![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Стратегический и тактический аспекты менеджмента
Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешний мир. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе отдает ей созданный в организации продукт. Исходя из этого, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов: – получение сырья или ресурсов из внешнего окружения; – изготовление продукта; – передача продукта во внешнюю среду. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Все многообразие факторов, определяющих менеджмент, можно разделить на внешние и внутренние. Стратегический аспект менеджмента связан прежде всего с внешними факторами, тактический – с внутренними. Именно это определяет особенности стратегического и тактического менеджмента, представленные в таблице 2. Таблица 2 Особенности тактического и стратегического менеджмента
Стратегическое планирование и стратегический менеджмент Один из основателей стратегического менеджмента – И.Ансофф - первичную концепцию стратегического менеджмента связывает со стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским. Приростной тип – развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного управления. Предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе. Основные сравнительные характеристики этих типов организации представлены в таблице 3. Таблица 3Сравнение характеристик организации
Кроме двух типов организационного поведения И.Ансофф различает два типа менеджмента: стратегический и оперативный (тактический). Характеристика этих типов приведена в таблице 4. Таблица 4 Сопоставление типов менеджмента по И.Ансоффу
Из сопоставления схем таблиц 3 и 4 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление – приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена таблицей 5. Таблица 5 Матрица: организационный тип поведения / вид управления
На основе исследований И.Ансоффа можно сделать следующие выводы: – в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные; – во 2-й половине столетия компании все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления; – организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии. История развития менеджмента – это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций. Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента. Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего. Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в 70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций. Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д. В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым. В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу 80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие: – объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации; – новое понимание стратегии; – новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами. Сущность стратегического менеджмента раскрывается всем содержанием данного учебного пособия. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г.Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами. Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение (vision). Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись. Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение – это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему» (рис.1).
Рис.1. Стратегический менеджмент и планирование
|