Приватизация городской площади: альтернатив становится все меньше

Ужасная ирония этих суррогатов состоит, конечно, в том, какими разрушительными они оказываются для вещей подлинных — настоящих городских центров, независимого бизнеса, не-диснеевского варианта общественного пространства, свободного и беспорядочного выражения идей, искусства в отличие от искусственного культурного продукта, созданного совместными усилиями крупных корпораций. Коммерческий климат коренным образом меняется из-за растущих размеров и амбиций этих больших игроков, причем нигде с такой силой, как в розничной торговле, куда, как мы видели, проникают компании типа Discovery и Warner Brothers, — и в не меньшей степени ради «эффекта рекламного щита», чем ради самой торговли. Независимым же держателям магазинов обычно не хватает средств, чтобы превратить шопинг в «драматическое искусство», не говоря уже о месте проведения отпуска.

В то время как супермагазины применяют голливудские критерии оценки товаров и спецэффекты, мелкий бизнес оказывается меж двух огней: с одной стороны, Wal-Mart с ее большими скидками и он-лайновые торговцы, такие, как Amazon.com, а с другой — проникнутые духом развлекательных парков магазины с могучей привлекательностью их торговой обстановки. Эти рыночные тенденции совместными усилиями кардинально подрывают традиционные понятия и ценности сервиса, присущие малому бизнесу. Служащие в небольших независимых магазинах могут быть более опытными и знающими, чем ассистенты в супермагазинах (где быстрая ротация персонала и высокая текучесть кадров не оставляет продавцам времени приобрести опыт; об этом ниже, в разделе «Без рабочих мест»), но и это незначительное преимущество часто поглощается развлекательной ценностью супермагазина.

Как отмечали многие, это явление особенно отчетливо заметно в книжном бизнесе. Число членов в Американской ассоциации книготорговцев (American Booksellers Association) упало с 5132 в 1991 году до 3400 в 1999 году. Частью проблемы является эффект Wal-Mart: сети супермагазинов выторговывают себе у многих издателей такие оптовые скидки, что независимым книготорговцам становится почти невозможно конкурировать с их ценами. Другая трудность — в тех высоких стандартах, которые супермагазины установили для оптовой торговли. От книжных магазинов теперь ожидают, что они будут играть роль университетской библиотеки, развлекательного парка, детской игровой площадки, клуба, где можно завязать новые знакомства, культурного центра, литературного салона и кофейни в одном лице — предприятие довольно дорогостоящее даже для крупных игроков, иногда заставляющее жертвовать частью стоимости брэнда и будущей рыночной доли. Такое случалось, например, здесь, в Канаде, когда канадский аналог Barnes& Noble, сеть книжных магазинов Chapters, оказалась способной открыть в 1997 году 10 супермагазинов в престижнейших местах при годовых убытках в 2, 1 миллиона долларов.

Именно здесь вновь ярко проявляется экономия на масштабах. Да, некоторые независимые книжные магазины сумели удержаться и выстоять в борьбе с сетями, открыв у себя кафе, поставив уютные кресла для чтения и периодически организуя кулинарные уроки и встречи с авторами книг, но как далеко могут продвинуться большинство независимых торговцев в деле организации «шопинга как нового жизненного опыта», пока не почувствуют финансовых затруднений? С другой стороны, если они ничего не делают для поддержания собственной конкурентоспособности, одиночные, независимые магазины очень скоро могут начать выглядеть как бедные родственники по сравнению с «брэндасмагорией», разворачивающейся у конкурентов на противоположной стороне улицы. В результате мы имеем ситуацию, когда книг продается больше, но мелким торговцам соревноваться так же трудно, как независимым кинопродюсерам выступать против крупных студий, выпускающих одновременно несколько фильмов. Розница стала игровым полем с чудовищно неравными условиями игры: она влилась в ряды таких отраслей, как кино, телевидение или индустрия программного обеспечения, где, чтобы устоять, надо быть великим. И здесь снова — это странное сочетание моря товаров и отсутствия реального выбора — знамение нашей эпохи брэндов.

Немало критических замечаний было высказано в адрес супермагазинов с их влиянием на книжную индустрию — отчасти потому, что консолидация книжных магазинов имеет отчетливые последствия для свободы слова, и еще потому, что журналисты — такой народ, которому гораздо больше дела до того, где они покупают книги, чем до того, где они покупают носки. Однако книжные магазины во многих отношениях аномалия во вселенной супермагазинов: во-первых, они мультимарочны по своей природе и продают книги тысяч издательств; во-вторых — это предприятия, изначально ориентированные на получение прибыли, а не рекламные придатки крупных корпораций, не брэнд-расширения, не побочные плоды чьих-то совместных действий по продвижению товаров на рынок и не трехмерные рекламные щиты для брэндов, чьи первичные вложения находятся в других секторах экономики. Чтобы самым непосредственным образом увидеть вражду к рыночному многообразию, надо смотреть не на книжные магазины, а на чистые мономарочные супермагазины-брэнды, которые выстроили Virgin, Sony и Nike. Это там наиболее резко проявляется стремление к тотальному господству брэндов в противоположность рыночному многообразию: как и в случае брэндингового партнерства, эти магазины стремятся к замкнутости, к максимальному «сцеплению» между маркой-брэндом и фирменной продукцией, под этой маркой продаваемой. Они словно свивают безопасный кокон для собственного брэнда, отделяющий его от угрожающих рекламных посланий со стороны других конкурирующих брэндов.

