Глава 10. Третья модель представлена в таких фильмах, как Асфальтовые джунгли и Помойные псы

Третья модель представлена в таких фильмах, как " Асфальтовые джунгли" и " Помойные псы", где бандитские группировки создаются для выполнения разовых работ (подобно тому, как работают незави­симые кинопродюсеры). Такая модель позволяет тщательно отобрать людей, исходя из их навыков (планирование, взлом сейфов, работа со взрывчаткой и т.д.), поэтому группа располагает всем необходимым для выполнения своей задачи. А разовый характер проекта гаранти­рует, что каждый из участников команды постарается сделать все от него зависящее.

Недостатки этой модели, однако, схожи с теми, которые Рональд Коуз называл термином " операционные затраты". Чтобы сформировать группу, требуется много усилий. Трудно также гарантировать, что люди будут действовать в интересах группы, а не в своих собственных. Нема­ловажен и недостаток доверия между участниками группы (что неуди­вительно, поскольку люди на самом деле друг с другом незнакомы), по­этому значительные усилия уйдут на то, чтобы установить надежность каждого участника. (Разумеется, похитители бриллиантов сталкивают­ся с препятствием, неведомым законопослушным бизнесменам: они не могут использовать контракты, чтобы заставить людей выполнять свои обязательства.)

Теория построения бизнеса по сценариям гангстерских фильмов предполагает, что ни одна из организационных моделей не предла­гает идеального решения. Как только вы забываете о законах рынка и пытаетесь осознанно организовать людей для достижения общей цели, вы сталкиваетесь с необходимостью чем-то поступиться. Это одна из причин того, почему сегодняшние компании, такие как Zara, пытаются объединить все три гангстерские модели ведения дел в одну. Компании хотят сохранить структуру и организационную со­гласованность традиционной корпорации. Они хотят создать спло­ченные группы для выполнения большей части ежедневных заданий. И они хотят иметь связь с работниками и специалистами за предела­ми корпорации.

III

Скажем так: корпорации существуют, потому что снижают затраты на организацию скоординированных действий огромного числа людей для достижения конкретных перспективных целей и потому что они делают будущее (во всяком случае малую его часть, принадлежащую

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 197

компании) более предсказуемым. В этом объяснении интересно все то, что осталось за кадром. Тут ничего не говорится о том, как компании ведут дела со своими поставщиками и клиентами, а также о том, как компании заставляют своих сотрудников действовать согласованно, и, что самое интересное, здесь нет ничего о том, как компании принимают решения о целях и способах их достижения. Иными словами, тот факт, что корпорации существуют, никак не объясняет нам механизм их де­ятельности.

Тем не менее мы знаем, как действовали компании в двадцатом веке. Мы предполагали, что в определенном смысле все корпорации долж­ны были действовать по одной схеме, по крайней мере, если хотели добиться успеха. Во-первых, корпорации всегда были интегрированы вертикально, что означало наличие тотального контроля над системой снабжения. Мало кто при этом доходил до крайностей, как, например Генри Форд, настаивавший, что железная руда и песок, которые ис­пользовались в автопромышленности, должны были принадлежать Ford Motor Company; но в целом, если компания могла произвести что-то сама, она стремилась это делать. Во-вторых, корпорации были иерархичны, т.е. существовало несколько уровней управления, каж­дый из которых главенствовал над нижестоящими. Люди на каждом уровне иерархии могли решать свои определенные проблемы, но бо­лее сложные или важные задачи делегировались кому-то из вышесто­ящих (и, как предполагалось, более мудрых) руководителей. И, в-тре­тьих, корпорации всегда были централизованы. Это не означало, что штаб-квартира контролировала все, что предпринимали отделения. Компания General Motors (GM), ставшая образцом корпорации двад­цатого века, гордилась своей децентрализованной структурой, пос­кольку каждое отделение (Buick, Chevrolet, Cadillac) во многом было независимым. Но все стратегические решения GM, в том числе фор­мировавшие внутреннюю структуру компании, принимались в штаб-квартире. Вероятно, важнее всего будет отметить, что в корпорациях старого образца полномочия принятия окончательного решения были сосредоточены в руках очень малого числа управляющих, а зачастую ими обладал только генеральный директор.

Парадоксально, но по мере того как американские компании стано­вились все более иерархичными и негибкими, они все более склоня­лись к мысли о том, что организации, для которых характерна нисходя­щая структура, подавляют инициативу сотрудников и, следовательно, вредны. Фактически, идея распространения " полномочий" как пути

198 Глава 10

здорового развития компании (грезы управленцев 1990-х годов) была неким неувядающим лозунгом знатоков менеджмента в течение почти сотни лет. Например, во втором десятилетии двадцатого века некото­рые крупные компании внедрили систему участия в прибылях и пре­доставили своим рабочим право голоса. В 1930-х годах так называемое движение за человеческие отношения во главе с социологом Элтоном Майо, казалось, доказало, что труд рабочих наиболее эффективен, ког­да они чувствуют, что руководство знает об их проблемах и заботится о них. (По результатам более поздних исследований ключевым факто­ром производительности кадров была названа оплата труда.) А в 1950-х годах, которые сегодня представляются временем расцвета старой доб­рой бюрократической корпорации, компании были, похоже, охвачены страстью к командной работе и совещаниям. Вилльям X. Уайт в сво­ей классической работе - критике конформизма средних классов The Organization Man (" Человек организованный") - был не в последнюю очередь разочарован чрезмерным увлечением корпораций командной работой. По мнению Уайта, компании слишком увлеклись достоинс­твами людей, находящихся в центре пирамиды, и потеряли уважение к людям наверху. Как он писал, " идеализируются не руководители корпо­раций... а их помощники".

Хотя на словах провозглашалась ценность коллективного принятия решений, в большинстве американских корпораций не очень-то стре­мились переходить от слов к делу, собственно, даже и не пытались. Под коллективным принятием решений зачастую понимали поиск консен­суса. Уайт называл это роковой ошибкой, что вполне оправдано. Вам не нужен консенсус, чтобы, например, воспользоваться коллективной мудростью, и сам поиск консенсуса поддерживает лишь слабенькие ре­шения на основе общего знаменателя, что никого не обижает, но всех вдохновляет. Вместо того чтобы способствовать свободному обмену мнениями, группы, движимые консенсусом (особенно когда все их участники хорошо знакомы друг с другом), идут по накатанной колее и подавляют продуктивные споры.

