Внутренняя среда организации

Каждая организация имеет внутреннюю и внешнюю среды, в которых осуществляется операциональная деятельность. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Внутренняя среда организации формируется в соответствии, во-первых, с целями и задачами организации, во-вторых, с ресурсами организации. Внутренняя среда состоит из структур, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Эти структуры реализуют следующие цели и задачи:

• кадровая структура —, взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками;

• организационная структура - коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры распределения прав и ответственности, иерархия подчинения;

• производственная структура — изготовление проду снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание нологического парка, осуществление исследований и боток;

• маркетинговая структура внутренней среды — стратеценообразования, стратегия продвижения продукта на рьн выбор рынков сбыта и систем распределения;

• финансовая структура включает в себя процессы, связан»

с обеспечением эффективного взаимодействия.

Внутренняя среда, можно сказать, пронизана организационна культурой, которая может либо способствовать тому, что орган» ция выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентнс борьбе структурой, либо ослаблять организацию, не давая ей пешно развиваться даже при высоком уровне технического и нансового потенциала.

Информацию об организационной культуре можно получить различных публикаций, в которых организация сама себя предстщ ляет. Как правило, в своих публикациях организации большое: мание уделяют фирменной философии, пропаганде своих цен* тей. Для организации с сильной организационной культурой хар терно подчеркивание важности «человеческого фактора», а для» ганизации со слабой организационной культурой характер стремление говорить в публикациях о формальных организация ных и количественных аспектах своей деятельности.

Наблюдения также позволяют сформировать представление < организационной культуре — как сотрудники трудятся на своих бочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они < А дают предпочтение в разговорах.

Для оценки организационной культуры важно знать, как критериями руководствуются в организации при продвижении ботников по службе. Организации, в которых работники продв ются по службе быстро и по результатам индивидуальных дост ний, обладают слабой организационной культурой. Долгосроч характер продвижения работников по службе в зависимости -'от; 1умения работать в коллективе служит признаком сильной орган» ционной культуры.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организан серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и орг зационным символам, то с высокой степенью вероятности мс предположить, что организация обладает сильной организаций ной культурой.

Чтобы выживать в долгосрочной перспективе, быть успешнс организация должна уметь прогнозировать то, какие трудное

могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Основное внимание следует уделять выяснению того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

27….

28.

29.Нисходящие и восходящие коммуникации

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая - делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами.

Для построения эффективных нисходящих коммуникаций менеджеры, во-первых, должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными - важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. И, наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Для того чтобы вовремя получать информацию от работников организации, менеджеру следует провести ряд предупредительных мероприятий:

• 1 Рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий.Он предполагает формулировку указаний менеджерами в рамках объективных требований.
• 2 Обратная связь по результатам деятельности.Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям; показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди.
• 3 Новости.Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.
• 4 Социальная поддержка.К коммуникативным потребностям сотрудников организации относится и социальная поддержка, т.е. стремление человека к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке.

Модель управления двухсторонними коммуникациями в организации отражена на рис.20.

Рисунок 20 - Схема управления коммуникациями в организации

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением ряда трудностей:

• 1) Медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства.
• 2) Фильтрация работниками нижних коммуникационных уровней той информации, которую, как им кажется, не хотел бы услышать их начальник.
• 3) Искажения или сознательные изменения сообщения, таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

Кроме программных заявлений на каких-либо официальных мероприятиях, необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций:

• - Конкретные вопросы менеджеров сотрудникам организации, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников.
• - Собрания работников - проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления и т.д.
• - Политика открытых дверей. Она предполагает обращение сотрудников компании к непосредственным их начальникам по любым волнующим вопросам. Это позволяет разблокировать восходящие коммуникации.

К другим формам коммуникаций следует отнести горизонтальные коммуникации, электронные коммуникации и неформальное общение.

30.