Укрупнение разделившихся компаний. Формирование холдингов, присоединение (слияние)

На втором этапе реформирования акционерных обществ электроэнергетики предполагается укрупнение компаний по видам деятельности. Территориальные генерирующие компании создаются на базе генерирующих активов АО-энерго (за исключением станций, вошедших в ОГК и изолированных АО-энерго), укрупненные по региональному признаку. ТГК представляют как операционные компании (переведенные на единую акцию), так и холдинговые компании, находящиеся в процессе перехода на единую акцию.

Оптовые генерирующие компании со средней установленной мощностью около 9 ГВт являются наиболее крупными производителями электроэнергии на оптовом рынке. В целях ограничения монопольного влияния на оптовый конкурентный рынок электроэнергии тепловые ОГК формируются по экстерриториальному принципу.

В соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации было определено создание семи генерирующих компаний оптового рынка электроэнергии (далее — ОГК), шесть — на базе теплогенерирующих активов и одну на базе гидрогенерирующих активов (ГЭС). На первом этапе ОГК создавались в форме холдинговых компаний (100 % дочерних обществ РАО «ЕЭС России») за счет внесения в их уставный капитал пакетов акций и имущественных комплексов электростанций, принадлежащих РАО «ЕЭС России». На втором этапе происходило присоединение к ОГК АО-станций.

Принципы межрегиональной интеграции предусмотрены Основными направлениями реформирования электроэнергетики Российской Федерации в соответствии с постановлением правительства от 11 июля 2001 г. № 526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации». Решением совета директоров ОАО РАО «ЕЭС России» (протокол от 3 апреля 2002 г. № 113) был одобрен базовый вариант реформирования распределительного сетевого комплекса — межрегиональное укрупнение сетевых компаний: создание межрегиональных распределительных сетевых компаний (МРСК) в границах объединенных энергосистем.

Таким образом, созданные в ходе реструктуризации АО-энерго распределительные сетевые компании на этапе их межрегиональной интеграции были объединены в четыре холдинговые компании. Тарифообразование в МРСК будет также осуществляться на основе установления справедливой РБК и справедливой нормы возврата на вложенный капитал. Каждая из МРСК предпримет все необходимые шаги для скорейшего перехода на единую акцию (при этом миноритарным акционерам РСК будет предложено обменять свои акции на акции МРСК).

Присоединение подразумевает прекращение деятельности присоединяемого общества с передачей всех прав и обязанностей другому (присоединяющему) обществу. При присоединении все права и обязанности присоединяемых обществ переходят к присоединяющему обществу в соответствии с передаточным актом.

В случае присоединения законодательство предусматривает единственный возможный способ размещения акций — конвертация акций присоединяемого общества в акции общества, к которому осуществляется присоединение с погашением первых.

Порядок конвертации определяется договором о присоединении и должен определять способ размещения и количество ценных бумаг каждой категории (типа, серии) присоединяемого юридического лица, которые конвертируются в одну ценную бумагу юридического лица, к которому осуществляется присоединение (коэффициент конвертации) Коэффициенты конвертации содержатся в договоре о присоединении, который утверждается общим собранием акционеров общества, посвященном реорганизации.

Дополнительной гарантией соблюдения интересов акционеров при реорганизации общества является право акционеров, голосовавших против или не принимавших участие в голосовании о реорганизации, требовать у общества выкупа их акций. Выкуп акций осуществляется по цене, определенной советом директоров общества с привлечением независимого оценщика. Порядок выкупа акций установлен ФЗ «Об акционерных обществах» и доводится до сведения акционеров в рамках сообщения о проведении общего собрания акционеров общества.

Гарантией соблюдения при реорганизации прав кредиторов общества является их уведомление о принятии обществом решения о реорганизации и наличие у последних права потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательств. Такое право установлено ГК РФ и ФЗ «Об акционерных обществах». В соответствии с п. 6 ст. 15 ФЗ «Об акционерных обществах» кредиторы общества в течение 30 дней с даты опубликования сообщения о принятом решении или в течение 30 дней с даты направления им уведомлений вправе письменно потребовать прекращения или досрочного исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков.

Глава 10. Планирование, бюджетирование и оценка финансовых результатов предприятия электроэнергетики

Стратегическое планирование

Введение в стратегическое планирование

Успешная работа компании в рыночных условиях предполагает оптимальное сочетание стратегического, среднесрочного, годового и текущего (операционного) планирования. Выбор стратегических целей компании, построение на их основе взаимоувязанной системы среднесрочных и годовых целей и планов — задача совета директоров и менеджмента компании; разработка текущих планов для достижения поставленных руководством компании целей — задача руководителей среднего звена; исполнение утвержденных планов — задача конкретных исполнителей на всех уровнях управления компании.

Одна из задач стратегического планирования — декомпозиция стратегических целей компании в цели среднесрочного и годового планирования, а также перевод сформулированных целей в количественные показатели. Правильно построенная, сбалансированная система ключевых показателей деятельности компании и обеспечивающий их достижение бизнес-план гарантируют оптимальность реализации поставленных руководством целей, поэтому бизнес-планирование есть способ организации деятельности компании для выполнения поставленных собственниками и конкретизированных менеджментом целей. Такое планирование ставит целью повысить эффективность организации путем увязки целей и подчиненных им задач по всей организации. При использовании МВО менеджеры должны: фокусироваться на результатах, а не на процессе; делегировать задачи своим подчиненным, не диктуя им инструкций по их выполнению.

