Концепція електронного офісу

Проблеми підвищення рівня ефективності діяльності персоналу офісу можна розв'язати за допомогою концепції так званого електронного (автоматизованого) офісу. Комплексне використання сучасних технічних засобів для автоматизації процедур і функцій управління (обробка текстів, їх редагування, зберігання й пошук, передача інформації з каналів електрозв'язку усередині офісу й за його межі, інформаційне обслуговування персоналу офісу, деякі аспекти процесу підготовки й ухвалення рішення тощо), засобів програмної підтримки, підходів до проектування приміщень офісу, охорони праці персоналу.

Незважаючи на порівняно невеликий строк, концепція електронного офісу вже пройшла у своєму розвитку два етапи, і в цей час успішно реалізується третій.

Для першого етапу була характерна орієнтація на автоматизацію рутинних операцій, що часто повторюються, здійснюваних секретарями або технічним персоналом офісу. Характерним прикладом таких операцій є машинописні роботи. Для підвищення продуктивності праці при їхньому виконанні були створені так звані пристрої обробки текстів (організаційні автомати), що дозволяють швидко виправляти й редагувати різні документи, а також створювати й використовувати шаблони при підготовці документів.

На другому етапі розвитку автоматизованих офісів окремі пристрої поєднувалися за допомогою внутрішніх ліній зв'язку в єдину мережу, що дозволяло здійснювати ряд додаткових функцій, таких, як автоматизований зв'язок між різними робочими місцями, спільна робота над документами, автоматизований контроль виконання документів тощо.

Третій етап розвитку електронних (автоматизованих) офісів пов'язаний із широким застосуванням ПК і створенням на їхній основі автоматизованих робочих місць (АРМ). АРМ поєднуються за допомогою комунікаційних засобів у єдину систему (мережу), що має доступ до всіх обчислювальних ресурсів офісу, баз даних, а також до зовнішніх джерел інформації. При цьому значно прискорюється можливість інформаційного обміну між користувачами мережі, автоматизуються деякі традиційні операції, пов'язані із прийманням і відправленням кореспонденції й інших документів по каналах зв'язку.

Типове АРМ складається із ПК, оснащеного при необхідності додатковими пристроями, що розширюють його функціональні можливості, і периферійного встаткування (принтера, сканера тощо). Крім того, кожне робоче місце оснащується відповідною оргтехнікою відповідно до функцій, виконуваних на даному робочому місці.

Для кожного співробітника (групи співробітників) розробляється й оснащується АРМ, професійно орієнтоване на виконання конкретних функцій управління. Така орієнтація реалізується за допомогою вибору й установки відповідного програмного забезпечення.

Текстові редактори (або сучасні текстові процесори) з'явилися першим компонентом електронного офісу, оскільки проблема обробки тексту і його перетворення є одним з основних завдань діловодства.

Поява наступного компонента дозволила реалізувати за допомогою комп'ютера функцію інформаційного обміну, властиву системі телефонного й поштово-телеграфного зв'язку. Таким компонентом стала система електронної пошти для обміну інформацією між користувачами на багатокористувацьких комп'ютерах, а потім і в мережах ПЕОМ.

Небагато пізніше стали використовуватися системи розробки баз даних (своєрідних електронних картотек), а також електронні таблиці (пізніше названі табличними процесорами) для виконання різних (іноді дуже складних) розрахунків.

Надалі в офісах стали використовуватися системи ділової графіки, презентацій, необхідні для наочності виконуваних офісних процедур.

Усі перераховані компоненти службової діяльності персоналу офісу відповідають спеціалізованим пакетам, призначеним для комплексної автоматизації згаданих функцій.

Одним з таких пакетів є офісна система Microsoft Office. Усі програмні продукти цієї системи не тільки уніфіковані, але й інтегровані між собою, що дозволяє в рамках вирішення якої-небудь ділової проблеми здійснювати інформаційний обмін, незалежно від того, з яким типом документа ви працюєте.

Використання ПК в офісі не виключає, а навпаки, підсилює роль засобів організаційної техніки, розробленої на основі застосування новітніх досягнень електроніки, такий, як: сканери, факс-модемні плати, копіювальні багатофункціональні машини, факсимільні апарати, слайд-принтери, проектори тощо.

Практична реалізація концепції електронного офісу поступово призводить до зміни стилю й методів управління, до перегляду й перерозподілу функцій персоналу, підвищенню продуктивності праці при виконанні цілої низки діловодних операцій.

У той же час впровадження електронних офісів має й деякі негативні наслідки. Основним з них є негативний вплив на організм людини електронної техніки, інтенсивно використовуваної на робочих місцях. Крім того, погіршуються можливості особистих контактів персоналу офісу, що позначається на загальному психологічному кліматі в колективі.

Нові технічні засоби й інформаційні технології покликані забезпечити підвищення продуктивності праці в офісній і адміністративній діяльності. Технічні засоби і комп'ютерні технології, адміністративні й офісні системи виконують у сутності допоміжні роботи, пов'язані з обробкою інформаційних масивів. Процес прийняття рішень залишається прерогативою людини.

6.8. Інформаційне і програмне забезпечення функціонування системи стратегічного менеджменту " АДІС"

Комплексна комп'ютерна система підтримки прийняття рішень (СППР) для стратегічного менеджменту " АДІС" (Адміністративна інформаційна система організацій) призначена для вищого керівництва фірмою (президент, ревізійна комісія, спостережна рада, віце-президенти, відділ стратегічного планування). Із позиції використовуваної інформації — це інформаційно-вирішувальна система класу " порадницьких", що виробляє конкретне управлінське рішення, з остаточним правом особи, яка приймає рішення (ОПР), його обрати, змінити (відкоригувати) або взагалі відхилити. Робота системи " АДІС" спирається на два основних комплекси дій стратегічного менеджменту.

■ Стратегічне планування — перспективні (масштабні й довгострокові) цілі, збалансовані із засобами, що забезпечують їх. Воно виконується періодично, через значні проміжки часу (заздалегідь передбачені) або коли виникає (передчасно) необхідність зміни стратегічних " віх" діяльності фірми, тобто здійснюється в дискретному (перервному) масштабі часу. Те, що розроблено стратегічним плануванням є для фірми нормою (динамічною) і за засобами, і за цілями її досягнення.

■ Контролінг (моніторинг і регулювання) — безперервне коригування норми (цілей і засобів), беручи до уваги постійні зміни, що відбуваються в зовнішніх та внутрішніх середовищах фірми. Контролінг умовно поділяється на стратегічний (коли кардинально змінюються цілі та відповідні засоби діяльності фірми) та оперативний (коли цілі залишаються попередніми або трохи змінюються, а основний акцент робиться на зміну засобів для досягнення необхідних цілей). Коригування контролінгу реалізується на підставі вимірювання того, що дає повне або часткове повернення до норми і що це буде за витратами (досліджується баланс " результат-витрати"). В тих випадках, коли повертатися до минулих норм недоцільно, встановлюються нові норми, й діяльність фірми коригується вже щодо них. Оскільки коригування (регулювання) виконується на підставі інформації про стан внутрішнього і зовнішнього середовища фірми, що опрацьовується моніторингом (спостереженням) контролінгу безперервно та відповідає їхнім реальним становищам, то контролінг можна охарактеризувати як дійовий в реальному масштабі часу процес.

Сучасне стратегічне планування виконує низку взаємопов'язаних дій (кроків):

1) визначення місії фірми (призначення, основні цілі діяльності, переваги серед конкурентів);

2) сегментація ринкового оточення фірми на окремі автономні елементи — стратегічні зони господарювання (СЗГ);

3) вибір системи управління фірмою відповідно до цілей її діяльності;

4) проектування організаційної структури фірми, адекватної її цілям;

5) подолання опору персоналу фірми стратегічним інноваційним змінам.

