Виды организационных структур управления. Особенности проектирования организац. структур.

Все организационные структуры состоят из подразделений, выполняющих различные функции. Выделяют линейные, штабные и обеспечивающие подразделения. Линейные выполняют основные производственные и прочие функции. Штабные подразделения оказывают консультативную помощь линейным и обслуживающим подразделениям компании. Штабные службы могут иметь функциональные полномочия по вопросам, относящимся к их компетенции. Обеспечивающие подразделения. Сюда относятся подразделения, обеспечивающие реализацию основной функции управления всех подразделений.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

- Механистический тип: использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, узкая специализация и ответственность работников, жёсткая иерархия, чёткое разграничение полномочий, негибкая организац. структура, бюрократическое управление. Организации этого типа могут существовать только при стабильных внешних условиях, отсутствии конкуренции. Её теоретические основы заложили Тейлор и Вебер. Тейлор настаивал на разделении работы на отдельные операции с последующим их соединением в единое целое. Вебер самой эффективной формой организации считал бюрократию, обеспечивающую эффективное использование матер., труд. и фин. ресурсов в целях получения макс. прибыли.

Приоритеты: ориентация на крупный бизнес (корпорации), лидерство по издержкам, всеобщий контроль и надзор за результатами труда, стабильность.

Преимущества: согласованность в принятии решений, отсутствие дублирования работ, предсказуемость, высокая производительность.

Недостатки: жёсткость и нелепость правил, волокита, неэффективность.

- Органический тип организации необходим при быстро меняющейся внешней среде, при высокой неопределённости и сложности работ. Он характеризуется миним. использованием формальных правил, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкой ответственностью работников, гибкостью организационной структуры и небольшим количеством уровней управления, обменом информацией, часто меняющимися функциями подразделений и отдельных работников, определённым уровнем автономии всех менеджеров организации.

Появление органического типа организаций связано с развитием системного подхода, основанного на общей теории систем Л. Берталанфи.

Органический подход позволяет организации лучше адаптироваться и взаимодействовать с внешней средой.

Существуют различные принципы построения организационных структур:

- Соберите в подразделении сотрудников, обладающих одинаковыми профессиональными знаниями (плотники, каменщики, водопроводчики);

- Соберите в одном подразделении сотрудников, выпускающих одну и ту же продукцию (цех по производству телевизоров, компьютеров);

- Соберите в одном подразделении сотрудников, выполняющих одну и ту же работу (и вы получите отдел закупок, сбыта);

- Соберите в одном подразделении сотрудников, обслуживающих определённые группы клиентов (вы получите отдел по работе с корпоративными клиентами и частными лицами);

- Если у организации обширный рынок сбыта, широкая региональная или международная сеть предприятий и филиалов, то ей необходимо учитывать географический фактор, создавая, например, отделы внутреннего и внешнего рынков.

- При построении организационной структуры необходимо учитывать фазу жизненного цикла предприятия (рост, спад), а также факторы внешней среды (кризис, подъём). Для предприятий в стадии быстрого роста необходима гибкая организационная структура, легко адаптируемая к изменению условий работы.

Виды организационных структур управления.

Иерархический тип (М. Вебер): чёткое разделение труда, использование квалифицированных специалистов, иерархичность управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, дух формальной обезличенности, найм наиболее опытных и квалифицированных сотрудников.

Аналогичные характеристики имеет и линейно – штабная структура, которая помимо линейных и функциональных подразделений включает штабные подразделения, главной задачей которых является консультирование руководителей организации (например, юридический отдел).

Недостатки: негибкость, отсутствие горизонтальных и неформальных связей, проблемы адаптации к изменениям внешней среды и т.д.

Дивизиональные структуры. Высший уровень планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, а подразделения принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли.

1.Продуктовая дивизиональная структура. Процесс про-ва продукции происходит обособленно в каждом продуктовом подразделении (заводе автомобилей и холодильников). Эта структура позволяет больше внимания уделять каждому продукту, лучше реагировать на изменения внешней среды, спроса и действий конкурентов, а также делает более прозрачными финансовые потоки. Недостатки – дублирование работ и рост затрат, ниже уровень специализации.

2. Дивизионная структура, ориентированная на потребителя, обладает теми же преимуществами и недостатками, что и продуктовая структура. Отличие – позволяет сделать акцент не на продукте, а на группе клиентов (их вкусах, потребностях).

3. Региональная дивизиональная структура позволяет компаниям, работающим в различных регионах и странах лучше учитывать обычаи, потребности и вкусы местного населения, поддерживать более тесные взаимоотношения с дистрибьюторами, поставщиками и местными органами власти.

Дивизиональные структуры имеют неоспоримые преимущества по сравнению с линейно – функциональными структурами, но они также относятся к механистическому типу организаций, так как имеют ограничения в адаптации к быстрым изменениям внешней среды.

Органические (адаптивные) структуры.

Проектная структура – это временная организац. структура, созданная для реализации организац. процессов (например, технического перевооружения производства, освоения новых изделий и технологий, строительства объектов). Основой проектной структуры является проектная команда. Её руководитель наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование и выполнение работ, эффективное использование ресурсов, мотивацию подчинённых. По завершению проекта структура распадается, и её сотрудники или переходят в новую проектную структуру, или увольняются.

Проектная структура обладает большой гибкостью, но имеет проблемы, связанные с набором сотрудников на временной основе, поэтому наибольшее распространение получили матричные структуры.

Матричные структуры основаны на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны они подчиняются руководителю функциональной службы, в которой они работают на постоянной основе и которая предоставляет персонал и оказывает помощь руководителю проекта. С другой стороны - руководителю проекта, который наделён соответствующими ресурсами и полномочиями и отвечает за реализацию проекта (по срокам и качеству). Возможен также вариант, когда у руководителя проекта работники будут двух типов: 1-й тип – постоянные члены проектной группы, подчинённые только руководителю проекта; 2-й тип – работники функциональных отделов, которые подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов.

Нарушение принципа единоначалия – основа возникающих в матричной структуре противоречий. Они позволяют лучше использовать человеческие ресурсы, перемещая специалистов в различные подразделения.

Конгломерат – ещё одна разновидность органических структур. Конгломерат – это организационная структура, приобретающая форму, наиболее подходящую для конкретной ситуации. Например, в одном её отделении может быть продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная.