Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры ПР - отделом

1.1Теоритические основы деятельности ПР-отдела в организации

Первым шагом компании на пути создания собственного ПР отдела должно стать совершенно четкое определение функций, целей и задач нового подразделения. Значение правильной постановки функций ПР ярче всего демонстрирует пример открытого акционерного общества. Если компания ведет публичный бизнес, то есть выставляет свои акции на международные торги, слово, сказанное ПР специалистом, напрямую может повлиять на ход бизнеса. Как правило, функцией ПР является представление информационных интересов организации во внешней среде – среди СМИ, потребителей, партнеров, а также обеспечение внутрикорпоративной коммуникации. Однако главный вопрос, на который должно ответить руководство компании, - какие цели и задачи ставятся перед отделом ПР и как это соотносится с активностью уже существующих отделов. Основополагающими факторами работы ПР-отдела являются: определение функций ПР деятельности в организации, постановка цели и задач для ПР – отдела, структура ПР-отдела в организации

Особенно подробно останавливается на вопросе целей, задач и функций ПР- деятельности Сэм Блэк, определяющий задачи паблик рилейшнз исходя из разнообразия направлений ПР-деятельности[1]. Сэм Блэк говорит о значимой роли ПР-специалиста в коллективе – он занимает второе место после руководителя, что прежде всего связано с его уникальным положением: причастностью к стратегическому планированию - вещи, которая может быть не до конца осознаваема и самим руководителем. Безусловно, это вариант сильно идеализированный, не вполне соответствующий положению вещей в реальной жизни. Но это лишний раз доказывает правильность понимания нами термина «роль» как места в коллективе, значения. В свою очередь Шарков Ф.И[2]. в числе основных задачсвязей с общественностьювыделяет: 1. Формирование образа предприятия как целостного члена общества путем обеспечения коммуникации предприятия с его социальной средой. Обеспечение лидирующих позиций в конкурентной борьбе. 2. Расширение влияния предприятия в обществе.3. Формирование круга друзей предприятия среди авторитетных, известных и влиятельных политиков, ученых, деятелей искусств, культуры, образования и т. д. (Работа в области приобретения друзей, доброжелателей связей, постоянной поддержки властей должна вестись постоянно, регулярно, а не в тот момент, когда возникла необходимость в чьей-то поддержке).4. Создание определенного психологического климата в самой организации, которое направлено на гармонизацию внутрифирменных отношений. 5.Планирование разрешения и предотвращения кризисных ситуаций (от «тушения пожара» к предупреждению самой возможности «его возникновения»), что требует знания потенциальной опасности, и наличия планов ее ликвидации на случай возникновения.

Рассмотрим основные функции ПР, Королько В.Г. считает, что в целом ПР выполняет три основные функции: [3]1) Контроль мнения и поведения общественностис целью удовлетворения потребностей и интересов, прежде всего организации, от имени которой проводятся ПР-акции. Эта функция часто критикуется, поскольку в данном случае организация рассматривает общественность как свою жертву. Подобная ситуация во многом напоминает манипулирование сознанием и поведением людей в определенном направлении. 2) Реагирование на общественность, то есть организация учитывает события, проблемы или поведение других и соответствующим образом реагирует на них. Иначе говоря, в этом случае организация стремится прислуживать общественности, рассматривая тех, от кого зависит ее судьба, как своих хозяев. 3) Достижение взаимовыгодных отношениймежду всеми связанными с организацией группами общественности путем содействия плодотворному взаимодействию с ними (в том числе со служащими, потребителями, поставщиками, производственным персоналом и т.д.). Именно эта функция является фундаментом модели компромисса и считается наиболее полезной и плодотворной, поскольку целевые группы общественности тут рассматриваются как партнеры организации, с которыми она вступает во взаимодействие.

Приведем соображения американского исследователя Джеймса Грюнинга, который, рассматривая практику ПР (в 4 моделях) как управление информационными потоками и коммуникациями между организацией и общественностью: Классификация различных форм практики ПР, которые нашла свое выражение в 4 моделях:

1)модель пресс-агентстких отношений

2)модель общественной информации

3)модель двусторонней асимметрии

4) модель двусторонней симметрии

Каждая из этих моделей описывает набор ценностей и шаблон поведения, характеризующий принятый подход ко всем разрабатываемым программам.

Две главные переменные, по которым различаются модели – это направление и намерение описываемых ими форм ПР.

Параметр «направление» описывает степень, в которой взаимодействия между организацией и ее общественностью является односторонним (монолог) или двусторонним (диалог).

Параметр «намерения» характеризует функцию, которую ПР призван выполнить в интересах организации, измеряя ее с точки зрения фактической симметрии или асимметрии. Асимметричные коммуникации несбалансированны, они оставляют организацию без изменений и направлены на попытки изменить общественность. Симметричные – сбалансированы и стремятся корректировать взаимоотношения между организацией и ее общественностью.

Считается, что модель «пресс-агентстких» отношений является наиболее хорошо применяемой формой ПР. Об этом свидетельствует, что ПР-практики и особенно клиенты делают основной упор на связи со СМИ, благодаря чему достигается эффект гласности.

По мнению автора В. Кондратьева и Р.Н. Абрамов[4] структура и организация работы ПР-отдела, определяется взглядом вверх и вниз по иерархической лестнице. Независимо от размера организации и размера создаваемого ПР-отде­ла для эффективной ПР-деятельности необходимо иметь прямую связь ПР-службы с руководством. Часто руководитель ПР-отдела входит в команду высших управленцев. Оптимальной, с этой точки зрения, явля­ется такая оргструктура, когда ПР-менеджер, с одной стороны, связан непосредственно с руководителем, а с другой, — имеет возможность обслуживать все функциональные подразделения компании. В частно­сти, этому способствует предлагаемая на рис. 9.2 структура ПР-отдела.

Согласно Ф. Джефкинсу, руководитель ПР-службы (ПР-менеджер, ПР-директор) обычно вы­полняет следующие функции: 1) Поддерживает правильный имидж организации, ее политики, продуктов, услуг и персонала.

2)Отслеживает общественное мнение и доводит его до руководства. 3)Предлагает руководителям помощь в вопросах ком­муникации.4)Консультирует руководство организации, другие службы по вопросам организации связей с общест­венностью. 5)Информирует общественность о политике, дея­тельности, продуктах, услугах и персонале фирмы для достижения максимального знания и понима­ния их аудиторией.

В ПР много технической работы, о которой часто за­бывают. Именно поэтому в структуре ПР-отдела такое количество секретарских должностей. А работа секре­таря, по мнению П. Грина, включает в себя: составление списка прессы для распространения материалов; осуществление мониторинга прессы; подсчет оценки рейтинга; создание и заполнение информационных файлов; подбор полной справочной библиотеки по группам инте­ресов, важным контактам, информационным каналам; организация событий: составление списка пригла­шенных и т. д.; подготовка к публикации и тиражированию любых материалов: от визиток до отчетов; установление внутренних каналов коммуникации для определения целей ПР, для подготовки всех ак­ций и пресс-релизов; контроль соответствия бюджетных расходов за­планированным затратам.

В российских компаниях большинство из этих функ­ций выполняется младшими сотрудниками отдела, которые обычно называются «специалист» (в банков­ской сфере), «младший аналитик», «аналитик» (в спе­циализированных ПР-агентствах), «менеджер» (в от­раслевых компаниях).

Если попытаться построить некоторую идеальную модель ПР-службы в крупной коммерческой структу­ре, то по мнению А.Н. Чумикова, мы получим следую­щее. ПР-служба находится в подчинении одного из представителей топ-менеджмента и занимается следу­ющими вопросами: подготовкой технического задания и организацией тендеров на проведение маркетинговых, социоло­гических, политологических и прочих исследова­ний, анализом их результатов; разработкой программ по формированию общест­венного мнения или изменению его в пользу фирмы; организацией тендеров и выбором специализирован­ных ПР-агентств для возможной совместной работы; налаживанием корпоративных связей с общест­венностью, формированием имиджа фирмы среди широких слоев населения, коммуникацией с лиде­рами, создающими общественное мнение, — офи­циальными политиками, лоббистами, деятелями культуры, учеными; взаимодействием со СМИ, организацией пресс-кон­ференций, подготовкой пресс-релизов, статей, радио-и телепередач, брошюр, каталогов, бюллетеней, отчетов о коммерческой и общественной деятельности фирмы, включая спонсорство, благотворительность, пожертвования; организацией презентаций фирмы и производи­мых ею товаров и услуг, организаций семинаров, экскурсий на фирму, юбилеев и других торжеств; внутрифирменные ПР: оптимизацией кадровой по­литики фирмы, созданием системы внутрифирмен­ного статуса, подготовкой материалов и изданием корпоративной газеты/журнала, поддержкой про­грамм по работе с молодыми сотрудниками, ветера­нами, пенсионерами, представителями разных на­циональностей, участием в разработ­ке и проведении акций социального, культурного, спортивно-оздоровительного характера, планиро­ванием и осуществлением мероприятий для со­трудников фирмы в нерабочей обстановке.

Итак, ПР - отдел компании сформирован и четко выполняет поставленные задачи. Теперь необходимо совершенно четко сформулировать, по каким именно критериям оценивается эффективность работы отдела. Совершенно очевидно, что для каждого вида активности, возложенного на ПР подразделение, должна быть разработана своя шкала оценки. При оценке эффективности ПР, обычно необходимо комбинировать различные оценочные технологии. Нужно использовать сразу к несколько методов: контент-анализ СМИ; анализ гиперпространства (Интернет); оценка специально подготовленных мероприятий и шоу; социологические и статистические опросы и исследования; использование фокус-группы; этнографические исследования, основанные на наблюдении и непосредственном участии; технологии ролевых игр.

