Характеристика двух подходов к понятию персонала 3 страница

Третий блок (результирующий) – решение проблемы. Он содержит конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов.

Виды кадрового планирования.

Алгоритм кадрового планирования представлен на рис.7.

Нет

Да

Рис.7. Типовой алгоритм кадрового планирования.

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование: потребности в персонале, привлечения персонала, использования и сокращения персонала, обучения персонала, сохранения кадрового состава, расходов на содержание персонала, производительности.

Планирование потребности в персонале – первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программ по развитию персонала.

Рассмотрим факторы, влияющие на уровень потребности в персонале.

Таблица 8.

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном, и пространственном отношении.

При планировании потребности в персонале следует различать:

общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимого предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

дополнительную потребность – количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

БПП = (mi * tiср / ТРВ * 60) * КНВ, где

БПП – брутто-потребность в персонале;

mi – количество рабочих процессов в плановом периоде;

tiср – среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах;

КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезней.

Если из количества брутто-потребности вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем, то получим нетто-потребность в персонале.

Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Путь от общей потребности в рабочей силе к фактической демонстрирует схема вычислений, приведенная в таблице 9.

Таблица 9.

Последовательность расчета потребности в рабочей силе

Планирование использования кадров.

Цель этого вида кадрового планирования – экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Другой аспект планирования использования кадров является приведение условий труда в соответствии с возможностями работающих, создание достойных человека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы, которые нужно развивать, либо расходы на существующие;

перевод и переобучение существующих работников.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению существующего уровня знаний у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование сохранения кадрового состава.

К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров.

План сохранения персонала описывает требуемые действия по следующим позициям: проблемы с оплатой труда, уход работников для продолжения своей карьеры, уход работников из-за конфликтов, изменение требований к работе, улучшение отбора и обучения персонала.

Планирование расходов по содержанию персонала.

Недостатки в этом виде планирования приводят к потерям: оплата сверхурочных работ, надбавки к заработной плате за работу в опасных условиях, из-за текучести рабочей силы, брак и простои, профессиональные заболевания и травматизм.

Планирование производительности призвано установить цели роста производительности, а также программы увеличения производительности или уменьшения издержек занятости.

Контрольные вопросы:

1. Содержание процесса кадрового планирования.

2. Типовой алгоритм кадрового планирования.

3. Планирование потребности в персонале.

4. Планирование использования персонала.

5. Планирование расходов на персонал.

Тема 6. Набор персонала.

Исходную информацию для определения направлений набора персонала, формирования плана набора персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка набора персонала. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам относятся: ситуация на рынке труда; развитие технологии; особенности социальных потребностей; развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организаций. К ним относятся: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал организации; внутренние источники покрытия потребности в кадрах.

Основные направления набора персонала это: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале; расчет плановых затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Определение потребности в персонале.

Для определения общей потребности в кадрах специалистов применяются различные методы, среди которых выделяют основные: штатно-номенклатурный, нормативный и метод нормативов насыщенности.

Штатно-номенклатурный метод основывается на применении номенклатур должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, и штатных расписаний предприятий и позволяет определять текущую потребность в специалистах - как общую, так и дифференцированную - по уровням подготовки и по группам специальностей.

Для определения общей потребности текущего периода в дипломированных специалистах при запланированном объеме работ и обоснованных нормативах (нагрузки или обслуживания) рекомендуется применять нормативный метод расчета. Этот метод основан на использовании планов или проектов планов по объему производства и нормативов труда специалистов. При этом общая потребность рассчитывается путем деления объема работ в планируемом периоде на норматив нагрузки на одного работника или путем умножения объема работ на норматив обслуживания на одного работника.

Для более точных и обоснованных расчетов общей потребности в дипломированных специалистах на перспективный период целесообразно использование метода нормативов насыщенности. Норматив насыщенности - показатель, выражающий долю участия специалистов в общем совокупном труде работников при условии их рационального использования. Норматив насыщенности отражает объективную потребность предприятия в кадрах специалистов по отношению ко всем работающим. Он рассчитывается как отношение плановой численности специалистов с высшим и средним специальным образованием к плановой численности работающих (в долях единицы или процентах). Определение величины норматива насыщенности можно осуществлять, используя два подхода: на основе данных передовых предприятий или путем использования корреляционно-регрессионного анализа.