Следование принципу " почему бы нам не договориться? " обостри­ло проблемы, созданные бесконечными уровнями руководства, кото­рые корпорации нарастили в годы после окончания Второй мировой войны. Как ни парадоксально, в попытке сделать процесс принятия решений как можно более открытым корпорации на самом деле сде­лали своих главных руководителей более изолированными от мнений всех остальных сотрудников, особенно рядовых. Прежде чем любое

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 199

решение могло быть принято, оно должно было пройти через все уров­ни управленческой иерархии. И поскольку на каждом уровне решение пересматривалось каким-нибудь комитетом, оно все больше удаля­лось от своего первоисточника и становилось все более неточным и неопределенным. Например, в GM даже относительно несуществен­ные вопросы, скажем, дизайн фар новой модели автомобиля, должны были рассматриваться на пятнадцати разных совещаниях, и что самое странное, генеральный директор компании председательствовал по крайней мере на пяти из них.

Что означают эти пятнадцать совещаний? А то, что даже в тех ком­паниях, которые пытались сделать процесс принятия решений более " демократичным", демократию отождествляли с бесчисленными сове­щаниями, а не с распределением полномочий. Итак, в конце 1960-х и начале 1970-х годов американские компании разбил бюрократический паралич. Бесконечные уровни руководства лишили людей желания брать на себя ответственность даже за собственную работу. Управля­ющие считали, что им достаточно просто завизировать рекомендацию, предложенную подчиненными, и отправить информацию наверх. Но поскольку подчиненные знали, что в конечном итоге за информацию, которую они отправляют наверх, ответственен босс, они не заботились о том, чтобы все было в порядке. И поскольку делегировались не пол­номочия, а скорее, их иллюзия, у работников не было особого желания проявлять лишнюю инициативу.

Но при всех недостатках на протяжении практически всего прошло­го столетия у американских корпораций не было серьезных соперников, способных организовывать дешевое и эффективное массовое произ­водство. Но к 1970-м годам многие американские компании лишились даже своей способности координировать действия разных отделений. Может показаться, что корпорациям нечего беспокоиться о координа­ции, ибо они могут координировать, просто командуя людьми. Но хотя авторитет лучше работает в заводском цеху, чем в обычной жизни, по­пытки управлять всей компанией командуя и контролируя — тщетны. Такой подход слишком затратный по времени; он требует наличия боль­ших объемов информации (причем такой, которая не должна отвлекать высших руководителей), а также подавляет инициативу работников и менеджеров. Когда координация происходит внутри компании без дик­тата " сверху вниз", она потенциально способна сделать компанию более легкой на подъем и гибкой. Но это не может произойти, когда власть находится в руках только высшего руководства или когда имеется

200 Глава 10

столько уровней управления, что люди вынуждены понукать другими, а то им нечем будет заняться. И то, и другое верно отражало состояние американских компаний в 1970-е годы. Например, в компании Ford ге­нерального директора отделяли от заводских цехов пятнадцать уровней управления. В Toyota — всего пять.

Издержки заводских цехов были ощутимыми. Рассмотрим историю из книги Марианн Келлер Rude Awakening (" Горькое разочарование") о заводе GM В Ван Нуаз, Калифорния. Мастер увидел, как пара работниц на конвейере не приварила скобу, на которую крепится солнцезащит­ный щиток автомобиля. Если скоба не будет закреплена на сборочной линии, тогда придется срывать коврик автомобиля и приваривать ско­бу. " Я отвел их в сторону и сказал: " Смотрите, что получается, когда вы забываете установить скобу", — рассказывал мастер. — Я пригласил рабочего, который показал им, как он будет срывать все ковровое пок­рытие, чем поверг девушек в шок. Одна из них спросила: " Получается, что эта скоба держит щиток? " Она занималась этой работой два года, и никто не сообщил ей, в чем ее смысл".

Возможно, самой острой проблемой иерархической корпорации с многоуровневым управлением было (и остается) то, что такая система препятствует свободному обмену информацией, не в последнюю оче­редь благодаря наличию большого числа руководителей разных уров­ней, каждый из которых играет роль потенциального камня преткнове­ния, а то и оппонента для своих же подчиненных. В 1982 году в своей книге В поисках совершенства Томас Дж. Питерс и Роберт X. Уотер-ман привели пример удивительной диаграммы, взятой из анонимного источника, на которой было показано, сколько бюрократических инс­танций должна была пройти идея о новой продукции, прежде чем ее могли принять. Это число поразительно — 223. При таком количестве уровней, отделяющих людей в деловых костюмах от рядовых рабочих, высшим руководителям совсем непросто получить реальную картину того, как обстоят дела во вверенной им компании.

Единственная цель, оправдывающая объединение тысяч людей для совместной работы в компании, состоит в том, что вместе они могут быть продуктивнее и разумнее, чем по отдельности. Но чтобы достичь этого, индивидуумы должны получать достоверную информацию и действовать на ее основе, как если бы они были мелкими предприни-

¹ Книга вышла в издательском доме " Вильямс" в 2005 г. См. Томас Дж. Пи­тере, Роберт X. Уотерман, мл. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. - " Вильяме", 2005. - Примеч. ред.

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 201

мателями, конкурирующими на рынке. Однако в слишком многих корпорациях система оценки инициативы была и до сих пор остается направленной против инакомыслящих. К примеру, исследование 1962 года, участниками которого стали молодые управляющие, показало, что чем больше они стремились продвинуться по карьерной лестнице, " тем менее точно они передавали (и передают) информацию о повседневных проблемах". Еще одно исследование, проведенное среди пятидесяти двух руководителей среднего звена, подтвердило наличие взаимосвязи между продвижением по службе и отказом сообщать боссу неприятные новости. Самые успешные управленцы, как правило, утаивают от босса информацию о конфликтах, бюджетных проблемах и т.д.