Чтобы результаты оценки ПР-компаний отражали реальность, истинное положение дел, необходимо учитывать 4 основных элемента процесса ПР-оценки: 1. Установление измеримых ПР-целей и задач. Этот элемент должен быть первым, т.к. никто не может оценить эффективность чего бы то ни было без четкого определения, что именно оценивается и по отношению к чему. Таким образом, в начале ПР-специалист, консультант должен задаться вопросом: «Какие мы преследуем или преследовали цели и задачи в конкретной ПР-программе? Что контрено данная ПР-программа была призвана достичь посредством применения ПР-инструментов? 2. Оценка промежуточных ПР-результатов. В области СМИ примером промежуточных ПР-результатов могут служить такие показатели, как суммарное число рассказов, статей и других упоминаний об организации в средствах массовой информации, создающих общее впечатление; число тех, кто подвергся воздействию нацеленных рассказов и статей, и общая оценка всего содержания появившейся в СМИ информации об организации. Контент-анализ СМИ является одним из главных методов, используемых при оценке ПР-результатов в СМИ.3. Оценка ПР-последствий. В данном случае оценивается, получила ли целевая аудитория направленные ей сообщения, обратила ли на них должное внимание, поняла ли смысл сообщений, сохранила ли необходимую информацию в любой форме в сознании. Также ПР-последствия показывают, смогла или нет сознательно распространяемая информация повлиять и изменить мнение, отношение и поведение той части аудитории, для кого предназначались распространяемые сообщения. Здесь применяют (персональные опросы, опросы по телефону, по почте, по факсу, посредством электронной почты, через Интернет и т.д) 4.Оценка бизнес и организационных последствий. Необходимо соотносить ПР-последствия (конечные итоги) с желаемыми бизнес и организационными итогами, например, расширение сектора проникновения на рынок, увеличение доли рынка и объема продаж, увеличение прибыли организации, повышение рентабельности. Нужно осознавать, что данные цели достаточно трудно достичь, они требуют четкого определения и очерчивание того, что должно быть достигнуто посредством ПР-программ во взаимосвязи с тем, что хочет достигнуть организация в целом.

Кроме того, полученные данные помогут сформулировать новые задачи, либо скорректировать уже принятую ПР стратегию. Основная структура компании ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» «подогнана» под выполнение заранее намеченных стратегических планов, бизнес - среда компании вполне прогнозируемая и компания в достаточной степени ограждена от действия внешней среды, отсюда следует что стратегическая модель организации является линейной.

1.2 Структурные составляющие корпоративной культуры, сформированные ПР - отделом

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда. Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные шаги формирования корпоративной культуры выделенные в работе Короткевича А.[5]: 1) определение миссии организации; 2) определение основных базовых ценностей; 3) формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей; 4) описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства организации можно выделить три сферы деятельности организации (Приложение 1):
1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками организации, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура организации.
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров организации. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров организации.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования организации формируются задачи этого самого культурного строительства.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [6]: 1) Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм); 2) Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); 3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур; 4) Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.; 5) Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности; 6) Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов; 7) Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения; 8) Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.; 9) Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту; 10) Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

1.3 Теоретические основы осуществления деятельности ПР – практиков организации по внутрикорпоративным связям с общественностью

Работа ПР-практика организации по внутрикорпоративным связям с общественностью, является одной из самых важных частей формирования корпоративной культуры в организации.

Внутренний ПР - часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией. Система внутреннего ПР поможет объединить коллектив, показать, что все работники организации – одна команда.

Основными целями внутреннего ПР являются[7]: Выстраивание корпоративных коммуникаций; формирование и укрепление корпоративной культуры; укрепление лояльности персонала;

Основными задачами данной технологии являются: формирование единого информационного пространства; преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания; получение обратной связи от персонала компании; демонстрация «открытости» руководства; разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала; формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании;

Инструменты внутреннего ПР условно можно разделить на 4 группы: информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения); аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус — группы, мониторинг персонала); коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.); организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

Деятельность внутреннего ПР необходимо начать с мониторинга отношения сотрудников к политике компании, ее ценностям и корпоративным стандартам. Необходимо выявить базовые ценности, существующие в корпоративной культуре компании, и сопоставить их с идеальной картиной Выявление существующих стандартов и ценностей, преобладающих в корпоративной культуре. Описание идеальной корпоративной культуры, отвечающей задачам вашего бизнеса и планам его развития. Выделение противоречий и описание недостающих правил /стандартов, которые предстоит сформировать. Именно преодоление разрыва между идеальной моделью и существующими в реальности правилами и стандартами и есть почва для работы специалиста по внутреннему ПР.

Не может существовать внутренний ПР и отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний ПР должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, мы можем говорить о формирование корпоративной общности.

Основные этапы формирования внутрикорпоративных отношений: 1)Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес — целей организации. 2)Формирование единого информационно пространства. Создание корпоративного СМИ (журнала, Интернет — сайта, стенда, электронной рассылки, радио точки и т.п.). Выявление «горячих» тем: зарплаты и социальные льготы; возможности обучения и карьерного роста; организационные изменения в компании, отставки и назначения; корпоративные мероприятия; планы развития компании. Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании, работа над разрывами в коммуникационных потоках, получение обратной связи с сотрудниками. 3) Создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс) Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся и правил по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса. Издание кодекса, привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого. Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками. 4)Укрепление лояльности персонала. Работа по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала. 5) Адаптационное обучение. Система повышения профессиональной квалификации. Стажировки между подразделениями (филиалами). Организация и проведения корпоративных мероприятий (праздники, корпоративные конкурсы и т.п.). Развитие корпоративного СМИ. 6) Мониторинг и выработка новых задач. Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Оценка проведенных действий и сопоставление с поставленными задачами. Корпоративная культура есть в каждой фирме, однако признают это только тогда, когда уже написан некий программный корпоративный документ. Содержание работ, охватываемых понятием «внутренний ПР», включает в себя, прежде всего, разработку внутренних стандартов - поведения, культуры общения и т. д. С другой стороны, проведение тех же семинаров, тренингов, конференций, внутрикорпоративных праздников. Позитивные результаты могут принести и круглые столы, которые эффективны не только при воздействии на внешнюю общественность, но полезны также для представительств одной большой компании. Любой сотрудник компании должен знать, куда движется компания, ее цели, планы на будущее, ожидаемые результаты. Это добавит мотивации, поскольку сотрудники начнут смотреть чуть дальше своих текущих задач.

Затем необходимо сделать выводы по полученным результатам и двигаться дальше, продолжать реформирование компании. Даже после полного налаживания механизмов внутреннего ПР необходимо постоянно их поддерживать, подкреплять, совершенствовать, обновлять [8].

Глава 2. Особенности функционирования ПР-отдела в транспортной компании на примере ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»

2.1. Анализ социально-экономической деятельности компании ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» и эволюция развития ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии»

Открытое акционерное общество «Аэрофлот — российские авиалинии» является крупнейшим российским авиаперевозчиком. В 2005 — 20073 годах самолеты Аэрофлота перевезли 22, 2 млн человек в более чем 50 стран мира по более чем ста маршрутам. Компания активно развивается на внутреннем рынке, считая это направление приоритетным. За последние 10 лет Аэрофлот увеличил в 17 раз перевозки внутри страны. По итогам 2007 года Аэрофлот выполнил более пятой части всех пассажирских перевозок российских авиакомпаний. За год рост объема пассажирских перевозок на международных направлениях составил 8, 4%, а на внутренних достиг 20%. Международная и внутренняя сети Аэрофлота удачно дополняют друг друга.

Основана 15 июля 1923 года, когда Совет труда и обороны РСФСР принял постановление «Oб организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота».

Название ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» было закреплено за гражданской авиацией СССР 25 февраля 1932 года. ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» — член Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА).

Базовый аэропорт авиакомпании — московское Шереметьево (терминалы 1 и 2). ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» — рекордсмен по количеству завоеванных премий «Крылья России».

По словам заместителя генерального директора ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» по корпоративному и стратегическому развитию Сергея Харитонова, в год компания получает от них $110-120 млн. Платежи за пролёт поступают в бюджет ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» ещё с 70-х годов XX века и, как ожидается, могут быть отменены к 2013 в рамках вступления России в ВТО.

Важную долю в доходах ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» занимают платежи иностранных авиакомпаний за пролёт их самолётов над территорией России (указанные платежи не делятся между всеми авиакомпаниями России, а поступают в «карман» одного ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»).

Характеристика внешней среды ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» (Приложение 2)

ОАО «Аэрофлот» в рамках ребрендинга запускает новую имиджевую рекламную кампанию. 15 октября 2004 года на федеральных каналах ТВ стартовала новая имиджевая рекламная кампания " Искренне Ваш, Аэрофлот! ". Кроме телевидения задействованы пресса и наружная реклама. Рассматривая это событие как этап масштабной программы ребрендинга " Аэрофлота". В рамках этого проекта, который реализуется в авиакомпании с 2001 года, детально разработаны миссия и ценности бренда " Аэрофлота", ставшие локомотивом коренных изменений в продукте и сервисе авиакомпании. Важными элементами этой работы стали новые корпоративные цвета, обновленный логотип, новая окраска самолетов, новая форма персонала авиакомпании (Приложение 4), оформление офисов продаж, билетов и рекламных материалов. С 2002 года была проведена огромная внутренняя работа, результатом которой стали разработка и внедрение принципиально нового стандарта бортового сервиса, концепций компоновки и оформления салонов воздушных судов, бортовых систем развлечения пассажиров.