Перший крок визначає мегастратегію фірми, формуючи суть її діяльності.

Другий — товарно-ринкову стратегію фірми, встановлюючи відносини фірми з ринковим середовищем на рівні балансу попиту на діяльність фірми й засобів його задоволення. Третій, четвертий і п'ятий кроки визначають організаційну стратегію фірми, розглядаючи її з позиції " інструменту", адекватного обраним цілям діяльності фірми в аспектах: рівня " інтелекту" фірми (система управління), виконавчої дієздатності фірми (оргструктура), інноваційної мотивації персоналу фірми (подолання опору).

Мегастратегія фірми, її товарно-ринкова та організаційна стратегія утворюють основу стратегічного планування й формують вхідну інформацію для групи інших стратегій фірми (ціноутворення, взаємодія з ринками виробників, поведінка на ринках грошей і цінних паперів, зниження виробничих витрат, зовнішньоекономічна діяльність, стимулювання персоналу), а також узгоджують з ними свої реалії. Вони утворюють " контекст" дії мегастратегії, товарно-ринкової та організаційної стратегій фірми, що формують " ядро" стратегічного планування стратегічного менеджменту.

Зазначена група стратегій фірми зумовлює набір її " проблемного" менеджменту, що віддзеркалює той чи інший аспект діяльності фірми і, відповідно, форму його раціонального управління.

■ Маркетинг-менеджмент — аналіз ринкового оточення фірми та впровадження маркетингових заходів.

■ Фінансовий менеджмент — розгляд фінансового стану фірми та управління її коштами.

■ Менеджмент персоналу — дослідження трудових ресурсів фірми й управління ними.

■ Інноваційний менеджмент — вивчення науково-дослідницьких і дослідницько-конструкторських розробок (НДДКР) та управління їх впровадженням.

■ Операційний менеджмент — ознайомлення зі станом і управлінням виробництвом товарів (послуг) у фірмі.

■ Екологічний менеджмент — аналіз стану природного оточення фірми та оптимізація рівня екологічної безпеки.

■ Інформаційний менеджмент — розвиток інформаційної системи фірми.

Особливістю окремих видів " проблемного" менеджменту є те, що їм, як правило, відповідають не конкретні стратегії цілком (як у стратегічному плануванні), а вони діють " на стику" двох і більше стратегій.

Між стратегічним плануванням і окремими видами " проблемного" менеджменту фірми діє взаємовідношення, яке вирізняється:

• граничним агрегуванням характеристик стратегічного плану й повним дезагрегуванням і конкретністю характеристик " проблемного" менеджменту;

• паралельністю та одночасністю дії характеристик стратегічного плану та " проблемного" менеджменту;

• переважним установчим змістом характеристик стратегічного плану Й виконавчим змістом характеристик " проблемного" менеджменту.

Відповідно, розробка стратегічного плану (як набору завдань діяльності фірми на певний період і засобів, що їх забезпечують) передбачає діалог між стратегічним плануванням (як центральним блоком інформаційно-вирішальної системи " АДІС") і " проблемними" менеджментами (як периферійними блоками системи " АДІС"). Інформаційна модель інформаційної системи " АДІС" представлена на рис. 61.

Цей діалог має забезпечувати, по-перше, сумісність і взаємодію центрального й будь-якого периферійного блоку системи (що використовують інформацію різноманітного рівня агрегування та змістової спрямованості), по-друге, динамічну актуалізацію інтенсивнішого діалогу між центральним блоком і тим інформаційним блоком (тими периферійними блоками), де проявляються найбільші суперечності, і, по-третє, схожість у характеристиках стратегічного плану, втіленого в різних мовах інформації центрального та периферійного блоків системи.