И наконец, наблюдалась фундаментальная проблема недостатка раз­нородности (когнитивной и прочей) среди высшего руководства. Кроме того, оказалось, что для большинства крупных американских компаний не существовало проблемы конкуренции со стороны иностранных или мелких фирм. Этим объясняется, например, решение компании Ford инвестировать в конце 1950-х годах сотни миллионов долларов в авто­мобиль марки Edsel, на который не было потребительского спроса. Это объясняет и удивительно незначительное число инноваций в системе управления или качестве продукции в 1970-х и 1980-х годах. Это, по всей видимости, стало результатом почти полной изоляции высших ру­ководителей и их отказа увидеть полную картину происходящего. За­крытые в своих роскошных кабинетах, они просто-напросто лишились доступа к информации, необходимой для составления качественных прогнозов на будущее, а также для принятия нестандартных решений в том, что касается организационных проблем. В итоге они даже не смог­ли разглядеть беду, пока она не стала совершенно очевидной. В начале 1970-х годов японские и западногерманские компании начали внедрять усовершенствованную продукцию быстрее американских, уделяя при этом больше внимания запросам потребителей. Сложнее управленчес­кие иерархии, сослужившие хорошую службу в первые годы после Вто­рой мировой войны, когда выбор для потребителей был ограниченным, а конкуренция вялой, плохо подходили для осуществления кардиналь­ных изменений в системе управления и на производственных линиях, которые требовались для того, чтобы составить конкуренцию японцам. В этом смысле американские корпорации были так долго освобождены от настоящей конкуренции, что им потребовалось время на то, чтобы вспомнить, как это все происходит. Основным американским продук­том семидесятых годов был автомобиль Pinto, которую компания Ford

202 Глава 10

выпустила на рынок в 1971 году. Это был неказистый автомобиль с ма­ломощным четырехцилиндровым двигателем, который мог развалить­ся от незначительного удара. Чудесным образом Ford Motors продала в семидесятых годах миллион Pinto, но это был последний успех. В тече­ние десятилетия прибыль американских корпораций, доля рынка, про­изводительность находились в состоянии свободного падения. К концу семидесятых правительству пришлось оказывать помощь компани­ям Chrysler и Lockheed, и, похоже, следующей должна была стать Ford Motors. Миф об исключительности американских корпораций сменил­ся историей о том, как страна " организованно идет по пути экономичес­кого спада".

IV

Нет сомнений в том, что после 1970-х годов американские компании быстро отреагировали на развал старой корпоративной модели. В по­следующие десятилетия американские фирмы перестроились и реор­ганизовались, став с начала 1980-х менее " раздутыми" и более эффек­тивными. Но старая корпоративная модель и то, что с ней случилось, все еще должна оставаться предметом рассмотрения, поскольку неки­ми глубинными путями основополагающая идея этой модели (о том, что интеграция, иерархия и концентрация полномочий в одних руках ведут к успеху) продолжает оказывать мощное влияние на значитель­ную часть американского бизнеса. Успех компаний Силиконовой до­лины (которые в целом действительно имеют более децентрализован­ную структуру с меньшим упором на принятие решений " сверху вниз") заставил другие компании позаботиться о том, чтобы по крайней мере делать вид, будто они перемещают полномочия вниз по иерархии. Но в реальности все обстоит не так; причем несмотря на то, что кардиналь­ные усовершенствования информационных технологий сделали рас­пространение полезной информации среди большого числа сотрудни­ков технически осуществимым и рентабельным.

В то же время нет свидетельств тому, чтобы при этом намного рас­ширился поток информации, поступающий к высшему руководству. Можно с уверенностью сказать, что, исключая случаи, когда эти люди действительно знают истинное положение дел, они вряд ли могут принять правильные решения. Это означает быть честным в том, что касается производственных показателей. Это означает быть честным в отношении того, чего нет. Это означает быть честным в отношении

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 203

перспектив. К сожалению, мало что указывает на существование та­кого обмена информацией. Крис Аргирис, один из корифеев теории организации, который изучал данный предмет в течение сорока лет, утверждает, что названное им " неаутентичное поведение" - в дейс­твительности норма для большинства организаций. Один из аспектов, препятствующих обмену правдивой информацией, по предположению Аргириса, - это глубоко укоренившееся неприятие боссами любого инакомыслия со стороны подчиненных. Это реальная цена иерархи­ческого подхода к принятию решений: он поддерживает иллюзию ис­ключительности руководителей и поощряет всех подыгрывать этому. Как полагает Аргирис, здесь особенно вредно то, что люди внутри ор­ганизации и без того склонны избегать конфликтов и возможных про­блем. В организациях, функционирующих по принципу диктатуры, правда вообще всплывает очень редко.

Усложняет проблему и тот факт, что зарплата управленцев зачас­тую основана не на том, как человек фактически справляется со своими обязанностями, а скорее на ожиданиях того, как он будет справляться. Многие премиальные системы, к примеру, предлагают руководителям непропорционально высокие вознаграждения только за перевыполне­ние конкретных планов. Компании поступают так, чтобы поощрить уп­равленцев к достижению, как им кажется, недостижимых целей. Но ре­альный эффект от установления таких целей - это поощрение обмана. Рассмотрим опыт социолога Доналда Роя, который в начале 1950-х го­дов провел оригинальный эксперимент, устроившись токарем в механи­ческую мастерскую. Токари в этой мастерской получали деньги по сис­теме стимулирующей сдельной оплаты. Иными словами, они начинали с некой ставки за единицу выработанной продукции. По достижении определенного результата их ставка за единицу товара поднималась, по достижении более высокого результата — поднималась еще раз, и затем устанавливалась верхняя предельная ставка. Важнейшим вопросом для рабочих была величина устанавливаемых планок. Проблема состояла в том, что если бы они работали слишком напряженно или быстро, планка автоматически поднялась бы выше, ибо компания не станет награждать их за пустяки. Неудивительно, что рабочие сократили производитель­ность и начали работать медленнее, чем могли бы. Вместо того чтобы трудиться изо всех сил, они тратили время на то, чтобы вычислить, как урегулировать ставку за единицу продукции и заработать как можно больше денег. Рой назвал статью о своем опыте Goldbricking in a Machine Shop (" Махинации в механической мастерской").