Отдельного упоминания заслуживает символика «Аэрофлота». Крылатый серп и молот (Приложение 3), остававшийся неотъемлемым символом авиакомпании с момента её основания, не устраивал команду, занимавшуюся ребрендингом. Более того, неофициально считалось, что клиентам из западных стран будет «неуютно» пользоваться авиакомпанией, чья символика напоминает им о советской эпохе. Отражением этих изменений стали новые слоган и логотип авиакомпании. Слоган " Искренне Ваш, Аэрофлот! " передает концепцию бренда авиакомпании, в основе которой - забота о пассажире. Характерно, что в создании слогана самое активное участие приняли пассажиры " Аэрофлота", присылавшие на сайт авиакомпании свои варианты. Новый логотип (Приложение 3) " Аэрофлота" содержит новые графические элементы - развевающийся российский флаг (точно такой же украшает хвосты самолетов " Аэрофлота"), который символизирует национальную принадлежность авиакомпании. Искренняя улыбка, отражающая концепцию общения с пассажирами, положена и в основу запускаемой рекламной кампании. Ее разработку осуществило рекламное агентство FCB MA.

Социальная политика ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» направлена поддержку благотворительных организаций и содействует проведению социально значимых акций. В 2010 году ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» вошел в топ-10 в рейтинге социальной ответственности российских компаний, заняв 4-е место. К числу программ и акций с участием ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» относятся: «По местам боевой славы» – эту акцию в честь Дня Победы ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» проводит ежегодно с начала десятилетия, помогая ветеранам встретиться со своими боевыми товарищами. В рамках этой программы им предоставляется возможность совершить бесплатные полеты в Европу и самые отдаленные российские города. Чтобы донести наиболее полную информацию о возможностях участия в акции до всех её адресатов – ветеранов Великой Отечественной войны, узников фашистских концлагерей, блокадников, по всей России регулярно проводится широкая информационная кампания. Акция «Мили милосердия» инициированаОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»ом как одна из форм помощи тяжело больным детям. Участники программы «Аэрофлот Бонус» имеют возможность пожертвовать часть накопленных миль в благотворительный фонд «Подари жизнь», одним из учредителей которого является известная актриса Чулпан Хаматова. Эти мили превращаются в авиабилеты для детей, страдающих тяжелыми заболеваниями и направляемых на лечение за границу или в Москву из российских городов. В 2010 году к этому проекту присоединился новый партнер - Фонд спасения тяжелобольных детей " Линия жизни".

Авиакомпания сотрудничает с медицинскими учреждениями в перевозке больных детей в зарубежные клиники. ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» поддерживает всероссийскую благотворительную акцию «Поезд надежды», проводимую в рамках социального проекта " Детский вопрос".

ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» традиционно оказывает всестороннюю поддержку спорту, в том числе Олимпийскому движению. Он стал победителем конкурса на звание Генерального партнера Олимпийских зимних игр в Сочи 2014 года в категории «Пассажирские авиаперевозки» - соответствующее соглашение подписано с Оргкомитетом «Сочи 2014.

ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» всегда приходит на помощь своим гражданам, оказывающимся в чрезвычайной ситуации в результате вооруженных конфликтов и стихийных бедствий в самых разных регионах земного шара. Воздушные суда авиакомпании, наряду с самолетами МЧС, неоднократно осуществляли вывоз пассажиров из " горячих точек".ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» неизменно привержен социально ответственной политике в отношении своих работников, включающей достойную заработную плату, дополняемую весомым социальным пакетом.

В 2004 году в авиакомпании был принят Устав открытого акционерного общества «Аэрофлот – Российские авиалинии» [9]. Устав формирует основные цели и деятельность компании (Общество)

Общество создано для производства услуг, товаров, продукции с целью извлечения прибыли.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности: авиационные перевозки пассажиров, багажа, грузов, почты по международным и внутренним авиалиниям на коммерческой основе в соответствии с требованиями Воздушного кодекса Российской Федерации и других нормативно-правовых актов Российской Федерации и Общества в области гражданской авиации, а также лицензиями на эксплуатацию авиалиний, выдаваемыми в установленном порядке; внешнеэкономическая деятельность; организация летно-штурманского, метеорологического и наземного обеспечения полетов с целью обеспечения их безопасности и регулярности; обслуживание пассажиров и клиентуры, предоставление им различного рода услуг; разработка и реализация мероприятий по их предупреждению, а также участие в организации и выполнении поисковых и аварийно-спасательных работ; поисковое и аварийно-спасательное обеспечение полетов воздушных судов; заключение от имени Общества договоров (контрактов, соглашений) с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами по вопросам, необходимым для обеспечения эффективной деятельности Общества в соответствии с требованиями Воздушного кодекса Российской Федерации, других нормативно-правовых актов Российской Федерации, международных договоров Российской Федерации; оказание услуг по перевозке оружия и патронов; Общество вправе осуществлять любые иные виды деятельности, не запрещенные законодательством; если законодательством определено лицензирование какого-либо вида деятельности, то Общество может им заниматься на основании лицензии, выданной ему в установленном порядке (с полным списком целей и деятельности компании можно ознакомится в Уставе ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии»)
2.2 Система управления ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» как фактор формирования корпоративной культуры

Система управления поддерживается благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» они вертикальные. Данный тип связей эффективен для организации, потому что у каждого отдела непосредственно есть руководитель, это облегчает организационный процесс.

В ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» смешанная система структуры управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии взаимодействия со всеми сферами жизни деятельности государства с помощью эффективной работы ПР- отдела организации. В ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» используются различные информационный технологии. Благодаря работе Департамента по связям с общественностью и государственными органами компания ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» легко проходит все кризисы компании, и с 1923 года поддерживает статус и репутацию надежного авиаперевозчика. Понимая высокую степень корпоративной, общественной и социальной ответственности, ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии», имеет целью повышение стабильности и эффективности работы компании, осознанно принимает на себя обязательства по выполнению в своей деятельности высоких требований, соответствующих лучшей мировой практике корпоративного управления

В ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» применяется органический тип организационной структуры с элементами бюрократического.

Данный подход отвергает представление об эффективности организации как " организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Прежде следует ознакомиться со структурой управления авиакомпанией. Схема структуры компании (Приложение 5)

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется единоличным исполнительным органом — Генеральным директором в лице Савельева Виталия Геннадьевича, генеральный директор ОАО «Аэрофлот» избирается Советом директоров на срок не более 5 лет. По решению общего собрания акционеров полномочия Генерального директора Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий Генерального директора компании управляющей организации или управляющему принимается Общим собранием акционеров только по предложению Совета директоров Общества. Первый заместителем генерального директора по авиационной безопасности, является Антонов Владимир Николаевич.

Начальником департамента по связям с общественностью и госорганами ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» является Согрин Андрей Владимирович, он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке масштабных ПР – проектов, составлении плана развития корпоративной структуры компании. Организационно он подчиняется президенту авиакомпании и координирует работу по связям с общественностью в масштабе всей компании. Основной задачей департамента по связям с общественностью и госорганами в ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» является усовершенствование модели стратегического ПР и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

2.3 Структура корпоративной культуры ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии»

Корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Корпоративная культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг этой культуры: “Личное благополучие возможно только через процветание организации”. Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры.

Корпоративное управление является ключевым элементом системы управления корпоративной ответственностью. Являясь компанией международного уровня, Аэрофлот стремится к применению лучшей практики корпоративного управления, обеспечивая баланс интересов акционеров, работников и других целевых групп (заинтересованных сторон).

Общее собрание акционеров является высшим органом корпоративного управления Аэрофлота, его функции и деятельность определены законодательством РФ. Акционеры могут участвовать в общем собрании по всем вопросам компетенции собрания в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах». Общее руководство деятельностью Аэрофлота осуществляет Совет директоров (за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров). Совет директоров имеет широкие полномочия, определенные законодательством, и несет ответственность за выполнение своих обязанностей перед акционерами.

Для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров, созданы три комитета — Комитет по аудиту, Комитет по стратегии и Комитет по кадрам и вознаграждениям. Комитеты состоят из членов Совета директоров, которые обладают большим практическим опытом работы, что позволяет повысить качество работы и создает четкую систему контроля за деятельностью Правления. Решения Совета директоров определяют задачи для исполнительных органов Компании.

В 2005 году рейтинговое агентство Standard& Poor’s отметило положительные изменения в практике корпоративного управления Аэрофлота по сравнению с 2004 годом, в частности, были выделены активно функционирующий Совет директоров и прозрачная, инициативная политика Компании в отношениях с инвесторами. Исполнительные органы являются ключевыми звеньями структуры корпоративного управления. Функции по руководству текущей деятельностью, реализации целей, стратегии и политики Компании осуществляют: Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган).Функции председателя Правления осуществляет Генеральный директор.

Все органы управления проводят регулярные мероприятия, на которых рассматриваются вопросы, отнесенные к компетенциям каждого из них.

В Компании разработана информационная политика[10], которая определяет цели и принципы взаимодействия с целевыми аудиториями: последовательность; оперативность; объективность; доступность; полнота и достоверность. Компания осуществляет следующие виды корпоративных коммуникаций с целевыми аудиториями:

Связи с акционерами и инвесторами обеспечивают регулярное раскрытие информации – информирование акционеров и инвесторов о результатах деятельности и планах Компании с целью донесения объективной информации, необходимой для принятия взвешенного решения относительно ценных бумаг Компании. Компания представляет всем заинтересованным лицам годовой отчет, проводит брифинги для аналитиков и инвесторов, готовит и распространяет промежуточные отчеты, рассылает специальные информационные сообщения, участвует в конференциях, поддерживает специализированную «горячую линию», осуществляет обратную связь с этой аудиторией. Члены исполнительных органов Компании обязуются на периодической основе проводить встречи с представителями инвестиционного сообщества.

Связи с клиентами осуществляются для удержания существующих и приобретения новых клиентов, а также для привлечения пассажиров из других секторов транспорта. Компания использует различные методы для привлечения клиентов. В данном случае Компания производит и распространяет специальные информационно-рекламные материалы, поднимающие ее рейтинг среди клиентов, используя, в первую очередь, СМИ. Компания регулярно анализирует запросы, жалобы и отзывы клиентов с точки зрения управления репутацией.

