи для успешного достижения основной цели управления организацией.

Стратегия управления эффективностью деятельности предприятия — общая стратегия становления организации, реализуемая с помощью функциональных стратегий, включая стратегии маркетинга, развития, инноваций, инвестиционную, обеспечения стратегического управления.

Функциональные стратегии в организациях определяются содержанием целей и задач, которые поставлены руководством предприятия. Стратегия маркетинга направляет усилия не только на изучение конъюнктуры рынка, но также и на исследование сильных и слабых сторон основных конкурентов.

Анализ рынка — это сведения о конъюнктуре, которые необходимы для принятия управленческих решений в рамках реализации задач стратегии развития и достижения поставленных целей. Стратегия развития — целый набор взаимодополняющих мер по формированию набора реализуемых продуктов, технологических процессов и производственного цикла, которые позволяют обеспечить устойчивый экономический рост организации на продолжительный перспективный период

Первое, что нужно для успешного функционирования компании, - это правильно налаженная цепочка управления от руководителя до клиента. Понятие процессного управление вошло в обиход топ-менеджеров еще полвека назад и с тех пор прочно укрепилось там.

Последние 20 лет оно захватило умы и сердца управленцев и начало внедряться на предприятиях различных размеров независимо от отраслей. Процессное управление - это не что иное, как управление компанией с помощью налаженной системы процессов.

Курс берется на достижение наилучшего результата самого процесса, за счет чего выигрывает компания в целом.

За счет показателей процесса, продукта и удовлетворенности клиента становится возможным осуществлять управление процессами.

Сегментировать компанию на процессы можно как раз за счет набора этих показателей.

В большинстве российских компаний развита организационная структура, сформированная по линейно-функциональным принципам. Линейно-функциональная организационная структура и созданная на ее базе система правления представляется руководству логичной и простой.

Очень часто компании создают у себя две организационные структуры и две системы управления, которые существуют параллельно, - систему процессного управления и систему функционального управления.

Таким образом, нагрузка на сотрудников и руководителей такой организации возрастает за счет дублирования планов, регламентирующей документации и отчетности.

Это влечет за собой потерю гибкости в управлении и бюрократизацию компании.

При разработке сбалансированной системы показателей в одной компании я встретился с целым рядом парадоксов, связанных с дублированием систем функционального и процессного управления.

Дело в том, что при определении ответственных за выполнение стратегических целей у руководства присутствовало определенное непонимание. Во многих случаях за одну цель отвечали сразу несколько лиц: и представитель процессного управления - владелец процесса, и представитель функционального управления - руководитель подразделения.

Компания сама порождала у себя коллективную ответственность, ведь главный принцип распределения ответственности за цели гласит: одна цель - один ответственный.

Последствия не заставили себя ждать. Когда стало ясно, что стратегия не исполняется, по очереди вызывались ответственные лица.

Но в системе, когда один отвечает за пуговицы, второй за рукава, а третий за карманы, эффективности ожидать не стоит, так как никто не отвечает в целом за костюм.

Совмещать функциональное и процессное управление нельзя, так как при этом нельзя точно идентифицировать лицо, которое управляет реализацией цели.

После того как руководству были прочитаны семинары по функциональному и процессному управлению, было решено отказаться от управления по процессным принципам и сосредоточиться на принципах функционального управления.

При этом без особого труда была сформирована матрица ответственности за стратегические цели. Теперь проблемы выполнения стратегии не носили организационного характера.

У многих компаний, внедривших процессное управление, есть двойственное ощущение[3].

С одной стороны, организационная структура на основе функционального управления - это удобно, логично и просто. С другой стороны, процессное управление - это не просто модно, при этом компания ориентируется на результат, а не на функцию.

Все современные средства моделирования процессов - ARIS, BusinessStudio и т.д. - поддерживают средства создания процессов на принципах процессного управления, а также линейно-функциональной организационной структуры на принципах функционального управления.

При этом ответственными за отдельные работы в процессе могут назначаться сотрудники и руководители из линейно-функциональной организационной структуры.

Таким образом, даже на уровне средств, позволяющих смоделировать деятельность в бизнес-процессах, кроется дублирование системы управления.