204 Глава 10

Такой же феномен действует в ходе разработки бюджетных и произ­водственных целей внутри корпораций. По словам профессора Гар­вардского коммерческого колледжа Майкла С. Йенсена, пообещайте управляющему вознаграждение, которое он получит в случае выпол­нения задания, и обязательно произойдут два события. Во-первых, уп­равляющий попытается установить легкие цели, занизив свои планы на предстоящий год и преуменьшив перспективы. Во-вторых, когда планы будут определены, управленец сделает все возможное, чтобы их перевы­полнить, включая хитроумную бухгалтерию, благодаря которой разду­ет результаты данного года за счет следующего. (Взгляните, например, на то, как генеральные директора вели себя в конце 1990-х годов, чтобы оправдать ожидания Уолл-Стрит.) В результате, как говорит Йенсен, компании " платят людям за ложь". Чтобы строить планы на будущее, компаниям нужна правдивая информация. Но слишком часто наблю­дается ее дефицит.

В таком контексте полезно сравнить, как знания и усилия вознаграж­даются в корпорациях и на рынках. Компании, как правило, платят лю­дям на основе того, что от этих людей ожидают. В условиях рынка люди получают деньги за то, что конкретно сделали. Как бы там ни было, вла­делец кондитерской лавки не зарабатывает еще больше денег, если его продажи на конец года превзошли ожидания. Он получает ровно столь­ко денег, сколько получает. В идеале, так должно быть и в компании.

Иерархические корпорации подталкивают людей к тому, чтобы ис­кажать и утаивать информацию. С другой стороны, в условиях рынка у предприятий есть стимул раскрывать ценную информацию и действо­вать, опираясь на нее (скажем, это информация о том, какие шлепанцы будет носить молодежь этим летом или какова наиболее выгодная цена стереосистемы). И коль скоро они поступают так, эта информация ста­новится в некотором смысле публичной. Это значительная часть актив­ности рынка: поощрять людей к поиску новой ценной информации и затем делать ее всеобщим достоянием. И к этому должны стремиться корпорации: поощрять у своих сотрудников инициативу к поиску и ра­зумному применению частной информации.

Один из инструментов, на который все больше стали опираться фир­мы в 1990-х годах, чтобы решить проблему совмещения личных инте­ресов с корпоративными, — это, разумеется, акционерный опцион. Он, теоретически, обеспечивал участие работников в поддержании эконо­мического благополучия компании. Преимущества акционерных оп­ционов, предоставляемых большому числу сотрудников (в отличие от

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой прежний? 205

предоставления их узкому кругу высших руководителей), выглядят ре­альными. Самые последние исследования, проведенные экономистами Джозефом Блази и Эриком Крузе, показали, что акционерные опционы повышают производительность корпорации, ее прибыли и биржевые показатели. Это, откровенно говоря, слегка обескураживает, поскольку вклад большинства работников (как бы усердно они ни трудились) в общую эффективность корпорации, по сути, ничтожен. Но обладание даже мелкими опционами, цохоже, порождает чувство собственности, а мы знаем, что в целом собственники лучше заботятся об имущест­ве, чем арендаторы. Блази и Крузе, тем не менее, подчеркивают, что преимущества смогут получить лишь компании, распределяющие оп­ционы среди большинства своих сотрудников, включая рядовых. По­давляющее же большинство американских корпораций по-прежнему выдают большую часть акционерных опционов ограниченному числу руководителей.

Куда более действенным, чем акционерные опционы, был бы отказ от жестких управленческих иерархий и более широкое распределение полномочий по принятию решений. Как пишут Блази и Крузе, " участия сотрудника недостаточно. Ощутимые блага совместной собственности, или некой формы распределения плодов этой собственности, должны идти рука об руку с такой производственной практикой, которая давала бы работникам больше полномочий по принятию решений". Факт, ко­торый говорит сам за себя: наиболее уважаемые генеральные директора двадцатого века - Альфред Слоун из компании General Motors и Джек Уэлч из General Electric — были горячими сторонниками коллективно­го подхода к управлению персоналом. Хотя Слоун не прислушивался к мнению рабочих на конвейере, его стиль принятия решений все же не был диктаторским; он отказывался признавать ценность идеи лишь на основании статуса ее автора. По его словам, " наша децентрализованная организация и наша традиция представления идей, а не простой разда­чи приказов, требует на всех уровнях руководства четкого обоснования того, что предлагается. Управляющему, желающему работать интуитив­но, как правило, трудно убедить других в правильности своих идей. Но в целом, какой бы жертвой ни стал отказ от возможной блестящей до­гадки, такая жертва оправдывается более чем средними результатами, которых можно ожидать от политики, умеющей надежно защититься от хорошо информированной и дружественной критики".

Аналогично, наиважнейшей инициативой Уэлча как генерального директора General Electric (GE) стало преобразование его компании в

206 Глава 10

то, что он назвал " безграничной корпорацией". Возвращаясь к вопро­сам, поднятым Рональдом Коузом, Уэлч попытался сделать границы между GE и внешними рынками более прозрачными. Он убрал границы между различными отделениями GE, утверждая, что более комплекс­ный подход к проблемам развивает разносторонность решений. Он рез­ко сократил число иерархических ступеней, отделявших руководство от остальных сотрудников. Он организовал широко известные теперь " пробные сессии", где управляющие подвергались критике (зачастую, очень острой) со стороны подчиненных. Одним словом, он пытался приблизить руководство к непосредственным исполнителям. Тем не менее даже у Уэлча слова нередко расходились с делами. Так, когда речь заходила о конкретных решениях, как, например, тратить или нет десятки миллиардов долларов на поглощение других компаний, он ре­шительно игнорировал мнения, противоречащие его собственному. Од­нако отсутствие границ было одним из тех аспектов, которые позволи­ли (Ж процветать, в отличие от большинства известных американских промышленных корпораций.

