Значение организационной культуры для развития компании.

Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.- М.: Дело, 2001, с.45.:

- символического руководства, т.е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

- концентрации усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

- создания и расширения в организации локальных культур, на которые распространяются определенные ценности.

- изменения поведения сотрудников в связи с переживанием реальных успехов организации.

- создание знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы.

- комбинирования директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается на ее культуре. Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по- разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Проблемы внешней адаптации Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 539. (по Э. Шайну)

- миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

- цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

- средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

- контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидов и группами результатов; создание информационной системы.

- коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Вторая- это внутренняя интеграция Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, с. 124.: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью организации проблемы.

Проблемы внутренней интеграции:

- общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения и используемого языка и концепции.

- границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

- власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

- личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п; определение допустимого уровня открытости на работе.

- награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

- идеология и религии. Определение значений вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Процесс внешней адаптации и выживания Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998, с. 540. связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляют с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформулировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в- третьих- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятии поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом.

Процесс внутренней интеграции Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г, 24 стр. связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультура), так и ко всему коллективу организации.

Для кадрового менеджмента очень важен вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, особенностями и качествами они должны обладать. Сотрудники организации - носители организационной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их отношение видит, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одежды, культура речи и т.д.

Мы полагаем, что на формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большей степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

Каково же влияние организационной культуры на организационную эффективность? Рассмотрим эти взаимодействия.

Различают два пути влияния культуры Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, с. 112. на организационную жизнь. Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Существует несколько подходов к измерению влияния культуры.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

Модель Сате Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2006, 552 стр.. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

* кооперация между индивидами и частями организации;

* принятие решений;

* контроль;

* коммуникации;

* посвященность организации;

* восприятие организационной среды;

* оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, поверхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в этом предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предложений. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих достижений. Работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Рассмотрим Модель Парсонса Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2006, 556 стр.. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: Соломанидина Т.О.Организационная культура компании: учебное пособие, 2003 г, 44 стр.

* адаптация;

* достижение цели;

* интеграция;

* легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ее целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациями, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина- Рорбаха Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, М.: Экономистъ, 2006, 556 стр.. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитии модели было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

* интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

* внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

* средства/инструменты - результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с другой стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

В этих трех измерениях выделяют четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

- подход «человеческих отношений» отражает состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

- подход «открытой системы» отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитие гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

- подход «рационально - целевой» отражает усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

- подход «внутренних процессов» отражает состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Рассмотрим различия требований к работникам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, 2003г, с. 51.:

* культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично фирм- производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких чет характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, прагматичность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике. Обычно это- молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовым стимулам. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании организационной культуры.

* культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу- бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту, индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используется язык жестов и короткие реплики. Обычно для таких людей характерна неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, требующими постоянного напряжения.

* административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных стабильно работающих фирм и некоторых банков, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения всестороннее обдуманы и подстрахованы, общение и поведение - церемониально - субординальное, многочисленные ритуалы четко проработаны и соблюдаются правила и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества.

* инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее, - нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям, промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В работниках ценятся основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство - потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству. Р. Рютенгер. Культура предпринимательства. -М.: ЭКОМ, 1992, с.147-158.

Выбор человеком своего поведения в организации определяется рядом устойчивых характеристик личности, являющихся критериальной основой поведения. К ним относятся расположение, установки, ценности и принципы (нормы) поведения Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. Пособие.М: 2003, с.98.

Расположение представляет собой априорное отношение к предметам, процессам, явлениям и людям, определяющее положительную или негативную реакцию на них.

При формировании и развитии организационной культуры особое значение и интерес для анализа представляют расположение человека к коллективу, работе, методам, мотивации на фирме, руководству, кадровой политике организации, основам организационной культуры. Поскольку расположения лежат в сфере субъективных эмоциональных отношений человека, они относительно неустойчивы, подвержены влиянию различных факторов. Общественное или групповое мнение, реклама, удачная презентация или даже хорошая погода или любимая музыка могут изменить эмоциональную окраску состояния человека и поменять расположение.

Установка выражает психологическую готовность человека реагировать определенным образом в определенных условиях, это преобладание вероятности одного набора действий (поступков, решений, мнений) при данных обстоятельствах над другими.

Установки вырабатываются в процессе формирования личности, ее социализации. Когда мы говорим о групповых установках, то имеем в виду, что в результате общего процесса социализации и постоянных межличностных контактов у всех членов группы возникают сходные состояния готовности реагировать, поступать, воспринимать, думать и решать одинаковым образом. Именно такие установки лежат в основе формирования кодексов поведения организационной культуры. Носителями таких установок являются средства и предметы культуры, распространяемые в организации, - книги, брошюры, радио, компьютерные сайты, кинофильмы. Их вырабатывают учебные заведения, внутрифирменные тренинги, совещания, конференции, проводимые совместно культурно - массовые мероприятия, средства фольклора, преданий, обычаев и традиций фирмы. Принадлежность к определенной организационной культуре вырабатывает установку «мы», «внутриорганизационный дух», когда все люди, относящиеся к предприятию, воспринимаются как свои, а не принадлежащие как чужие. Проявлением этого является сознательная преданность и подчиненность политике своего предприятия, приверженность его традициям и неприязненная реакция ко всему, что могло бы нанести ущерб его целостности, репутации, целям. Острота реакции возрастает по мере роста совпадений целей работников и коллектива. По степени остроты реакций работника на критику его коллектива можно оценить, сколь успешна групповая деятельность, насколько сильны коллективные установки, как успешно идет процесс формирования и развития организационной культуры предприятия.