Связи с персоналом предусматривают регулярное информирование всех работников Компании по вопросам ее деятельности, развития, управленческих решений. Для этого используются: оперативные совещания; семинары, конференции; информационные доклады; создание и распространение внутрикорпоративных изданий, различных информационных материалов; решения Собраний акционеров, заседаний Советов директоров, Правления; материалы, касающиеся непосредственно персонала; выступления руководства на корпоративных мероприятиях и в СМИ. В каждом подразделении предполагается наличие сотрудника, отвечающего за развитие корпоративной информационной политики.

Связи с бизнес-партнерами направлены на освещение взаимоотношений с партнерами, альянсов, коммерческих и агентских соглашений, выпуска совместных продуктов на рынок, обмена опытом. Позволяют привлечь дополнительные группы клиентов, улучшают качество продукта Компании, расширяют сферу ее деятельности, позиционируют Компанию как активного игрока на рынке.

Связи с общественностью обеспечивают установление доброжелательных отношений с населением в регионах деятельности Компании, создание ее позитивного имиджа и устойчивой репутации. Компания проводит различные акции с целью укрепления отношений с общественными организациями, группами, а также общественно значимыми структурами. Данные акции могут носить рекламный, спонсорский и благотворительный характер. Российские и международные СМИ являются важным посредником между Компанией и общественностью. Компания готовит и распространяет публичные материалы для распространения в СМИ, проводит различные мероприятия для СМИ, налаживает постоянный контакт с журналистами. Компания использует Интернет для максимально широкого и оперативного представления.

Связи с государственными органами направлены на создание благоприятного для Компании законодательного климата, создание репутации Компании как законопослушной и уважающей государственные интересы. Данные связи осуществляются за счет целенаправленного информирования правительств и парламентов, организаций, регулирующих авиаперевозки, а также защиту окружающей среды, здоровье населения, другие смежные вопросы. Компания проводит специальные мероприятия для информирования представителей данной аудитории, включая встречи, круглые столы, семинары, презентации и т.д.

Указанные виды коммуникаций осуществляются комплексно в рамках единой корпоративной информационной политики.

Ежегодно Департамент по связям с общественностью проводит внутренний и внешний информационный аудит Компании для оценки результатов ее корпоративной информационной деятельности. Аудит информации для акционеров и инвесторов проводится отдельно Департаментом акционерной собственности. Для проведения аудита могут привлекаться независимые консультанты. Результаты таких аудиторских проверок передаются на рассмотрение Правления и Совета директоров Компании. По итогам аудита, готовятся управленческий анализ, выводы и рекомендации.

Урегулированием корпоративных конфликтов ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии», занимается Департамент по связям с общественностью прилагая все усилия для предупреждения и урегулирования корпоративных конфликтов, затрагивающих его интересы – конфликтов между органами управления и акционерами Общества, другими заинтересованными лицами, а также между акционерами. В целях предупреждения и урегулирования корпоративных конфликтов ОАО «Аэрофлот» обеспечивает точное и безусловное соблюдение российского законодательства, добросовестное и разумное поведение Общества во взаимоотношениях с акционерами.

В 2004 году принят Кодекс корпоративного поведения[11]. Кодекс формирует политику взаимоотношений между акционерами, членами Совета директоров, исполнительными органами и иными заинтересованными сторонами (клиентами, дочерними и зависимыми обществами, государственными органами), а также устанавливает стандарты профессиональной деятельности работников. Кодекс направлен на создание атмосферы доверия и взаимного уважения между сотрудниками, гармонизацию отношений «подчиненный — руководитель», формирование в коллективе духа солидарности, сопричастности к достижениям авиакомпании и обоснованной гордости за результаты своего труда.

2.4 Предложения по формированию принципов корпоративного поведения

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- модернизация стратегий ПР – практиков Департамента по Связям с общественностью ОАО «Аэрофлот- Российские авиалинии»;

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого;

- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников

- построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность сотрудников;

- фокусирование внимания на процессах – готовность к оперативной перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Заключение

Исследовав проблему формирования корпоративной культуры ПР. – отделом компании (на примере ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии») можно сказать, что она является актуальной на сегодняшний день.

ПР - как часть маркетинговой системы, выполняет функцию управления человеческими ресурсами для создания наиболее эффективного взаимодействия предприятия и целевых аудиторий направленного на формирование взаимного доверия и согласия. Поэтому для наиболее эффективного взаимодействия необходимо создать ПР–отдел, который будет способствовать налаживанию корпоративной культуры внутри организации и поддержанию связей с наиболее важными группами общественности во внешней среде организации. Начальник отдела по связям с общественностью должен непосредственно находится в подчинении одного из представителей управления предприятия, и иметь возможность оказывать влияние на деятельность предприятия с точки зрения ПР.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Компания не может функционировать, если ее сотрудники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни дан­ной компании, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей компании, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила ор­ганизации и создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной компании, относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

В данной работе был исследован предмет работы ПР-отдела по формированию корпоративной культуры в открытом акционерном обществе «Аэрофлот – Российские авиалинии», был дан анализ социально-экономической деятельности компании ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» и показана эволюцию развития ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии», основной задачей исследования являлось раскрытие структуры корпоративной культуры организации и предложены пути оптимизации корпоративного поведения.