V

Как же может реализовываться на практике более широкое распре­деление реальных полномочий по принятию решений? Для начала, ре­шения по локальным проблемам должны как можно чаще принимать­ся людьми, которые теснее всего соприкасаются с этими проблемами. Фридрих Хайек, как мы помним, подчеркивал, что " неявное знание" (знание, получаемое только опытным путем) крайне важно для эффек­тивности рынков. Оно также важно для эффективности организаций. Вместо того чтобы принимать как должное, что все проблемы пере­даются " снизу вверх", а затем все решения спускаются " сверху вниз", компаниям следует начать с идеи, что, как в условиях любого рынка, люди с локальными знаниями зачастую находятся в самом выгодном положении, чтобы выдвинуть самое обоснованное и эффективное пред­ложение. Достоинства специализации и локального знания, как прави­ло, значительно превышают пользу управленческих навыков и умения принимать решения.

Хотя многие компании прекрасно изображают передачу некоторых полномочий " сверху вниз", правда в том, что реальное участие сотруд­ников в принятии решений остается редким явлением. (Например, по оценкам Блази и Крузе, менее 2% американских компаний реально ис-

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 207

пользуют то, что сами называют " высокоэффективными системами ор­ганизации труда".) И все же свидетельств в пользу децентрализации — бесконечное множество, включая не только те работы, которые я пред­ставил в этой книге, но и практические подтверждения от корпораций по всему миру. В своем недавнем комплексном исследовании природы компаний Нитин Нория, Вильям Джойс и Брюс Робертсон установили, что в лучших компаниях " сотрудники и управляющие имели больше полномочий принимать независимые решения и старались искать пути повышения эффективности компании, включая собственную произво­дительность".

У децентрализации есть два преимущества. С одной стороны, чем больше кадры ответственны за условия своей работы, тем они активнее. В одном классическом исследовании две группы людей рассадили по комнатам, где они должны были решать головоломки и сверять тексты, и обеспечили им постоянный звуковой фон - громкий и беспорядоч­ный шум. Участникам одной из групп предоставили возможность вы­ключать звук нажатием кнопки. Вторая группа решила в пять раз боль­ше головоломок и сделала намного меньше ошибок, редактируя текст. Вы, вероятно, догадались, что никто из участников группы ни разу не нажал на кнопку. Достаточно было всего лишь знать, что такая кноп­ка есть. Аналогичные результаты как экспериментальных, так и эмпи­рических исследований свидетельствуют, что если разрешить людям самим принимать решения об условиях труда, это может значительно улучшить их производительность.

Кроме того, децентрализация значительно упрощает координацию. Даже отказавшись от директивного стиля управления, руководство компании может быть уверенно в том, что работники найдут новые, более эффективные способы выполнения задач. Это сокращает необхо­димость надзора, уменьшает операционные затраты и позволяет управ­ляющим заниматься более важными вопросами. Яркий пример такого подхода - Toyota Production System (TPS) (Система производства на заводах компании " Тойота"), легендарная и эффективная система из­готовления автомобилей. В основе лежит ее идея о том, что работники на местах должны учиться, дабы обладать широким спектром навыков, и они должны знать, как осуществляется производственный процесс " снизу вверх", чтобы воспользоваться всеми имеющимися возмож­ностями. В то же время Toyota отказалась от классической сборочной линии, когда каждый рабочий был изолирован от коллег и чаще всего занимался одной и той же частью автомобиля. Вместо этого были созда-

208 Глава 10

ны бригады рабочих, по-настоящему ответственных за вверенный им участок производственного процесса. Практически это выражалось в том, что любой рабочий, заметив, что возникли непредвиденные обсто­ятельства мог остановить производственную линию. На самом деле это практиковалось довольно редко. Так же как в случае с кнопкой — доста­точно того, что эта возможность есть и рабочие о ней знают.

Из негативных сторон децентрализации можно упомянуть о том, что даже когда рабочим и управляющим на местах предоставляется больше возможностей контроля их непосредственных участков производства, реальная власть по-прежнему концентрируется в руках " верхушки". Учитывая это, утверждения, что рабочие трудятся эффективнее, если им дают больше прав, представляются голословными. Похоже, что ря­довых исполнителей просто-напросто обманывают видимостью личной ответственности. К примеру, теоретик бизнеса Джеймс Хупс в своей не­давней книге False Prophets (" Лжепророки") предполагает, что сторон­ники более демократичных корпораций с восходящей структурой либо обманывают себя, либо рисуют красивую обложку для руководителей, которые в реальной ситуации имеют право решающего голоса. Нисхо­дящая власть — в ДНК корпорации, утверждает Хупс, и нет смысла из­бавляться от этого.

Пусть так. Разумеется, когда возникает вопрос об увольнении, пол­номочия вряд ли будут передаваться нижестоящим работникам. Но если абстрагироваться от этого действительно важного решения, вывод о том, что корпорация по своей природе — это иерархическое, автори­тарное явление, будет звучать слишком упрощенно. Любая корпора­ция, как, собственно, и любая организация, вынуждена решать самые разные проблемы. А проблемы координации и сотрудничества, как сле­дует из этой книги, прекрасно поддаются децентрализованным реше­ниям. Возможно, важнее то, что во многих случаях соответствующие знания, необходимые для решения проблемы, есть у рядовых сотруд­ников - непосредственных исполнителей, а не у руководителей. Так у кого же должны быть полномочия по принятию решений?

Существует здесь и ловушка. Децентрализованные рынки чрезвы­чайно эффективны, поскольку представленные на них компании под­держивают постоянную обратную связь с потребителями. Компании, которые справляются не так хорошо и несут слишком большие затраты, учатся приспосабливаться или уходят из бизнеса. Однако в условиях корпорации обратная связь непрямая. Различные подразделения могут в целом видеть, как они справляются, но отдельные работники напря-

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 209

мую не поощряются (и не наказываются) за свои показатели. И хотя корпоративные бюджеты должны теоретически отражать вердикт рын­ка в отношении итогов работы подразделений, на практике этот про­цесс зачастую политизируется. С учетом этого подразделения стремят­ся получить от корпорации больше ресурсов, чем они заслуживают, даже если в целом компания терпит убытки. В качестве классического можно привести пример корпорации Enron, в которой каждое подразде­ление было независимым и в каждом был свой отдельный штат высших руководителей. Что еще более странно, каждому подразделению было разрешено строить или покупать собственную систему обработки ин­формации, и это означало, что связь между многими подразделениями отсутствовала, отчего Enron погрязла в расходах на резервную технику.