Управление по целям подразумевает определенную последовательность действий. Сначала идет установление целей и задач компании на период (от квартала и года до 3—5 лет). Затем каждой цели присваивается вес и критерий ее достижения. Каскадным методом устанавливаются цели для всех руководителей и сотрудников. Далее разрабатывается система материального стимулирования, в которой премия за период зависит от процента (степени) достижения цели сотрудником, подразделением, компанией. Наконец по окончании каждого отчетного периода проводится анализ достижения целей по всей компании.

В настоящее время в качестве целей, которые можно рассчитать и заложить в бизнес-план, используют ключевые показатели эффективности (КПЭ). Управление при помощи системы КПЭ подразумевает выявление факторов, определяющих эффективность компании в настоящем и в будущем, (таких, в которых компания стремится получить преимущество путем реализации стратегии и которые определяют эффективность выполнения стратегии).

Еще одна разновидность управления по целям — разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном стратегическая карта сбалансированной системы показателей. Она представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Ее финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Показатели — возврат на вложенный капитал, стоимость акций для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки — отсроченные индикаторы, свидетельствующие об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительской ценности для целевых клиентов. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если потребитель отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, то большую ценность приобретают умения, системы и процессы, создающие новые продукты и услуги, лидирующие на рынке.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Составляющая внутренних процессов (внутренняя (процессная) перспектива) определяет несколько важнейших процессов, имеющих решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат инновационный высокотехнологичный продукт (например, топливные ячейки для установки в отдельных домах). Другая, пытаясь представить аналогичное предложение потребительской ценности, принимает решение создавать новые товары используя партнерства, слияния и поглощения.

Составляющая обучения и развития отражает нематериальные активы, наиболее важные для стратегии. Цели этой составляющей определяются видами деятельности (человеческий капитал), системами информации (информационный капитал) и моральным климатом (организационный капитал) — все это необходимо для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам. В целом эти четыре перспективы призваны поддерживать баланс:

• внутреннего и внешнего;

• финансового и нефинансового;

• прошлых результатов с будущими.

Таким образом, цели четырех составляющих связаны причинно-следственными отношениями. Планирование начинается с гипотезы: финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Внутренние процессы создают и представляют потребителям предложения по удовлетворению их потребностей. Нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов – это основание для стратегии.

Сбалансированная система планов должна обеспечивать приоритетность стратегических целей и планов компании, иерархическую взаимоувязанность горизонтов планирования, гибкость и оперативность реакции системы планирования на изменение глобальных целей.

Стратегическое управление — понятие для России не новое. На протяжении по крайней мере 70-летнего советского периода текущее (квартальное и годовое), перспективное (пятилетние планы) и долгосрочное (на период до 20 лет) планирование являлось важнейшим инструментом управления хозяйством на макро- и на микроуровне.

В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования к рыночной, а также в результате приватизации предприятий организационная структура командно-административного управления была демонтирована; упразднены плановые органы всех уровней, занимавшиеся сбором информации, анализом состояния отраслей хозяйства и предприятий, разработкой проектов народнохозяйственных и отраслевых планов, программ развития народнохозяйственных комплексов, в том числе и выработкой долгосрочной стратегии. Изменились и принципиально важные правила игры в экономике, т.е. сам характер среды, в которой пришлось действовать отечественным предприятиям внутри страны и на внешнем рынке.

На начальном этапе социально-экономическая среда на постсоветском пространстве характеризовалась обвальным спадом производства в результате разрыва ранее сложившихся хозяйственных связей; галопирующей инфляцией; массовыми неплатежами; возрастающей безработицей; другими негативными явлениями. Российские предприятия столкнулись со значительными трудностями в сбыте своей продукции, привлечении кредитов для пополнения оборотных средств, стремительно сокращавшихся под давлением инфляции. «Цена» кредитных ресурсов возросла до нереальных для производственной деятельности значений.

В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая потребность возникла в отношении разработки стратегии и обеспечении эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям. Накопленный российской экономикой в конце 1990-х — начале 2000-х гг. опыт повышения качества менеджмента на всех уровнях управления заложил основы макроэкономического прогнозирования и корпоративного планирования в современной России.

Стратегическое планирование — комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. В задачи стратегического планирования входят: обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации. Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое. Для разработки стратегии необходимо:

· четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

· установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

· определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;

· проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

· выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

· вскрыть основные проблемы в системе управления компанией и во внешнем окружении;

· сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

· установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы.

Отсутствие у компании стратегии не лишает ее возможности существовать и осуществлять текущую деятельность. Наличие общей задачи или направления развития может способствовать развитию компании. Отсутствие всего комплекса мероприятий по стратегическому планированию и управлению приводит к отсутствию концентрации ресурсов на достижение конкретной цели, «распылению» усилий. Таким образом, неэффективная трата ресурсов в условиях жесткой конкурентной среды снижает финансовые результаты компании, что негативно оценивается инвесторами и соответствующе сказывается на капитализации компании.

Логическое завершение каждого цикла стратегического управления предприятием — процесс бизнес-планирования. В рамках этого процесса увязываются цели и задачи компании с соответствующими финансовыми возможностями и формируются конкретные производственные, экономические и финансовые задания на ограниченный временной период.