2.2 Анализ несоответствия функций целям и задачам

Целью построения структуры управления является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления с целью улучшения эффективности работы всей организации на перекрестке воздействий факторов внутренней и внешней среды.. Правильно составленная в соответствии с требованиями менеджмента и своевременно предоставленная управленческая отчетность позволяет обеспечить решение следующих задач (рис. 6).

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Выявление существующих проблем и недостатков │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Повышение финансовой дисциплины │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Возможность оперативного анализа причин неэффективного использования │

│ ресурсов компании │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Выделение признаков потенциальных проблем в будущем │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Всеохватывающий и оперативный обзор деятельности │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Владельцы предприятия могут контролировать все его важные сделки, │

│ установив руководству " лимиты доверия" │

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 6 Задачи, решаемые организацией структуры управления

Управленческая функция в рамках существующей структуры на предприятии может дифференцироваться по двум уровням:

Первый уровень - базовый или нормативный - предполагает разработку форматов документов в рамках системы бизнес-моделирования (проектирования систем управления на основе бизнес-процессов, т.е. регулярно повторяющейся последовательности действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации). Необходимо сделать определенную оговорку. Традиционно термин " нормативный" относится к официальной учетной методологии финансового учета и предполагает регламентацию государством методик его ведения.

Очевидно, что системы управленческого учета и контроллинга свободны от государственного регулирования. Тем не менее термин " нормативный или базовый уровень" говорит о нормотворчестве (а главное, о форматах этих документов) на уровне компании. На данном уровне происходит формирование регламентирующей документации компании:

- стратегической карты: определяет систему целей, которые желает достичь организация, и показателей, отражающих степень их достижения;

- регламентов бизнес-процессов;

- положения о подразделениях и должностных инструкций: формализуют задачи конкретных исполнителей.

Второй уровень - надстроечный (основной): система управленческой отчетности в классическом понимании (в частности, как системы план-фактных показателей бюджетирования); управленческая отчетность по видам экономической деятельности - очевидно, что формат отчетов и состав показателей дифференцируются в зависимости от принадлежности компании к определенному виду экономической деятельности. В рамках отчетности по видам экономической деятельности происходит выделение следующих подвидов:

а) ресурсно-результатная отчетность - данные о затратах ресурсов и полученных доходах без привязки к подразделениям (например, отчет о продажах или о расходах нефтепродуктов);

б) структурная отчетность - данные в разрезе подразделений. Сюда же можно отнести систему ключевых показателей, разработанных для конкретного должностного лица или отдела компании;

в) процессная - формирование информации по конкретному существенному для компании процессу. Например, в рамках системы управления проектами могут быть разработаны отчеты: план управления ресурсами проекта, план управления рисками проекта и др.

Таким образом, могут быть выделены несколько базовых подходов к пониманию системы управления и структурированию ее элементов. Основой эффективной работы системы управления вне зависимости от терминологического наполнения этого понятия является информация, т.е. система управленческой отчетности, структура и содержание которой варьируются в зависимости от конкретных условий деятельности компании.

1) оценивание организационного потенциала (маркетингового, финансового, производственного, кадрового). В частности, анализ маркетингового потенциала предусматривает исследования уровня и динамики цены по видам товаров, рынкам, потребителям, оценку уровня сервиса и т.п. Оценка финансового потенциала предполагает анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности организации.

2) анализ внутренних и внешних конкурентных преимуществ коммерческой организации. Среди них лидерство по затратам предусматривает ориентацию на относительно низкие затраты, устойчивость к снижению цены продаж, обеспечение значительной рентабельности продаж, увеличение доли рынка. Лидерство по дифференциации, напротив, ориентирует на большую потребительскую ценность производимого продукта по сравнению с его аналогом у конкурентов, что позволяет устанавливать более высокие цены, часто безотносительно к уровню затрат;

3) проведение стратегического анализа затрат, которое осуществляется во взаимосвязи со стратегическими изменениями, затрагивающими состав и структуру затрат по экономическим элементам и статьям калькуляции;

4) оценивание жизненных циклов продуктов и их цепочек ценностей, что позволяет определить, насколько достижимы преимущества по затратам, ценам, долям рынков, потребителям перед конкурентами[4].