Ожидаемые затраты на привлечение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами, занимающимися подбором и подготовкой персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы (сбор и анализ информации, реклама, представительские расходы, командировки и т.п.). К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные затраты на оборудование новых рабочих мест и переоснащение существующих, дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений– разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала.

Сущность работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: 1) установление источников покрытия потребности; 2) определение путей привлечения персонала; 3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить внутренние и внешние.

Внутренний набор персонала.

Решая где, когда и каким образом предпринимать действия по набору персонала, в первую очередь нужно обратить внимание на внутренние источники, т.е. работников данной организации. Обращаясь к внешним источникам без учета желаний, способностей и потенциала уже имеющихся работников, можно понести как кратко- так и долгосрочные потери. Краткосрочные потери – это снижение мотивации и трудовой морали своих работников. Долгосрочные потери – приобретение репутации организации, которая не заботится о своих работниках.

Одна из трудностей внутреннего набора состоит в нежелании непосредственных руководителей разрешать подчиненным участвовать в конкурсе для потенциального перевода или повышения. Поэтому высшее руководство должно уделять этому процессу особое внимание и следить, чтобы все работники имели возможность участвовать в процессе внутреннего набора.

Среди источников внутреннего набора наиболее популярными являются: планы продвижения, публикация информации о вакансиях во внутренних изданиях, привлечение кандидатов, временные рабочие.

План продвижения.

Процесс разработки плана продвижения включает в себя: установление горизонта планирования, определения кандидатов на каждую ключевую должность, оценка текущих результатов кандидатов и их готовности к повышению, определение потребностей в развитии карьеры, координация карьерных целей отдельных работников с целями компании.

Публикация информации о вакансиях во внутренних изданиях.

Информация о вакансиях вывешивается на специальных досках объявлений, публикуется во внутренних изданиях, доступных всем работникам организации. Для того чтобы этот метод действовал, необходимы хорошие коммуникации в организации и хорошая обратная связь.

Привлечение кандидатов сотрудниками организации.

Привлечение кандидатов работниками данной организации является довольно распространенным методом. Обычно, такие программы предусматривают определенное вознаграждение тому работнику, который предложил хорошего кандидата. Например, в одном из банков США работнику платят по 250 долларов за каждого предложенного кандидата, если он успешно проработает в банке более 3 месяцев, и еще 250 долларов, если кандидат проработает в банке более 1 года.

Временные бывшие работники.

Временные работники работают определенное число часов в неделю. Они помогают сгладить проблемы с рабочей силой во время массовых заболеваний, отпусков, увольнений. Если нанимать таких рабочих через специальные агентства, это требует дополнительных затрат. Многие организации предпочитают нанимать временных работников из своих бывших работников, уволившихся или вышедших на пенсию.

Внешний набор персонала.

Не всегда удается удовлетворить спрос на рабочую силу за счет внутренних источников, тогда организация обращается на рынок труда, т.е. прибегает к внешним источникам рабочей силы. Наиболее популярными являются четыре внешних источника: высшие учебные заведения, специальные агентства по подбору кадров, службы занятости и реклама.

Отношения с ВУЗами.

Крупные компании сейчас нацелены на определенные ВУЗы, направляют туда команды вербовщиков, отслеживают способных студентов, выплачивают им дополнительную стипендию, берут студентов на практику, помогают ВУЗам.

Специализированные кадровые агентства.

Такие агентства за определенную плату помогают людям и фирмам найти друг друга. По сравнению с другими источниками кадровые агентства требуют наибольших затрат.

Государственная служба занятости.

Подразделения службы занятости имеют информацию о безработных и могут выполнять заявки организаций. Но, обычно, в службе занятости регистрируются работники, не пользующиеся спросом.

Реклама.

С целью привлечения кандидатов организации могут размещать рекламные объявления в газетах, журналах, на радио и телевидении, отправлять по почте, использовать рекламные щиты.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале выделяют две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. Набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в центры занятости.

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм.

4. Организация вербует персонал через своих сотрудников.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях.

2. Организация вывешивает объявления местного характера.

В таблице 1 показана зависимость выбора путей привлечения персонала от ситуации на рынке труда.

Таблица 10.

Пути привлечения персонала, затраты и ситуация на рынке труда

Таким образом, главными задачами набора персонала являются: исследования рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах; изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и привлечение персонала. Набор персонала создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Зарубежный опыт.