Работникам важно знать: они работают на компанию, а не на свое подразделение. И снова Enron взяла на вооружение иной прием, де­лая упор на соперничество между подразделениями, поощряя людей воровать знания, ресурсы и даже оборудование у своих предполагае­мых коллег. Это напоминает старые жуткие дни в таких компаниях, как GM, когда соперничество между разными подразделениями было более ожесточенным, чем между компаниями и их конкурентами из­вне. Председатель правления GM весьма красочно описал то, как ком­пания разрабатывала и выпускала новые автомобили: " Парни [из КБ] рисуют корпус и передают чертеж, говоря: " " О'кей, сделай вот это, если сумеешь, сукин ты сын". А парень [на сборке] отвечает: " Господи, да никто не сможет вот так штамповать металл, и мы не сможем при­варить эти штуки" ".

Благотворное влияние конкуренции неоспоримо, однако серьез­ное внутреннее соперничество противоречит цели создания фирмы, в первую очередь, с признаками формальной организации, снижая воз­можности экономии за счет роста производства и увеличивая расходы на надзор за людьми. Вы должны доверять своим коллегам по работе больше, чем работникам других фирм. Но в таких компаниях, как Enron, это невозможно. И поскольку соперничество это в любом случае искус­ственное (люди соревнуются за внутренние ресурсы, а не на реальном рынке), предполагаемые достижения в плане эффективности - это, как правило, иллюзия. Как в случае с сегодняшним американским разве­дывательным сообществом, децентрализация работает, только если все действуют в интересах одной и той же группы.

Даже если на практике многие компании больше похожи на Ford Motor Company старого образца, чем на Toyota или производителя ста-

210 Глава 10

ли Nucor (где есть всего четыре уровня управления: мастер, начальник отдела, директор завода и президент компании), большинство руково­дителей осознают, что децентрализация обязанностей и полномочий может изменить систему управления компаниями. Это становится все более очевидным по мере того, как изменился характер работ, которые выполняет большинство американцев. На старой сборочной линии ко­ординация сверху была, возможно, наилучшим решением (хотя пере­стройка системы производства автомобилей на заводах Toyota демонс­трирует обратное). Но в сфере услуг или в компаниях, прибыльность которых зависит от интеллектуального труда, относиться к сотрудни­кам, как к мелкой сошке, невыгодно (это не значит, что такой тактики не придерживаются вовсе). Эксперт по организации труда Фредерик Уинслоу Тейлор в начале 1900-х годов описывал хорошего рабочего как человека, задачей которого было делать " именно то, что ему скажут, и не спорить. Когда [мастер] говорит вам идти, вы идете; когда он гово­рит вам сидеть, вы садитесь". В наше время этот подход не работает.

И все же при том, что компании признают потенциальные преиму­щества децентрализации, у них практически отсутствует понимание того, что восходящие методы управления, описываемые в этой книге, могут быть полезны для решения когнитивных вопросов. Это вопро­сы, определяющие корпоративную стратегию и тактику. Они включают в себя все — от выбора новой продукции до строительства новых заво­дов, прогнозирования спроса, установления цен и возможных погло­щений других компаний. Сегодня в большинстве корпораций решения по всем этим вопросам в конечном итоге принимаются одним челове­ком — генеральным директором. Но эти вопросы, по мнению авторов данной книги, лучше всего решаются коллективно, даже если этот кол­лектив — всего лишь малая группа.

Рассмотрим один из глубочайших парадоксов 1990-х годов. При том, что компании уделяли немало внимания преимуществам де­централизации и важности восходящих механизмов управления, в каждой конкретной компании культивировалось отношение к гене­ральному директору как к супергерою. Разумеется, дело не только в самих компаниях. Тут сыграли свою роль инвесторы, пресса и даже широкая публика. В 1940-х годах средний американец вряд ли знал, кто такой Альфред П. Слоун. В 1990-х средний американец обяза­тельно знал Джека Уэлча. Эта тенденция берет начало в 1980-х го­дах, когда генеральный директор компании Chrysler Ли Якокка стал прообразом возрождающегося американского капитализма. В 1990-х

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 211

годах этот процесс активизировался еще больше, когда самые на пер­вый взгляд заурядные персоналии вдруг через пару лет становились чуть ли не пророками. Как писал профессор Гарвардского колледжа Ракеш Хурана, компании хотели, чтобы их генеральные директора были " корпоративными спасителями".

Проблема была не только в рекламной шумихе или значительных средствах, которые генеральные директора всех мастей могли зарабо­тать в течение десятилетия. Проблема была в том, что люди действи­тельно верили в этот миф, принимая за истину, что ключ к корпора­тивному успеху — это назначение правильного человека на должность главы корпорации. Эта идея нашла свое выражение в известной леген­де о том, как успешный генеральный директор - директор Cisco Джон Чамберс - обеспечил " 300 миллиардов долларов по биржевой стоимос­ти акций", будто он не только единолично обеспечил доминирование Cisco во всей технологичной отрасли, но также заставил инвесторов " раздуть" курс акций Cisco. Разумеется, последний пункт нельзя назвать полностью неоправданным. Замечательное исследование, проведенное в 1990-х годах на базе социологического опроса Бэрсона Марстеллера, показало, что 95% инвесторов покупают акции, основываясь на впечат­лении от генерального директора компании.

Странно, однако, что когда для генеральных директоров все обсто­яло исключительно хорошо, ситуация была в определенном смысле хуже некуда. Срок пребывания генерального директора на его посту в 1990-х годах был короче, чем когда-либо, и директора, неспособные улучшить корпоративные показатели или не выполнившие обещания, были вынуждены покидать свои кабинеты. Конечно, все они совершали " мягкую посадку", снабженные, так сказать, " золотыми парашютами", но нельзя забывать о том, что к генеральным директорам относились одновременно как к супергероям и жалким неудачникам. Генеральным директорам указывали на дверь с неуместной поспешностью по той же причине, по которой они купались во внимании: от них ждали чудес.

