Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
|
Управление конфликтами, изменениями и стрессами.
КОНФЛИКТ - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Современная точка зрения закл. в том, что даже в орг-х с эффект-м упр-ем некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает доп-ю инф-ю, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффект-ти орг-и. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффект-ти орг-и. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Типы конфликтов. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ - конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой столкновение ее противоположно направленных мотивов (связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации). МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ - столкновение между двумя и более лицами на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации. КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ - сталкиваются интересы отдельного индивида, с одной стороны, и целой группы людей, с другой, и которые чаще всего возникают вследствие того, что ожидания группы вступают в противоречие с ожиданиями и стремлениями отдельной личности. МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ - тип конфликтов, в котором в качестве субъектов взаимодействия выступают не отдельные индивиды, а группы. Основными причинами конфликта явл. ограниченность ресурсов, кот-е нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Модель процесса конфликта. Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе упр-я. Иногда стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию; иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Последствия конфликта: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ - проблема может быть решена таким путем, кот-й приемлем для всех сторон, и в рез-те люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ – неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. Упр-е конфликтной ситуацией. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, кот-е можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные. Структурные методы - это РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ (какие рез-ты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения); КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ (цепь команд - установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принят.реш-й и инф-е потоки внутри орг-и), ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ (требует совместных усилий 2х или более сотрудников - направить усилия всех участников на достижение общей цели); СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ (вознаграждения можно исп-ть как метод упр-я конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий). Межличностные стили разрешения конфликтов – УКЛОНЕНИЕ (чел-к старается уйти от конфликта); СГЛАЖИВАНИЕ (характеризуется поведением, кот-е диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку»); ПРИНУЖДЕНИЕ (попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой); КОМПРОМИСС (принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени); РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ (признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон). Природа орг-х изменений. Говоря об изменениях в орг-и, мы имеем в виду реш-е рук-ва изменить одну или более внутр-х переменных в целях орг-и, структуре, задачах, технологии и чел-м факторе. Для выживания орг-и рук-во должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внеш.среды и самой орг-и. УПР-Е ИЗМЕНЕНИЯМИ – эффект-е упр-е изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Этапы успешного проведения изменений в орг-и: 1)ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ - давление может быть оказано внеш.факторами (возросшая конкуренция, изменения в экономике); ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов (снижение производительности).2)ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ – рук-во может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. 3)ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ – рук-во собирает соответствующую инф-ю, определяет истинные причины возникновения проблем, кот-е требуют изменения существующего положения.4)НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ – рук-во ищет способ исправления ситуации; также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.5)ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ – орг-я должна провести испытание методов планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.6) ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ - необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Использование участия работников в упр-и для осуществления перемен. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принят.реш-й в отношении этих нововведений. Грейнер определяет 3 способа распределения власти между различными уровнями орг-и: 1)РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ; 2)ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ; 3)ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Преодоление сопротивления переменам. Люди сопротивляются переменам по 3м причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения; рук-во должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Есть несколько методов, с помощью кот-х можно уменьшить или полностью устранить сопротивление: 1)Привлечение подчиненных к принят.реш-й дает возможность некоторым сотрудникам, кот-е могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам.2)Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью мат-х стимулов.3)Привлечение подчиненных к принят.реш-й дает возможность некоторым сотрудникам, кот-е могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам. Орг-е развитие – необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, что является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов трудового коллектива. Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции орг-го развития: ЛЮДИ КАК ИНДИВИДУУМЫ - люди стремятся к личному росту в соц-м плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. ЛЮДИ В ГРУППАХ И ЛИДЕРСТВО - рабочая группа и ее доминирующая соц-я система, особенно на неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность и компетентность ее членов. ЛЮДИ И ОРГАНИЗАЦИИ – отношения и поведение людей в орг-и находятся под сильным влиянием стиля лидерства и «климата» на высших уровнях рук-ва. Обстановка доверия, поддержки, открытости имеет тенденция оказывать влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. УЧАСТИЕ В ОР - плановые мероприятия, в кот-х принимает участие орг-я, подразделение или производственная группа во время программы ОР. В современном обществе чел-к испытывает все большее психоэмоциональное напряжение из-за возрастающих сложностей соц-й жизни. СТРЕСС - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных факторов. Часто стресс возникает из-за неблагоприятной псих-й атмосферы на работе, сложных взаимоотношений с коллегами, особенно с начальством: отсутствие вознаграждения или благодарности за хорошее выполнение работы; неуверенность в завтрашнем дне, в стабильности в работе и личной жизни. Модель стрессовой реакции. Развитие стрессовой реакции начинается с осознания стрессогенной ситуации. Мысли о ситуации сопоставляются с двумя категориями когниций: 1)с опасениями – воспоминаниями о прежнем негативном опыте, связанном с подобными ситуациями; 2)с имеющимися у чел-ка ожиданиями касательно данной ситуации. Соц.-псих-я адаптация - одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации. Сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни: СТРЕССОВЫЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ: 1)Испытывает хронический неослабевающий стресс.2)Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций.3)Тяжело преодолевает стрессовые межличные отношения.4)Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе.5)Испытывает постоянную нехватку времени, слишком много надо сделать за данный промежуток времени.6)Обладает пагубными для здоровья привычками (курит, выпивает).7)Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пассивно; страдает молча. НИЗКОСТРЕССОВЫЙ: 1)Допускает наличие “творческого” стресса в определенные периоды напряженной дея-ти.2)Отстаивает собственные права и потребности.3)Участвует в интересной, благодарной, стоящей работе, кот-я обеспечивает подлинное вознаграждение.4)Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами “передышки”.5)Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться.6)Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения(в работу, общественную деятельность).7)Эффективно распределяет время, избегает напряженных ситуаций.
Данная страница нарушает авторские права?