Существуют различные подходы к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

Японская система образования предусматривает подготовку специалиста широкого профиля. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области – это прерогатива конкретной организации, а не учебного заведения. Поэтому покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей – за счет внутренних источников.

Западноевропейские предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия.

Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

Контрольные вопросы:

1. Цели набора персонала.

2. Источники набора персонала.

3. Активные и пассивные пути привлечения персонала.

4. Зарубежный опыт в области набора персонала.

Тема 7. Отбор персонала.

Логика отбора персонала.

Исследования показывают, что с ростом сложности выполняемых работ влияние индивидуальных различий на результативность также увеличивается. Если у нас есть 10 вакансий и 10 квалифицированных кандидатов, то проблемы отбора не возникает – все кандидаты будут приняты. Проблема отбора возникает тогда, когда квалифицированных кандидатов больше, чем вакантных мест. Для того чтобы выбрать наиболее достойных кандидатов, необходимо уметь предсказывать относительный уровень результативности каждого кандидата на основе имеющейся информации. В настоящее время принципы отбора персонала развиваются в двух направлениях: создание большого резерва кандидатов, ужесточение процедуры самого отбора с использованием взаимодополняющих методов.

Прежде чем рассматривать сами методы, необходимо принять во внимание два основных требования, которым должны удовлетворять методы отбора персонала – надежность и валидность.

Надежность измерения.

Цель любой программы отбора заключается в определении претендента, обладающего наилучшими знаниями, навыками и способностями, для выполнения данной работы. При этом всегда есть риск допустить два вида ошибок. Выбрать того, кто на самом деле должен быть отвергнут или отвергнуть того, кто на самом деле должен быть принят. Этих ошибок можно избежать, если использовать методы, которые являются надежными и валидными.

Метод является надежным, если он дает последовательные и устойчивые результаты: через некоторое время; при использовании аналогичного метода; которые согласуются с мнением независимых экспертов.

Валидность измерения.

Валидность характеризует то, насколько результаты, получаемые с помощью данного метода, соотносятся с действительной результативностью данного претендента. Количественно валидность выражают в форме коэффициента корреляции между результатом, полученным в ходе тестирования, и реальными результатами в работе принятого кандидата. Коэффициент корреляции может принимать значение от –1 до +1. Обычно достаточным считается значение коэффициента корреляции от 0, 2 до 0, 5.

Методы отбора персонала.

Бланки-заявки о приеме на работу.

В период высокой безработицы многие организации оказались буквально завалены заявками о приеме на работу. Типичная компания получала около 75 заявок в день (каждая из которых должна была быть рассмотрена), из них только четыре человека приглашалось на собеседование, а принятым оказывался только один. Большую часть времени занимает работа с самими заявками. Поэтому некоторые компании стали брать небольшую плату (10 долларов) за подачу бланка-заявки о приеме на работу. Это хоть частично покрывало затраты на обработку бланков. Бланк-заявка представляет собой набор специально подобранных вопросов, на которые должен ответить претендент. Исследования показывают, что грамотно составленный бланк-заявка имеет валидность 0, 25—0, 5.

Рекомендации и наведение справок на прежнем месте работы.

Рекомендации широко используются при отборе претендентов со стороны. Они могут предоставить четыре вида информации о претенденте: 1) сведения о полученном образовании и трудовом пути; 2) личные качества; 3) отношение к работе; 4) готовность прежнего работодателя снова нанять претендента. К сожалению, очень часто письменные рекомендации с прежнего места работы являются не очень откровенными и, следовательно, имеют малую ценность.

Более эффективным методом является проверка данных о претенденте путем наведения справок на прежнем месте работы. Для этого могут использоваться либо письменные запросы, либо непосредственный контакт по телефону. Наиболее часто проверяются следующие виды информации: сроки работы на прежнем месте; причины увольнения; должность и заработная плата; профессиональные качества; оценка непосредственного руководителя.

Тесты.

Тесты умственных способностей.

Основные тесты умственных способностей, используемые для оценки и отбора персонала, включают измерение: общего уровня интеллекта; вербальных, невербальных и численных навыков; способности к запоминанию увиденных объектов; моторных функций (скорости, координации); способности к индукции (делать общие выводы на основе отдельных фактов).

