![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Правила разработки успешных стратегий
1. Стратегия должна обеспечивать укрепление долгосрочной конкурентоспособности компании, а не краткосрочный финансовый результат. 2. Последовательная, хорошо разработанная, хорошо реализуемая стратегия создает фирме хорошую репутацию. Часто изменяемая стратегия наносит ущерб. 3. Следует избегать стратегии «застрявшего на полпути». 4. Необходимо вкладывать средства в создание прочных конкурентных преимуществ. 5. Необходимо придерживаться тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и жесткой обороны для их защиты. 11. Портфельный анализ бизнеса с помощью матрицы «Рост-Доля» Уяснение текущей стратегии. Факторы, необходимые для уяснения текущей стратегии. Проведение анализа портфеля бизнеса: с помощью матрицы «Рост-Доля». Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Томпсон и Стрикленд сформулировали подход к уяснению стратегии по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией: Внешние: • размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; • возможности, на которые фирма ориентировалась в последнее время; • отношение к внешним угрозам. Внутренние: • цели фирмы; • критерии распределения ресурсов; • отношение к финансовому риску; Выделяют 6 шагов проведения анализа портфеля бизнеса: 1) Выбор уровня для проведения анализа, т.е. необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации. 2) определение стратегических единиц или стратегических зон бизнеса (СЕБ): - один товар или несколько; 3) Определение параметров матриц. 4) Сбор и анализ информации. 5) Построение и анализ матриц. 6) Определение желаемого портфеля. Для анализа портфеля используются 3 матрицы: (1) Матрица «Рост-доля» (2) «Привлекательность отрасли – положение в конкурентной среде» (3) Матрица жизненного цикла отрасли Матрица «Рост-доля» Матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ) была впервые применена в 60-х гг. Она позволяет классифицировать продукты в соответствии с долей рынка и темпом роста отрасли в постоянных ценах. Для анализа используются показатели: - темпы роста объема продаж; - доля на рынке. «Вопросительные знаки» - высокие темпы роста отрасли и низкая доля. Они привлекательны ввиду перспективности отрасли, однако, конкурентная позиция слабая. Для того чтобы сделать их «звездами», требуются значительные финансовые затраты. Они выступают в качестве захватчиков ресурсов. Требуется тщательный анализ: либо агрессивно инвестировать, т.е. переводить товар в категорию «звезд», либо сворачивать деятельность. «Вопросительный знак», не способный стать «звездой», по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку». «Звезды» - высокая доля рынка в быстро растущей отрасли. «Звезды» обеспечивают рост доходов компании, однако могут обеспечить себя ресурсами, а могут являться и захватчиками ресурсов. Общее правило: «звезды» необходимо оберегать и укреплять. «Дойные коровы» - высокая доля на медленно растущем рынке.. Эти средства используются для выращивания «звезд», для работы с «вопросительными знаками», для выплаты дивидендов и для новых приобретений. Необходим жесткий контроль инвестиций и передача средств на более высокий уровень управления. «Собаки» - низкая доля рынка в медленно растущих отраслях. Более сильные «собаки» могут существовать до тех пор, пока прибыль останется на приемлемом уровне, в остальных случаях должна применяться стратегия «сбора урожая» или «ликвидации». 12. Портфельный анализ бизнеса с помощью матрицы «Привлекательность отрасли – положение в конкурентной среде» Сущность и функции матрицы. Методика расчета матрицы. Достоинства и недостатки матрицы. «Привлекательность отрасли – положение в конкурентной среде» Разработана компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKensey. Это девятиклеточная матрица в 2-х мерной системе координат. 1ось – отраслевая привлекательность; 2ось – конкурентная позиция. Долгосрочная отраслевая привлекательность оценивается следующим образом: 1. Выбираются показатели, по которым будет оцениваться привлекательность. 2. Каждому показателю присваивается вес. Сумма весов = 1. 3. Каждый показатель оценивается по шкале от 1 до 10. 10 – наивысшая оценка. 4. Определяется взвешенная оценка. Оценка конкурентной позиции: 1. Определяется набор ключевых факторов успеха. 2. Определяется относительный вес этих факторов. Сумма весов = 1. 3. Для каждой стратегической зоны бизнеса определяется степень конкурентной силы по шкале от 1 до 5. Max = 5. 4. Дается взвешенная оценка. Основные стратегические альтернативы матрицы: - инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; - инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице влево, в сторону повышения конкурентоспособности; - инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; Достоинства матрицы: учет большего количества показателей для анализа; определение направлений более успешного развития. Недостаток матрицы: после проведенного анализа можно определить на какую стратегию нужно ориентироваться по отношению к каждому товару или направлению деятельности, однако ничего нельзя сказать об оптимальном соотношении между видами бизнеса, между товарами и между направлениями бизнеса.
|