" Ідеологічною" основою контролінгу є стратегія запобігання банкрутству фірми. Контролінг, як один із підрозділів стратегічного менеджменту, безпосередньо взаємодіє з іншим підрозділом стратегічного менеджменту — стратегічним плануванням. У режимі оперативного контролінгу здійснюється коригування засобів, що використовуються в реалізації поставлених стратегічних цілей (з можливим незначним уточненням цілей), у режимі стратегічного контролінгу — зміна як цілей, так і засобів, зважаючи на встановлену (що прогнозується) радикальну зміну зовнішнього або внутрішнього середовища фірми. Контролінг утворює другий центральний блок інформаційно-вирішальної системи " АДІС", який з периферійними блоками проблемного менеджменту взаємодіє через центральний блок стратегічного планування.

Технологія роботи контролінгу базується на дії системи раннього попередження, що прогнозує на базі " слабких сигналів" початок можливих сценаріїв розвитку нових подій на фірмі та в її оточенні й розробку відповідних дій за цими сценаріями.

Рис. 6.1 Інформаційна схема системи " АДІС"

Структура центральних (стратегічне планування й контролінг) та периферійних (проблемний менеджмент) блоків системи " АДІС" визначає основний напрям, послідовність і зміст рішень, що приймаються зі стратегічного менеджменту. Змістовна конкретність і кількісна означеність кожного елементу рішення, яке приймається, забезпечується відповідною (релевантною) інформацією системи — її базою даних (БД) та інструментами (моделями) ухвалення рішення.

Інструменти прийняття рішень утворюють базу моделей (БМ) системи " АДІС" і формують другу групу її периферійних блоків. Сюди входять такі підсистеми:

• фактографічного прогнозування за динамічними рядами й матрицями — для прогнозної оцінки за умов стабільного та інерційного розвитку;

• сценарного аналізу — для прогнозної оцінки за умов нестабільного й, можливо, багатоваріантного розвитку;

• вибору оптимальної альтернативи — для відбору найкращого альтернативного варіанта за умов багатомірного (багато-атрибутивного) вибору рішення при дії мало-структурованої (числової, мовної) інформації;

• факторного аналізу — для відбору чинних факторів в управлінні фірмою і аналізу процесів, що в ній відбуваються;

• дискримінантного та кластерного аналізу (розпізнання образів) — для ідентифікації наявних в управлінні фірмою станів і визначення груп дії на фірму.

Особливістю периферійних блоків БМ є те, що до них можна безпосередньо звертатися як із центральних блоків стратегічного менеджменту, так і з периферійних блоків проблемного менеджменту, тобто в будь-якому необхідному місці прийняття конкретного управлінського рішення.

Саме такий доступ забезпечується й до загальної для центральних блоків стратегічного менеджменту і периферійних блоків проблемного менеджменту БД. Кожний із периферійних блоків БМ має власну БД.

Математичну основу системи " АДІС" утворюють дві групи підходів: локальних та системо-утворюючих. Група локальних підходів складається з тих методів (від побудови регресійних моделей до рішення оптимізаційних завдань та МАІ), які в процесі прийняття рішень з управління фірмою роблять відносно автономні розрахунки або зі своєю розрахунковою зоною долучаються до системо-утворюючого підходу.

Групу системо-утворюючих підходів формують методи (від композиційного планування ітеративного агрегування до моделювання паралельних процесів і феноменів в однорідних структурах), що дають змогу представити фірму, ЯКУ в процесі управління (та моделювання) розглядають у різних аспектах (за стратегічним плануванням, контролінгом, проблемним менеджментом, окремими підрозділами і т. ін.) як органічну цілісність.

З позицій системотехніки робота " АДІС" реалізується в рамках об'єктно-орієнтованого аналізу (ООА), де засобами моделювання (інформації, станів і процесів) у блоках різноманітної цільової спрямованості для управління фірмою та різноманітного рівня агрегування інформації, що відображає реальну взаємодію по-різному пов'язаних станів і процесів на конкретному підприємстві.