Внутрифирменное планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

- перспективное финансовое планирование;

- текущее финансовое планирование;

- оперативное финансовое планирование[5].

Этапы внутрифирменного планирования обычно реализуются по следующим этапам: оценка ситуации, определение стратегических возможностей, оценка стратегических альтернатив, определение маркетинговых целей и распределение ресурсов, разработка торговли-микс в соответствии с принятой стратегией.

Рассмотрим этапы внутрифирменного планирования с управленческой точки зрения. Этот набор процессов осуществляется в такой последовательности:

1) постановка целей организации руководством;

2) каскадирование цели сверху вниз; постановка целей сотрудника, согласующихся с целями организации, и определение методов их достижения; корректировка целей - например, в середине года;

3) по прошествии оговоренного срока (чаще всего календарного года) - предметное обсуждение достигнутых целей и проставление оценки; передача результатов снизу вверх;

4) анализ результатов оценки, принятие решений, изменение или постановка новых целей организации.

Таблица 2. Проект организационной структуры

Заключение

Организация эффективной системы управленческого учета неразрывно связана с изучением специфических особенностей предприятий, только в этом случае это позволит им эффективно функционировать и будет способствовать выявлению внутрипроизводственных резервов снижения себестоимости продукции.

В соответствии со спецификой деятельности организационная структура нефтегазодобывающего предприятия должна рассматриваться во взаимной связи с методами осуществления функционирования системы экономических отношений по получению геологической информации и бурению различных скважин, использованию основных и оборотных средств для разведки и добычи, инвестиций в расширение деятельности предприятия. Все это в конечном итоге служит достижению повышения эффективности деятельности предприятия.

В организационной структуре предприятий нефтегазодобычи можно выделить ряд подсистем: управление производством и производственный (управленческий) учет; управление финансами и финансовый учет, а в последнее время - стратегическое управление и стратегический учет.

На эффективность деятельности предприятий нефтегазодобычи влияют недостатки системы управления предприятием, в том числе технологии управления. По оценкам специалистов, они отстают от зарубежных фирм на 10 - 15 лет.

Отставание проявляется в недостаточном уровне автоматизации обмена информационными потоками между структурными подразделениями, их сбора и интерпретации, медлительности в принятии решения по управлению предприятием, отсутствии стратегического учета и отчетности.

Как следствие всех этих недостатков возникает запаздывание принятия правильного и оперативного управленческого решения по управлению предприятием и его реализации.

Из всего вышесказанного следует, что существует объективная необходимость постоянного обеспечения соответствия технологии управления, а параллельно с ним и системы бухгалтерского учета, быстрым изменениям, происходящим в добывающей промышленности.

В организационной структуре предприятий данного вида экономической деятельности в основном можно выделить две подсистемы:

- производственную подсистему;

- управленческую подсистему.

В производственную подсистему (основное и вспомогательное производства) нефтегазодобычи включают следующие элементы, отличающиеся функциональной ролью:

- используемое сырье и материалы, характеризующиеся качеством, составом поставщиков, своевременностью поставок;

- технологию производства научно-исследовательских и буровых работ, отражающую особенности формирования входной информации;

- специальную технику и специальное оборудование, которые характеризуются соответствием технологии добычи нефти и газа, степенью износа, производительностью;

- производственный персонал, характеризующийся укомплектованностью, квалификацией, условиями труда и уровнем оплаты.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс РФ.

2. Федеральный закон " О бухгалтерском учете" от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.09.2010) (принят ГД ФС РФ 23.02.1996) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2012).

3. Федеральный закон от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ " О коммерческой тайне".

4. Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ " Об информации, информационных технологиях и о защите информации".

5. Федеральный закон от 26 июня 2006 г. N 135-ФЗ " О защите конкуренции".

6. " Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих" (утв. Постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 N 37) (ред. от 14.03.2011).

7. Анисимова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 14 - 19.

