Современных организаций. Су, когда узнали, что японские фирмы создают производственную продукцию с использованием вдвое меньшего числа рабочих и зна­чительно более -низким

су", когда узнали, что японские фирмы создают производственную продукцию с использованием вдвое меньшего числа рабочих и зна­чительно более -низким уровнем дефектов по сравнению с амери­канским качеством (17).

Нельзя не отметить также того, что работники американских фирм понимают необходимость перемен в своих организациях, но на эмо­циональном уровне не могут этого принять, что продолжается до момента, пока объективные события экономической жизни не по­ставят их перед уже свершившимися переменами. К этому следует добавить, что руководители вынуждены проявлять бдительность для поддержания доминирующего положения своих фирм.

В этой связи становится ясным, что американские лидеры, по сравнению с японскими, руководствуются разными подходами в отношении организационных целей. В отличие от американцев япон­ские руководители основное внимание направляют на перспектив­ные, то есть долгосрочные цели, о чем говорил основатель японской компании " Омрон электроник и Ко" Кадзума Татеиси (22).

Используя особенности своей национальной организационной культуры во многих фирмах. Японцы стараются снабжать своих работников полноценной информацией о конкуренции относитель­но продукции, производственных процессов и стратегий конкурен­тов, не боясь того, что работники пойдут информировать конкурен­тов, поскольку уверены, что в илу сложившихся традиций и национальных особенностей, а также условий, связанных с пожиз­ненным наймом в крупных компаниях. И патриотизмом, они преда­ны до конца своей фирме.

Это приводит к мысли о том, что у японцев срабатывает особая мотивация, в корне отличная от американской: японцы воспитыва­ют своих работников таким образом, что каждый из них готов при­нять на себя роль лидера, чтобы помочь всей организации в дости­жении ее целей. Это можно считать огромным психологическим достижением в вопросе развития организационной культуры япон­цев. Нельзя при этом не обратить внимания на то, что японцы делают это добровольно, без применения каких-либо поощрений. Таким поведением они проявляют любовь к своей фирме, созна­тельность и личную ответственность.

Однако нельзя сказать, что опыт японских компаний не идет на пользу дела американцам. Практика работы компании " Дженерал

В. А. Розанова

торс" показала, что ее руководители изменили свое отношение к инятию решений по ряду вопросов и стали в большей степени итывать роль конкурентов и реальность проявления экономичес-х ситуаций.

Нельзя не отметить того, что для участников организационных ремен является необходимым восприятие неблагоприятных ситуа-й, когда действительность заставляет их менять свое поведение и иобретать новые формы отношения к работе и к самим переме-м. Это — трудная психологическая проблема, но вполне решаемая. Говоря об организационной культуре фирм, нельзя не сказать, о она характеризуется еще и тем, что ввиду неизбежных перемен утри них, старое и новое сталкиваются между собой (17). В этой язи перед руководителями организаций встает важная задача — ознать, насколько работникам тяжело реагировать на происходя-ее и перестроить свое поведение, что является очень сложным,)скольку это требует больших психологических затрат. При этом авная психологическая трудность состоит в необходимости по-пъ, что нужно отойти от всего старого и быть готовым к принятию эвых решений.

В этой связи становится ясным, что нарушение организацион-ах традиций складывающихся годами, тяжело переживается ра-угаиками, проявляясь даже в том, что у них снижаются сильно мооценки и меняются личностные качества до такой степени, что ни явно ощущают потерю важной части своей профессиональной изни. Понятно, что люди привыкли идентифицировать себя с тем гарым, которое оставляет их. По этой причине личность испыты-1ет чувство своей ненужности, продолжая жить своими старыми редставлениями, испытывая большие трудности в психологичес-ом преодолении теперь уже отживающих образов прошлого.

Соотнося себя с новой обстановкой в организации, для многих аботников восстановление прежних иллюзий или перенос их в овую реальность остается актуальным. Нельзя не отметить того, то эти психологические трудности переживают не только специа-исты и персонал, но и сами руководители. Для сохранности своей ичности очень важно, чтобы неотвратимые перемены не вызвали ы дезорганизацию поведения людей из-за нарастающей тревоги и траха перед новыми непредсказуемыми ситуациями.

Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность