Формирование резерва персонала.

Различают следующие виды резерва персонала: социальный; потенциальный; предварительный; окончательный.

Социальный резерв руководящих кадров — резерв в самом ши­роком смысле слова. Критерий здесь один — честный, добросове­стный труд. Этот резерв составляет, прежде всего, творческая мо­лодежь, молодые специалисты и те, кто заканчивает учебные заве­дения без отрыва от производства.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образова­нию, специальности, возрасту. Это исходная база формирования собственного резерва в каждом подразделении. Этот резерв — пер­спективные работники, которые в будущем могут быть назначены на руководящие должности.

Предварительный резерв составляют работники из потенциаль­ного резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Этот резерв формиру­ется на основании сравнительных оценок управленческих качеств кандидатов. В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив, его представители выступают в ка­честве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирова­ния.

Формирование резерва персонала осуществляется в следующей последовательности.

• В соответствии с данными отдела кадров составляется потен­циальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении.

• Назначаются эксперты по оценке качеств кандидатов в пред­варительный резерв персонала.

• Утверждается список экспертов.

• Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедура.

• Определяется сравнительная экспертная оценка качеств кан­дидата и вероятность зачисления кандидата в предварительный ре­зерв по сравнению с другими кандидатами.

• Составляется список предварительного резерва.

• Анализируются материалы оценки кандидатов и передаются руководителю подразделения.

• С работниками, получившими в ходе экспертизы высокую оценку требуемых качеств, проводится совещание.

При зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность можно сравнивать кандидата с руководи­телем, который занимает эту должность. Однако это лучший вари­ант подбора кадров, так как не всегда руководитель является образ­цом для подражания. Для такого сравнения необходима обобщен­ная модель должности, которая называется профессиограммой (или профилем требований).

Профессиограмма — это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандида­там на должность (профессионально-квалификационная модель).

Профессиограмма не является характеристикой идеального ра­ботника, который в наибольшей степени соответствует управленче­ской должности. Это результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данную должность. Показатели профессиограммы устанавливаются путем экспертной оценки этих качеств.

Подготовка руководящих кадров проводится следующими методами:

- организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных ситуаций, дело­вые игры и ролевой тренинг, курсы и семинары по проблемам управления;

- ротация по службе. Руководитель среднего звена перемещается из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Так он знакомится с различными сторонами деятельности организации;

- подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Новым перспективным руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам.