Программа управления издержками: структура, порядок разработки, утверждения и контроля

Конечный финансовый результат деятельности энергокомпании напрямую зависит от объема полученной прибыли от продаж продукции (услуг) основной деятельности, которая в свою очередь определяется уровнем производственных затрат. В сбалансированной системе КПЭ энергокомпании ключевой показатели эффективности «Лимит эксплуатационных расходов» и «Доходность собственного капитала» дополняют один другого. Благодаря управлению издержками энергокомпания получает необходимый объем прибыли от продаж продукции (услуг), обеспечивающий финансовую базу для достижения установленного собственником задания менеджменту компании по уровню доходности собственного капитала компании.

В ходе работы над бизнес-планом для обеспечения установленных для компании заданий по КПЭ составляется «План мероприятий по достижению КПЭ», в том числе по управлению издержками. Он включает следующие основные направления снижения затрат:

· сокращение потерь электрической и тепловой энергии;

· увеличение полезного отпуска электрической и тепловой энергии и снижения условно-постоянных затрат на единицу продукции за счет поставок на нерегулируемый сектор оптового рынка, сокращения времени отключения потребителей на сезонный ремонт сетей, улучшения работы с потребителями и др.;

· оптимизация производственной программы путем улучшения структуры загрузки оборудования (загрузка эффективных мощностей) и оптимизации ремонтной программы;

· оптимизация программ технического перевооружения и реконструкции, нового строительства и расширения;

· проведение конкурсных процедур закупок топлива, сырья и материалов, услуг по ремонту;

· снижение удельных расходов топлива и оптимизация структуры топливного баланса;

· сокращение расхода электроэнергии на собственные и производственно-хозяйственные нужды;

· сокращение затрат на оплату труда при оптимизации численности персонала, совершенствовании системы его мотивации;

· снижение общехозяйственных расходов;

· максимизация результатов от прочей операционной и внереализационной деятельности за счет сокращения коммерческих и управленческих расходов, продажи непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения затрат на содержание объектов ЖКХ и социальной сферы и др.

Главные направления снижения затрат для энергокомпаний — сокращение эксплуатационных расходов (топливо, энергия, ремонты, сырье и материалы, оплата труда), которое обеспечивают около 85 % всей экономии. Наибольший эффект приносят мероприятия по экономии затрат на топливо: технологические мероприятия по повышению эффективности оборудования, замена мазута «коммерческим» газом, выбор альтернативных поставщиков топлива, снижение «излишних» запасов топлива и др. Значительный эффект приносят и мероприятия по экономии энергии (сокращение затрат на покупную энергию за счет работы на нерегулируемом секторе оптового рынка, снижение технических и коммерческих потерь энергии, расхода энергии на собственные и производственные нужды), а также оптимизация затрат на ремонты, пересмотр системы материального стимулирования персонала, продажа непрофильных активов и избавление от соответствующих затрат и пр.

Среди направлений снижения издержек выделим сокращение потерь электрической и тепловой энергии при ее передаче. Снижение потерь электроэнергии в электрических сетях — важнейшая задача повышения эффективности отечественной электроэнергетики, один из основных источников сокращения производственных издержек. Конечная цель снижения потерь в сетях — сдерживание темпов роста тарифов на электроэнергию для потребителей. Потенциал снижения потерь энергии в сетях очень велик.

Абсолютные фактические потери электроэнергии в электрических сетях России за период 1994—2003 гг. увеличились на 37, 1 % (с 78, 1 до 107, 1 млрд кВт.ч). В отдельных энергосистемах относительные потери превысили 20 %, а в некоторых электросетевых предприятиях они достигали 40—50 %. Наблюдалась устойчивая тенденция к дальнейшему росту абсолютных и относительных потерь, для преодоления которой необходимо принимать эффективные меры. Введение в 2004 г. показателя потерь электроэнергии в качестве одного из КПЭ наряду с разделением АО-энерго и введением договорных отношений между сбытовым и сетевыми компаниями на «покупку» потерь (когда сетевые компании обязаны оплачивать потери электроэнергии сбытовым компаниям, а не просто перекладывать их на остальных потребителей, как это было в вертикально-интегрированных АО-энерго) позволило переломить эту тенденцию — в образовавшихся распределительно-сетевых компаниях в 2005—2006 гг. началось снижение потерь электроэнергии. По итогам 2006 г. удалось добиться снижения потерь электроэнергии в сетях всех классов напряжения.