Во всей этой мифологии озадачивает, как мало свидетельств тому, что отдельные личности способны постоянно делать великолепные прогнозы по стратегическим решениям в условиях реальной неста­бильности. И хотя ведутся дебаты о том, насколько вообще важна роль генерального директора (некоторые ученые полагают, что он имеет, в лучшем случае, незначительное влияние на деятельность корпорации), даже те, кто утверждает, что генеральные директора имеют огромное значение, делают оговорку, что это значение может

212 Глава 10

оказаться либо позитивным, либо негативным. Джефф Скиллинг, несомненно, сильно повлиял на компанию Enron, но трудно найти людей, которые согласятся с тем, что решение принять его на работу было правильным.

Оценить работу генерального директора сложно, поскольку трудно рассматривать руководителя вне контекста его компании и поскольку решения, принимаемые руководством, редко приводят к очевидным, легко измеримым последствиям. И данные, которыми мы располагаем, не очень-то вдохновляют. Примерно 80% новой продукции, внедренной в любой год (продукции, выпуск которой, по всей видимости, визиру­ет своей подписью генеральный директор), не способен продержаться на рынке более двенадцати месяцев. Чистая прибыль корпораций не увеличилась в течение 1990-х годов, несмотря на то что размеры де­нежных компенсаций для руководства неоднократно взлетали вверх. И что показательно, приблизительно две трети всех поглощений при­водили к резкому падению биржевой стоимости акций, т.е. поглощаю­щая компания заработала бы больше, если бы не пошла на эту сделку. Поглощения подразумевают решения по принципу " да или нет". Они, как правило, принимаются и инициируются генеральным директором (и скрепляются печатью совета директоров). И чаще всего заключение такой сделки оказывается неверным решением. Нужны ли более веские доказательства того, что генеральные директора чаще всего не являют­ся исключительными руководителями?

Да, всегда можно найти генеральных директоров с исключительным послужным списком, руководителей, которые, похоже, способны пере­хитрить конкурентов, предсказать поведение потребительского рынка и заинтересовать подчиненных. Но деловая арена последнего времени заполнена генеральными директорами, которых после объявления их гениями смещали с поста как глупцов, допустивших стратегические ошибки. К примеру, Гари Вендт считался самым умным заместителем генерального директора, когда управлял отделением GE Capital под руководством Джека Уэлча. Его ум был " подобен лазерному лучу", пи­сал о нем один из журналов в начале 1990-х годов, и его даже называли " секретным оружием" GE из-за огромных сумм, которые обеспечивало компании его отделение. Когда в 2000 году Вендт возглавил финансо­вую компанию Conseco, ему установили при подписании контракта за­рплату в 45 миллионов долларов, посулив также 50 миллионов долла­ров премиальных. В первый год его правления биржевая цена Conseco утроилась, ибо инвесторы ожидали от него чуда. Они прождали еще два

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 213

года, пока Вендт вдруг не уволился. Conseco обанкротилась окончатель­но, и акции компании распродавались за копейки. Аналогичные исто­рии можно было бы рассказать о директорах, пытавшихся управлять такими компаниями, как Kodak, Xerox, AT& T, Lucent и многими други­ми. Не говоря уже о таких грандиознейших неудачниках, как Бернард Эбберс из WorldCom, который превратил небольшую телефонную ком­панию в мирового телекоммуникационного гиганта, а затем почти так же быстро сделал из нее обанкротившуюся фирму, более всего знаме­нитую чередой высших руководителей, обвиненных в фальсификациях бухгалтерских отчетов.

Суть не в том, что эти директора были глупцами. Скорее, наобо­рот. Эти люди не могли в одночасье превратиться из гениев в тупиц. К моменту, когда каждого из них постигла неудача, все они оставались такими же умными и опытными, как и в начале. Дело в том, что даже умнейшие люди совершают порой ошибки. Для нас естественно при­писывать успех знаменитых руководителей их врожденным качествам, но никак не стечению обстоятельств или банальному везению. Порой это действительно разумный вывод. Но когда речь идет о руководстве корпорацией, это опасное заблуждение. Профессор коммерции Сидней Финкельштейн, автор увлекательного исследования корпоративных провалов, пишет так: " Утверждая генерального директора, надо пом­нить об оговорке, справедливой в отношении открытых инвестицион­ных фондов: прежний успех не гарантирует успеха в будущем".

Этому есть две причины. Первую сформулировал экономист Армен Алчиан в 1950 году. Он утверждал, что в экономике, подобной нашей, в которой огромное число людей и компаний стремится к первенству, успех — это необязательно показатель навыков или предвидения, но скорее, как он говорит, " результат удачного стечения обстоятельств". Иными словами, успех может быть результатом везения. Алчиан предлагает такую метафору. Представьте, что тысячи человек выехали из Чикаго, выбрав наугад место назначения и маршрут. Представьте также, что только на одной из дорог есть заправочная станция. Если вы рассмотрите эту ситуацию, то поймете, что успех путешествия га­рантирован лишь одному человеку. Но не странно ли будет считать этого человека самым умным и лучше всех подготовленным к путе­шествию? Он просто случайно оказался на нужной дороге. Алчиан вовсе не утверждает, что большинство успешных бизнесменов просто удачливы или что знания, умения и навыки не имеют ровным счетом никакого значения. Но он, тем не менее, настаивает, что точные при-

214 Глава 10

чины того, почему та или иная компания добилась отличных показа­телей, назвать трудно.