Тесты интересов и склонностей личности.

Подобные тесты помогают понять причины поведения человека, его предпочтения в выборе того или иного типа поведения.

Примеры вопросов: предпочитаете ли вы вставать рано утром? соблюдаете ли вы диету? следите ли вы за популярной музыкой?

Проективные тесты.

Разница между объективными и проективными тестами состоит в следующем: при проведении объективных тестов испытуемый старается предположить, что думает экзаменатор; в проективных тестах наоборот, экзаменатор пытается предположить, что думает испытуемый. Примеры проективных тестов: цветовой тест Люшера; пятна Роршаха; тематический аперцепционный тест (ТАТ) – рассказ по картинке.

Тесты измерения способности к лидерству.

При создании таких тестов опирались на два ключевых качества лидера: его ориентация на человеческие отношения, уважение к идеям подчиненных, рассмотрение их нужд и потребностей, и способность создавать структуру, т.е. находить свое место и место для каждого подчиненного в выполнении общей задачи. К сожалению, тесты, основанные на измерении этих двух качеств, показали низкую валидность. Это не значит, что в управлении лидерство играет слабую роль, это говорит скорее о неправильной идее данного теста.

Биографические данные.

Основываясь на предположении, что один из лучших способов предсказания будущего это изучение прошлого, при отборе персонала широко используется метод изучения биографических данных кандидата.

Интервью с кандидатом.

Интервьюирование кандидатов является одним из наиболее сложных методов. Оно предполагает наличие у экзаменатора особых навыков. До сих пор исследования показывали довольно низкую валидность этого метода (0, 14). Развитие данного метода идет в направлении подготовки структурированного интервью, где каждый вопрос продуман и имеет свою цель.

Оценка со стороны коллег.

Оценка коллег это метод, который используют члены группы при оценке результатов работы друг друга. Он состоит в том, что члены группы ранжируют других членов группы в соответствии с их результативностью. Проведенные исследования показали, что этот метод дает надежные, валидные и неискаженные оценки.

Рабочие, или ситуационные тесты.

Ситуационные тесты своей целью имеют оценить способность делать что-нибудь, а не знать что-нибудь. Это могут быть моторные тесты, включающие физические манипуляции с какими-то вещами, или вербальные тесты (ситуационные тесты по управленческой деятельности). Поскольку каждый кандидат должен проходить такие тесты индивидуально, то при большом количестве кандидатов ситуационные тесты могут потребовать больших затрат.

Рассмотрим три наиболее популярных ситуационных теста: групповая дискуссия без лидера, метод корзины, деловые игры.

Групповая дискуссия без лидера.

Группе предлагается обсудить проблему, относящуюся к работе, за ограниченное время. Нет заранее назначенного лидера, никто никому не говорит, где он должен сидеть. По результатам дискуссии эксперты оценивают кандидатов по следующим характеристикам: агрессивность, убедительность, риторические способности, уверенность в себе, сопротивление стрессу, межчеловеческие контакты.

Метод корзины.

Метод корзины предполагает индивидуальную работу. Кандидату дается папка, в которой лежат различные деловые бумаги, и он должен все эти бумаги разобрать за ограниченное время. Причем, не просто разобрать, а вынести по ним решения, написать резолюции. Данный метод позволяет оценить такие качества претендента как уверенность в себе, способности к планированию и организации, способности к письму, принятие решений, склонность к риску.

Деловые игры.

Деловые игры это ситуационные тесты, в которых рассматриваются, разыгрываются случаи из реальной жизни. Они могут простыми или сложными, четко запрограммированными или гибкими, проводимыми «вручную» или с использованием компьютеров.

Деловые игры имеют несколько преимуществ. Во-первых, они сжимают время, можно проиграть события за несколько месяцев или даже лет. Во-вторых, деловые игры реалистичны, имеют конкурентный характер, обеспечивают немедленную обратную связь. В-третьих, такие игры способствуют большему пониманию сложных внутриорганизационных взаимоотношений.

Деловые игры имеют также некоторые недостатки. Некоторые участники так погружаются в игру, в борьбу, что не могут уяснить те управленческие принципы, которые должны быть изучены в процессе игры. Творческий подход к решению проблем может быть задушен, если необычные решения во время игры наказываются экономически.

В таблице 11 представлены оценки эффективности использования различных методов для оценки управленческого потенциала.

Таблица 11.