Снижению потерь в сетях Федеральной сетевой компании способствовала установка современных приборов учета и организация качественной работы персонала при снятии показаний приборов учета, согласовании и расчете потерь электроэнергии. В целом по распределительному сетевому комплексу фактические потери составили в 2006 г. 8, 69 % (10, 02 % в 2005 году), что свидетельствует об эффективности проводившихся мероприятий.

Снижение технических и коммерческих потерь электроэнергии в электрических сетях — комплексная, многоплановая проблема, требующая решения целого ряда задач технического, нормативно-методического, экономического, законодательного и организационного характера, согласованных, скоординированных усилий большинства участников оптового и розничного рынков электроэнергии, научных и проектных организаций. Доведение потерь до уровня нормативного, обоснованного значения, а также искоренение коммерческих потерь является актуальной задачей энергокомпаний. В энергокомпаниях, занятых по роду деятельности передачей энергии, разрабатываются программы мероприятий организационного, технического и экономического характера, обеспечивающие комплексное решение задачи стабилизации и последующего снижения технических и коммерческих потерь электроэнергии в электрических сетях.

Дополнительные источники эффективности межрегиональных компаний кроются в синергетических факторах объединения профильных активов:

· оптимизации загрузки мощностей подведомственных электростанций в зависимости от конъюнктуры рынка и региональной специфики;

· формировании сервисных центров для обслуживания и ремонта оборудования нескольких предприятий;

· оптимизации управления ресурсами – топливом, сырьем и материалами, запасными частями, оборудованием (хранение, оперативный маневр);

· интеграция материальных, финансовых и трудовых ресурсов, формировании оптимальных инвестиционных программ;

· стандартизация управленческого и бухгалтерского учета, информационных систем, систем повышения квалификации.

Одним из наиболее эффективных методов управления издержками, который находит все большее применение в электроэнергетике, является метод лучшей практики - бенчмаркинг. Он позволяет максимизировать выгоду акционера, снизить издержки и повысить прибыль компании за счет изучения и освоения лучших отраслевых и (или) мировых стандартов. Для этого менеджмент на основании решений собственника должен сравнить издержки (на единицу выпускаемой продукции) своей компании с издержками других компаний и средними по отрасли. В ходе этой работы выбираются лучшие значения издержек по другим компаниям, анализируются факторы, позволяющие достичь данного уровня издержек, и производится оптимизация бизнес-процессов компании.

При этом решается ряд задач:

· обеспечение корректности сравнения. Данная задача заключается в определение параметров, на основании которых будет осуществляться выбор компаний для сравнения (для электроэнергетики такими показателями могут являться близкое характеристики турбин и котлов, возможность использования одинаковых видов топлива, сходные значения коэффициента использования установленной мощности, режимы регулирования водохранилищ, структура электрических сетей по уровням напряжения и т.п.);

· выбор показателей для сравнения. Этот выбор существенно зависит от вида деятельности компании, но прежде всего имеет смысл анализировать такие крупные статьи, как топливо, затраты на ремонт, оплата труда с отчислениями;

· разработка методик сравнения, форм и методических указаний по сбору и расчету показателей, установление критериев оценки для выявления лучшей практики;

· собственно сравнение и представление генеральному директору, правлению или совету директоров компании выводов и рекомендаций в форме, удобной для принятия решений.

Опыт показывает, что при всей своей кажущейся простоте бенчмаркинг издержек требует комплексного подхода. Так, зачастую основным ориентиром при установлении менеджменту компании целевого значения чистой прибыли служит динамика финансового результата и размер необходимых дивидендных выплат. Однако в этом случае из поля зрения выпадает такая постановка вопроса: «Как оценить адекватность финансового результата деятельности компании ее реальным возможностям?». Это можно сделать только путем сравнения факторов, влияющих на формирование чистой прибыли (прежде всего издержек), с компаниями, имеющими схожие эксплуатационные характеристики.

Так, при реализации проекта бенчмаркинга электростанций РАО «ЕЭС России» (в сентябре-октябре 2005 г.) в ходе сбора информации по одной из станций выявилосьследующее. Тепловая электростанция, изначально спроектированная для работы на торфе из близлежащих месторождений, в качестве топлива использует также газ, мазут и уголь. Технологическая схема сжигания топлива на станции такова, что имеется два вида котлов: газомазутные и торфоугольные. Таким образом, станция имеет возможность отказаться от использования торфа, что привело бы к снижению затрат на топливо (уголь в пересчете на стоимость 1 т условного топлива дешевле). Так, во втором квартале 2005 г. станция израсходовала 345, 5 тыс т.у.т., а затраты на топливо составили 541 892 тыс. руб. (табл. 11.2.2).

Таблица 11.2.2