Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Стратегический и тактический аспекты менеджмента
|
|
Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешний мир. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе отдает ей созданный в организации продукт. Исходя из этого, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
– получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
– изготовление продукта;
– передача продукта во внешнюю среду.
Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Все многообразие факторов, определяющих менеджмент, можно разделить на внешние и внутренние. Стратегический аспект менеджмента связан прежде всего с внешними факторами, тактический – с внутренними. Именно это определяет особенности стратегического и тактического менеджмента, представленные в таблице 2.
Таблица 2 Особенности тактического и стратегического менеджмента
| Характеристика | Менеджмент | |
| Тактический | Стратегический | |
| Миссия | Производство продукта с целью получения дохода | Выживание в долгосрочной перспективе посредством становления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных лиц |
| Объект внимания менеджмента | Взгляд внутрь, поиск путей эффективного использования ресурсов | Взгляд вовне, поиск новых возможностей в конкурентной среде, адаптация к изменениям в среде |
| Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Основа построения системы управления | Функции и организационные структуры, процедуры, технология | Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
| Управление персоналом | Работники-ресурс организации, исполнители работ и функций | Работники-главная ценность и источник благополучия организации |
| Критерий эффективности управления | Потребность и рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и необходимые изменения в зависимости от изменения среды. |
Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
Один из основателей стратегического менеджмента – И.Ансофф - первичную концепцию стратегического менеджмента связывает со стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.
Приростной тип – развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного управления.
Предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе.
Основные сравнительные характеристики этих типов организации представлены в таблице 3.
Таблица 3Сравнение характеристик организации
| Характеристика | Тип поведения организации | |
| Приростной | Предпринимательский | |
| Цели | Оптимизация прибыли | Оптимизация потенциала прибыли |
| Пути достижения целей | Экстраполяция прошлого | Взаимодействие возможностей получения прибыли и качества управления |
| Ограничения | По внешней среде и внутренним возможностям | Способность изменять среду и себя |
| Система поощрения | За стабильность, эффективность, прошлую деятельность | За творчество, инициативу |
| Проблема | Повторяющаяся | Неповторяющаяся, новая |
| Стиль руководства | Популярность, умение установить единство подходов | Допущение риска, умение вдохновлять на восприятие изменений |
| Организационная структура | Стабильная, расширяющаяся, виды деятельности слабо увязаны | Гибкая, увязана с проблемами, виды деятельности жестко увязаны |
| Решение управленческих проблем | Реакция на проблемы | Активный поиск, предвидение проблем |
| Поиск альтернатив | Ориентация на прошлый опыт | Творческий поиск, множество альтернатив |
| Отношение к риску | Минимизация риска | Сознательный риск |
Кроме двух типов организационного поведения И.Ансофф различает два типа менеджмента: стратегический и оперативный (тактический). Характеристика этих типов приведена в таблице 4.
Таблица 4 Сопоставление типов менеджмента по И.Ансоффу
| Аспекты | Тип менеджмента | |
| Оперативный | Стратегический | |
| Культура | Ориентация на производство, маркетинг, конкуренцию | Ориентация на стратегию, гибкость, создание потребителей |
| Менеджер | Умение получать прибыль, достигать целей, контролировать | Предприниматель, «проводник» новшеств, лидер |
| Система управления | Долгосрочное планирование, контроль деятельности | Стратегическое планирование и управление, стратегический контроль |
| Информация | Тенденции спроса и предложения | Новые проблемы и возможности |
| Структура | Функциональная, дивизионная, стабильная | Матричная, динамичная |
| Власть | Сосредоточена на производстве и маркетинге | Сосредоточена на НИОКР, стратегическом планировании |
Из сопоставления схем таблиц 3 и 4 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление – приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена таблицей 5.
Таблица 5 Матрица: организационный тип поведения / вид управления
| Тип поведения | Вид управления | |
| Стратегическое | Оперативное | |
| Предпринимательский | + | - |
| Приростной | - | + |
На основе исследований И.Ансоффа можно сделать следующие выводы:
– в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
– во 2-й половине столетия компании все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
– организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
История развития менеджмента – это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.
Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в
70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации».
Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д.
В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.
В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу
80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:
– объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;
– новое понимание стратегии;
– новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.
Сущность стратегического менеджмента раскрывается всем содержанием данного учебного пособия. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г.Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами.
Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение (vision).
Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.
Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение – это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему» (рис.1).
 |
Рис.1. Стратегический менеджмент и планирование