8. Бейдер А., Завгородний П. Управление корпоративным контентом - новая функциональность SAP ERP. " Финансовая газета. Региональный выпуск", 2009, N 27.

9. Бескоровайная С.А. Эволюционные процессы в сфере экономического планирования как теоретический аспект определения места бюджетирования в функционале финансового менеджмента // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 25. С. 20 - 26.

10. Бутакова М.М. Экономическое прогнозирование. Методы и приемы практических расчетов. М.: КНОРУС, 2010. 168 с.

11. Варпаева И.А. Бухгалтерский учет в подготовке управленческих решений по использованию прибыли // Все для бухгалтера. 2012. N 3. С. 23 - 27.

12. Владимиров В.Р. Расторжение трудового договора: правовые основы, учет и налогообложение. М.: Налоговый вестник, 2009.

13. Грачев В., Руденко Г., Панова Л. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 5. С. 36 - 49.

14. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: Учеб. / Под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. 2-е изд., дораб. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. 336 с.

15. Колпакова М.А. Информация и контроль информационного потока в процессе управления затратами в предпринимательских структурах // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 7. С. 31 - 38.

16. Катунина И. Система управления человеческими ресурсами: институциональный аспект // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 5. С. 6 - 12.

17. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: тактический аспект // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 44. С. 35 - 41.

18. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. 152 с.: ил.

19. Молчанов А. Международная политика России в сфере труда: к юбилею МОТ // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. N 5. С. 82 - 86.

20. Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями. М.: Статут, 2014. Кн. 2: Обеспечение корпоративного контроля. 686 с.

21. Попов В.Л., Солодяшкина Ю.Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010. 223 с.

22. Плеханов А., Гагаринская Г., Плеханов В.) Управление трудовым потенциалом предприятия\ " Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N5.

23. Рогожин М.Ю. Справочник кадровика: практическое пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2011. 352 с.

24. Ревуцкий Л.Д. Эффективность хозяйственной деятельности предприятий: ключевые показатели // Аудиторские ведомости. 2010. N 12. С. 72 - 77.

25. Ревуцкий Л.Д. Совершенствование стратегического менеджмента предприятий в условиях перехода к инновационной экономике // Вестник Московской гуманитарно-технической академии. 2010. N N 1 - 2 (9 - 10).

26. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. 882 с.

27. Сидорова М.И., Мастеров А.И. Управленческий анализ деятельности организации в условиях ограниченных ресурсов // Вестник университета (Государственный университет управления). 2010. N 1. С. 328 - 330.

28. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие (серия " Высшее образование") / Под ред. В.Л. Попова. М.: ИНФРА-М, 2011. 336 с.

29. Характеристика целевых подсистем управления подробно рассматривается в учебнике: Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. 3-е изд. М.: КНОРУС, 2012.

30. Шилова Н. Автоматизация учета финансовых показателей предприятия // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2011. N 19. С. 15.

31. Щепотьев А.В. Методика выявления и оценки " скрытых" и " мнимых" активов и обязательств (применяется для оценки рыночной стоимости организации (бизнеса)). М.: Юстицинформ, 2009. 144 с.

Интернет-ресурсы

1. https://www.vopreco.ru журнал “Вопросы экономики” (оглавление и аннотации).

2. https://www.ptpu.ru журнал “Проблемы теории и практики управления” (оглавление, статьи).

3. https://www.ecsocman.edu.ru сайт, посвященный проблемам социально-экономических наук (экономике, социологии, менеджменту).

[1] Попов В.Л., Солодяшкина Ю.Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010. 223 с.

[2] Попов В.Л., Солодяшкина Ю.Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010. 223 с.

[3] Осипенко О.В. Корпоративный контроль: экспертные проблемы эффективного управления дочерними компаниями. М.: Статут, 2014. Кн. 2: Обеспечение корпоративного контроля. 686 с.

[4] Бейдер А., Завгородний П. Управление корпоративным контентом - новая функциональность SAP ERP. " Финансовая газета. Региональный выпуск", 2009, N 27.

[5] Материалы мастер-класса " Практика внедрения управленческого учета и бюджетирования" Компании " 1С: Бухучет и Торговля" (БИТ) от 17.02.2011.