Одним из важнейших элементов организационной культуры компании, определяющим поведение ее персонала, являются ценности, проповедуемые в ней.

Ценности - это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам. Это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни Карташова Л., Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002, с.36.

К материальным ценностям относят товары, продукты, услуги, произведения искусства и т.п. предметы, которым мы придаем значение, которым дорожим. Они имеют денежную оценку, которая не обязательно совпадает с их полезностью и ценностью для конкретного человека. Ценности социальные и духовные включают в себя общественные идеалы, моральные нормы, эстетические и этические нормы, понятия о предназначении человека, организации в мире, о смысле жизни и т.д.

Существуют ценности - цели, носящие устойчивый характер:

- общечеловеческие;

- экономические;

- эстетические;

- социальные, семья, дружба;

- политические свобода и зависимость;

- религиозные;

- и ценности - средства, определяющие пути достижения целей, такие, как общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.

При формировании организационной культуры ценности - цели лежат в основе миссии компании, а ценности - средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом. Исследования показывают, что первостепенное значение среди целей - ценностей для работников имеют здоровье, семья, материальное обеспеченность, для компаний ценности - цели в значительной степени определяются характером организационной культуры. Нередки ситуации, когда личностные ценности и расположения работника приходят в противоречие с требуемым от него поведением, возникает несогласованность, диссонанс.

При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему ценностей и приоритетов. Но ценности, принятые и проповедуемые в той или иной культуре, не являются оторванными от экономических реалий компании, а, напротив, призваны способствовать росту его эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса. Поскольку эти реалии для компаний весьма различны, существует множество различных типов организационных культур, отличающихся миссиями, целями, назначением, сферой экономических интересов, кадровой политикой, и естественно, что ценности, как элементы этих культур, находят в них различную трактовку.

Согласно проведенному исследованию Институтом Бателла еще в 1984 году все больше исключаются такие общепризнанные ранее ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, достижение результатов, карьера, достаточность, власть, централизация, и на смену им приходят другие: самоопределение, участие, коллектив (команда), ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Исходя из этого преуспевающие фирмы задаются вопросом, удалось ли разработать специфическую для организаций культуру, которая была бы созвучна их стратегии и обеспечивала успех.

П. Вейлл Вейлл П. Искусство менеджмента/Пер.с англ.- М.: Новости, 1993, с.70. считает, что система любого объекта, объединяющая людей, имеет дело с пятью следующими категориями ценностей:

1. Экономическая. В нее входят вопросы, связанные с распределением основного дохода и размера прибыли.

2. Технологическая. Эта категория включает в себя вопросы, касающиеся способов производства, выбора методов, совершенствования производства, а также вопросы качества и количества.

3. Общественные. Какую общность хотела бы представлять данная организация, какое отношение к организации, что хотят получить от организации ее члены.

4. Социально - политическая. Входит весь комплекс отношений с клиентурой.

5. Трансцендентальная (лежащая за пределами опыта, недоступная познанию). Если абстрагироваться от таких конкретных форм, как производство, политика предприятия, методы производства, то возникает главный вопрос: чем является данная организация для людей, которые в ней работают? Если организация хочет от своих сотрудников преданности, верности, жертвенности, а в мире хаотических перемен для этого ей не выжить, то ей необходимо выработать свою систему ценностей и приоритетов.

В системе организационных ценностей отмечают четыре типа идеологий Карташова Л., Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002, с.75., рассматриваемых как определенные ориентации, связанные с характеристическими чертами процессов: принятие решений, формулировка задач и ответственность за их реализацию, проведение контроля, наказаний и поощрений. Каждой ориентации соответствует определенная система ценностей и процедур управления:

1. Ориентация на прибыль (идеология рынка) связана с ориентацией на потребителей, нацеленных на успех, конкуренцию, готовность идти на риск, достижение результатов.

2. Ориентация на роли (идеология бюрократизма) связана с бюрократическим характером. Здесь предпочтение отдается формальным отношениям, большое значение имеют формальные процедуры в организационных ролях.

3. Ориентация на задачи (идеология инновационная) связана с инновационными ценностями, предпочитающими знание, способности, инициативу и творческое увлечение людей реализацией целей и задач, одобряемых ими.

4. Ориентация на людей (идеология общественная) заключается в концентрировании внимания на сотрудниках организации, особенно на реализации их потребностей и интересов, создании психологического комфорта индивидуумов и групп.

В этом разделе мы рассмотрели факторы формирования организационной культуры, обосновали роль оргкультуры в функционировании организации.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Каждая идеология является основополагающей в своей культуре. Особенностью современных разработок в области определения и продвижения ценностей компании к ее персоналу является их смешанный, обобщающий характер. Это значит, что компания провозглашает свои ценности, принадлежащие разным организационным культурам и разным типам идеологий. Ценности творчества и инноваций вполне могут уживаться с иерархическими ценностями дисциплины и ритмичности производства, с рыночными - лидерством на рынке и стремлением к успеху или клановыми ценностями взаимоотношений в коллективе и работе в команде. Вполне объяснимо желание взять все лучшее из каждой культуры и использовать эти преимущества в своем развитии. Но не всегда ценности безупречно совместимы. Противоречивость ценностей рождает диссонанс в поведении работника, дезориентирует его в правильно понимании культуры своей компании.