В ходе исследования организации ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» были определены следующие проблемы: По типу модели стратегической перспективы компания является линейной, с рациональной политикой принятия решений, можно сказать даже консервативной, именно этот фактор негативно влияет на формирование корпоративной культуры в компании, т.к. во время большой конкуренции на рынке авиаперевозок, нужна более модернизированная система развития корпоративной культуры, так же это влияет на принятие оперативных решений, если организация не сможет мобильно реагировать на окружающую среду компании, она быстро потеряет свой статус надежной компании.

Для решения проблем были предложены пути оптимизации корпоративного поведения:

- модернизация стратегий ПР – практиков Департамента по Связям с общественностью ОАО «Аэрофлот- Российские авиалинии»;

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого;

- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников

- построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность сотрудников;

- фокусирование внимания на процессах – готовность к оперативной перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

В принципе, все вышеперечисленные проблемы не являются неразрешимыми, и если компания заинтересована в продолжении своего развития и усовершенствования структуры деятельности организации, она должна иметь возможность и желание преобразовать и развивать эффективные стратегии ПР - коммуникаций, с целью выполнения своих намеченных планов и задач.

Библиографический список

1. Блэк, С. Введение в паблик рилейшенз / С. Блэк - Ростов н/Дону: Феникс, 1998. - 320 с.

2. Королько, В.Г. Основы паблик рилейшнз /В.Г. Королько – М. " Рефл-бук", К.: " Ваклер" - 2000. – 528с

3. Антипов, К.В., Баженов, Ю.К. Паблик рилейшнз: учеб. пособие [Текст] / К.В.

4. Катлип, Скотт, М., Сентер, Аллен, X., Брум, Глен, М. Паблик рилейшенз. Теория и практика, 8-е изд.: Пер. с англ.: Уч.пос. — М.: Издательский дом " Вильямс", 2003. — 624 с

5. Алешина, И. В. Паблик рилейшенз для менеджеров. Курс лекций [Текст] / И.В. Алешина. – М.: Эксмос, 2002.- 480с.

6. Рева В. Е. Управление репутацией: Учебное пособие / В. Е. Рева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 136 с.

7. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – Спб: Питер, 2005. – 345 с.

8. Берлов, А. PR для маленькой такой компании. / Алексей Берлов. /Советник.-2005.-N 4. - С. 25-26.

9. Короткевич А. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: Методология построения, новые методы и формы воздействия//Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2008 - № 04 (76). – С. 300 – 311.

10. Шарков, Ф.И. Паблик рилейшнз: Учебник / Ф.И. Шарков. – 3 изд. – М.: Издат.-торгов. Корпорация «Дашков и К», 2009. – 332с.

11. Батурчик, М.В. Основы Public Relations / М.В. Батурчик.: курс лекций.- Связи с общественностью / Э.В. Кондратьев, Р.Н. Абрамов. – М.: Академический проект, 2009. – 511с.

12. Magazine.hrm. ru статья Анны Несмеевой «Об организации работы и не только» 2010 г. Москва

13. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М., 2009. С. 136

14. УСТАВ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «АЭРОФЛОТ – РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ» (редакция № 6)

15. Кодекс корпоративного поведения ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»Москва, 2004

16. Положение о корпоративной информационной политике ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»

17. www. raso.ru

18. www.pr-filies.ru

19. www.Aeroflot.ru

20. www.Lobbying.ru

21. www.Sovetnik.ru

22. www.Pr-professional.ru

[1] Блэк, С. Введение в паблик рилейшенз: пер. с англ. / С. Блэк - Ростов н/Дону: Феникс, 1998. - 320 с.

[2] Шарков, Ф.И. Паблик рилейшнз: Учебник / Ф.И. Шарков. – 3 изд. – М.: Издат.-торгов. Корпорация «Дашков и К», 2009. – 332с.

[3] Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. М., " Рефл-бук", К.: " Ваклер". - 2001. - 528 с.

[4] Связи с общественностью / Э.В. Кондратьев, Р.Н. Абрамов. – М.: Академический проект, 2009. – 511с.

[5] Короткевич А. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: Методология построения, новые методы и формы воздействия//Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2008 - № 04 (76). – С. 300 – 311.

[6] Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – Спб: Питер, 2005. – 345 с.

[7] Magazine.hrm. ru статья Анны Несмеевой «Об организации работы и не только» 2010 г. Москва

[8] Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М., 2009. С. 136.

[9]

УСТАВ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

«АЭРОФЛОТ – РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ»

(редакция № 6)

[10] Положение о корпоративной информационной политике ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»

[11] Кодекс корпоративного поведения

ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»

Москва, 2004