Алчиан также указывает, что компании зачастую преуспевают, по­тому что используют правильные навыки в данной конкретной ситуа­ции. К примеру, Генри Форд, безо всяких сомнений, был специалистом. Но его знания были бы относительно бесполезными за пятьдесят лет до этого или шестьдесят лет спустя. Да, Форд заслужил свой успех, но во многом благодаря тому, что оказался в нужном месте в нужное вре­мя. Фактически, к 1930-м годам его время прошло. Сделав Ford самой могущественной в мире промышленной компанией, он стал свидетелем ее заката на фоне все возрастающего успеха General Motors. Как мы за­метили в главе о разнородности, идею взаимозаменяемости интеллекта (одинаково характерную для любого контекста) трудно отвергать, но она же может увести нас в сторону. Изучая провалы, Финкельштейн считал, что в них всегда повторяются две вещи: " Первая — это отличи­тельное свойство генеральных и исполнительных директоров новых предприятий: они всегда абсолютно правы. Вторая - это тенденция преувеличивать качество руководящих способностей на основе по­служного списка, особенно в ситуациях, которые кардинально отлича­ются от реального положения новой компании".

Ни одна система принятия решений не гарантирует успех корпо­рации. Стратегические решения, которые вынуждены принимать ру­ководители, сложны до умопомрачения. Но мы знаем, что чем больше власти предоставить одному человеку в сложной и нестабильной ситу­ации, тем выше вероятность, что будет принято ошибочное решение. В результате у компаний есть веские причины пытаться решать когни­тивные проблемы, не опираясь на иерархию. Что это означает на прак­тике? Распространение информационного потока внутри организации не должно диктоваться штатным расписанием. Компании могут при­менять методы, основанные на коллективном разуме (как, собственно, большинство внутренних рынков решений), пытаясь составить обосно­ванные прогнозы на будущее и даже, возможно, пытаясь оценить ус­пешность потенциальных стратегий. Несмотря на результаты экономи­ческих экспериментов и такие организации, как IEM, внутренние рын­ки не пользуются большой популярностью. Но те несколько примеров, которые мы привели, весьма характерны. Например, в конце 1990-х го­дов компания Hewlett-Packard экспериментировала с искусственными рынками (с подачи экономистов Чарльза Р. Плотта и Кай-Ют Чена), чтобы спрогнозировать объем продаж принтеров. (По сути, сотрудни-

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? 215

ки Hewlett-Packard из разных отделов компании, чтобы обеспечить раз­нородность рынков, покупали и продавали акции на основании своих оценок продаж в следующем месяце или квартале.) Число участников было невелико (от двадцати до тридцати), и каждый рынок действовал всего одну неделю, когда люди занимались торгами в обеденный пере­рыв или вечернее время. Но в течение трех лет результаты прогнозов рынка в 75% случаев превосходили качество традиционных прогнозов компании.

Еще более впечатляющим стал эксперимент, недавно проведенный в Innocentive, частично принадлежащей Eli Lilly, когда был организован экспериментальный рынок с целью проверить, смогут ли сотрудники различить препараты, которые, вероятно, одобрит FDA (Администра­ция по контролю за продуктами питания и лекарствами США), и те, которые, скорее всего, будут отвергнуты. Инвестирование в новые пре­параты - одно из важнейших решений, которые принимает фармацев­тическая компания, поскольку ее прибыли зависят от максимального количества успешных препаратов и минимально — неудачных. Следо­вательно, надежный метод своевременного прогнозирования, какой из новых препаратов получит одобрение FDA, должен быть чрезвычай­но ценным. Innocentive организовала эксперимент, расписав реальные характеристики и экспериментальные данные по шести различным препаратам, три из которых, как уже было известно, будут одобрены, а три — отвергнуты. Когда начались торги по этим препаратам, рынок (состоявший из разнообразной группы сотрудников), быстро опреде­лил успешные препараты, взвинтив на них цены, в то время как цены на неудачные варианты упали.

Рынки решений очень полезны компаниям, ибо они позволяют из­бежать проблем, препятствующих потоку информации, что происходит во многих корпорациях: внутриполитическая борьба, чинопочитание и подмена знаний служебным положением. Анонимность рынков и тот факт, что они обеспечивают относительно четкое решение, несомненно, поощряя при этом индивидуумов добывать качественную информацию и действовать на ее основе, означает, что потенциальное значение этих рынков действительно трудно переоценить.

Главные корпоративные вердикты должны быть основаны на ин­формации рынка решений. Но когда решения принимаются, не следует (с учетом всего того, что мы знаем о преимуществах коллективного ре­шения и о значении разнородности) концентрировать полномочия в ру­ках одного человека. Фактически, чем серьезнее решение, тем важнее,

216 Глава 10

чтобы оно было коллективным. В теории все осознают это, поскольку предполагается, что последнее слово должно оставаться за советом директоров, а не за генеральным директором. Однако на практике со­веты директоров уходят от принятия решения. Убежденность в том, что власть непременно должна находиться в руках одного человека, трудно преодолеть. Альф Бингам, председатель правления Innocentive, недавно высказался по этому поводу так: " Мы считаем странной сис­тему, при которой генеральные директора Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch каждое утро решают за всех, какими будут цены на акции компаний. Мы считаем, что рынок сам справится с задачей и определит эти цены лучше, чем несколько человек, как бы они ни были умны. Но нас совсем не удивляет, когда генеральный директор фармацевтической компании встает каждое утро и произносит: " Мы будем и дальше вкладывать инвестиции в производство этого препа­рата, а от другого откажемся" ".

Лучшие генеральные директора, разумеется, знают границы своих знаний и способностей к принятию решений. Вот почему важные ре­шения в GM в те дни, когда она была одной из самых успешных кор­пораций в мире, принимались в рамках того, что Альфред Слоун на­зывал " коллективным руководством". И вот почему легендарный те­оретик бизнеса Питер Друкер сказал: " Умные генеральные директора методично выстраивают вокруг себя управленческую команду". Урок, содержащийся в работе Ричарда Ларрика и Джека Солла, применим к бизнесу, как и ко многим другим сферам жизни: погоня за конкретным экспертом - это ошибка. Решения Федеральной резервной системы, как бы там ни было, принимает не его директор Алан Гринспен. Они принимаются коллегиально. В неопределенной ситуации коллективное суждение группы чиновников превзойдет решение самого умного из них. Вспомните о работе Джона Крэйвена по обнаружению подлодки " Скорпион", когда идеальным решением оказалось именно групповое. Чего еще желать любой компании?