Мегамагазины корпорации Virgin являют самую, пожалуй, ясную картину такого рода корпоративной сплоченности, применяя разнообразные методы внутрибрэндовой синергии для того, чтобы миновать целые стадии процесса формирования потребительского выбора. В прошлом звукозаписывающие компании, сколько бы денег ни закачивали они в продвижение новых исполнителей, все равно сдавались на милость владельцам магазинов звукозаписей и составителям программ на радио и телевидении (почему и имели в 50-х годах столько неприятностей с законом за подкуп ди-джеев). Раньше, но не сейчас. 122 мегамагазина Virgin сконструированы так, чтобы быть идеальными машинами для брэндинговой синергии. Они оснащены наружной рекламой в целое здание, точками для прослушивания аудиозаписей, чтобы покупатели могли оценить новые диски, огромными видеоэкранами, пультами ди-джеев и спутниковыми тарелками, чтобы транслировать живые концерты прямо в магазины. Для века супермагазинов это нормально, но поскольку Virgin, кроме всего прочего, еще и фирма звукозаписи, всю эту технику можно направить на то, чтобы возбудить и привлечь интерес к новому исполнителю по выбору Virgin. «Раз в месяц мы выставляем какого-нибудь исполнителя. Это значит, что мы проигрываем его непосредственно в торговых залах, или можем транслировать живое шоу из другого места через спутник, а можем дать ему и площадку для выступления в магазине, — говорит Кристос Гаркинос, вице-президент по маркетингу Virgin Entertainment Group. — Представьте себе, что мы можем сделать для начинающего артиста». А зачем, собственно, ждать таких ненадежных вещей, как признание публики или ротация записи на радио, если, подобрав соответствующие переменные, можно заранее создать иллюзию мгновенного колоссального успеха?

Это и есть синергия, раскрутка во всей своей красе. Microsoft использует термин «пакетирование» для описания постоянно распухающего пакета основных «товаров и услуг», включенных в операционную систему Windows, но это лишь принятое в индустрии программного обеспечения слово для обозначения того, что Virgin называет «синергия», a Nike — «расширение брэнда». Интегрируя Интернет-браузер Internet Explorer в операционную систему Windows, одна компания, благодаря своему почти монопольному статусу в индустрии системного программного обеспечения, попыталась купить себе право быть для всех своих клиентов эксклюзивным порталом для выхода в Интернет. Судебное дело против Microsoft со всей ясностью показывает, что тот момент, когда механизмы синергии работают как часы, когда в корпоративной вселенной все в порядке, — это и есть тот момент, когда выбор потребителя самым жестким образом контролируется, а активность потребителей падает. Так же и в индустрии развлечений и информации: «нирвана» синергии была достигнута тогда, когда все действия корпоративного конгломерата удалось успешно скоординировать таким образом, чтобы выдавать один за другим новые варианты одного и того же товара в разных, как куличики в песочнице, формах — игрушки, книги, парки развлечений, журналы, специальные телевизионные передачи, фильмы, сладости, компакт-диски, супермагазины, комиксы и мегамюзиклы.

Мерой успеха бизнеса, прошедшего стадию укрупнения и консолидации, служит не популярность того или иного «продукта», будь то фильм или книга, а, скорее, то, насколько хорошо любой отдельно взятый из этих «продуктов» движется по всему множеству сбытовых каналов огромного конгломерата специализированных компаний. Поэтому идеи по части синергии имеют обыкновение вырастать из разудалых совещаний, на которых агенты, клиенты, брэнд-менеджеры и продюсеры импровизируют: как бы им еще раскрутить и укрепить свой флагманский брэнд. И вот рынок наводняют рожденные этими «мозговыми штурмами» мутанты: рестораны «Планета Голливуд» (Planet Hollywood); изданные Disney книги, которые написаны звездами комедийных сериалов ABC; пиво с ароматом кофе от Starbucks; ментоловые освежители дыхания под маркой «Затерянные в космосе» (Lost in Space); сеть баров в аэропортах, выполненных по образцу отошедших в небытие декораций комедийного сериала «Будем здоровы» (Cheers)…

Интересно (и вполне кстати), что Самнер Редстоун называет фирменную развлекательную продукцию своей компании Viacom «софтом» (по аналогии с компьютерным программным обеспечением). Он выковывает и штампует эту продукцию так, чтобы она вписывалась в сферу деятельности его многочисленных медиа-холдингов. «Мы создали одержимый „софтом“ глобальный медиа-комбинат, — говорит он. — Наша миссия — ввести этот „софт“ во все сферы жизни здесь, в США, и дальше, во всех регионах мира. И мы это сделаем». Редстоун гордится тем, что между всеми его компаниями установлены «абсолютно открытые коммуникации». «Мы координируем различные аспекты бизнеса таким образом, что каждый пользуется преимуществами, предоставляемыми другими».