Мотивация и стимулирование.

Активизация и стимулирование- функции управления в кафе «Галерея», регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда.

Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей, активизируются и поощряются их действия, развивается социалистическое соревнование.

Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.

Необходимость повышения эффективности деятельности организации побуждает руководителей уделять большое внимание своему персоналу, ведь для работника наиболее значимым является степень удовлетворения своих потребностей на сегодняшний день, работая на этом предприятии и перспектива удовлетворения их в будущем. Для построения системы мотивации кафе «Галерея» ставит три основные задачи:

1. способ мотивации должен удовлетворять человека;

2. для максимального эффекта и отдачи следует создавать условия не только для работы, но и для самореализации работника;

3. достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма

. Основные направления системы мотивации является материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся:

1) Заработная плата. Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

1. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП), компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда.

2. Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является оклад и премия.

3. Зарплатой персонала занятого в производстве (цеха, технологические линии) является часовая тарифная ставка и премиальный фонд, распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника.

4. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются Генеральным директором кафе.

2) Премирование сотрудников. Премиальный фонд в Обществе распределяется с учетом следующих показателей:

1. выполнение месячного плана по выпуску волокна в натуральных показателях;

2. отсутствие перерасхода по сырью;

3. выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня;

4. за добросовестное выполнение должностных обязанностей;

5. достижение конкретных результатов в работе;

6. повышение производительности труда;

7. новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности кафе «Галерея»: а) объявлением благодарности; б) награждением ценным подарком. Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу.

За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие предприятия, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.

3) Социальный пакет. Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:

1. единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;

2. единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами;

3. оказание материальной помощи в случае близкого родственника, помощь в организации похорон;

4. предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника;

5. страхование от несчастных случаях на производстве работников предприятия;

4) Нематериальное стимулирование На предприятии активно используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:

1. ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарности как на местном уровне так и на региональном и федеральном уровне

2. обучение и развитие;

3. построение карьеры;

4. зачисление в резерв руководителей;

5. проведение конкурсов, соревнований;

6. индивидуальная и публичная похвала;

7. в течение года производится награждение работников - юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию.

Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

Руководство компании понимает, что необходимо вложить большие средства в совершенствование системы работы с персоналом. В перспективе будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса.

Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов.

Для изучения технологий управления персоналом в кафе «Галерея»мы провели экспертный опрос, цель которого – выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами.

Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 4)

В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 менеджера и 3 специалиста). Результаты опроса приведены в таблице 7.

В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления кафе «Галерея»подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Таблица 7 показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.

Таблица 7

Результаты экспертного опроса.

Эффективность технологий управления косвенно отражается в использовании рабочего времени работников, поэтому следует выполнить анализ использования фонда рабочего времени.

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию (таблица 8).

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Таблица 8

Использование фонда рабочего времени кафе «Галерея»

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Д_ф - Д_пл) * КР_ф * П_пл, (2.9)

где Д_ф- отработано дней фактически_,

Д_пл- отработано дней по плану,

КР_ф- количество работников фактически,

П_пл- средняя продолжительность рабочего дня.

2011 ЦДП = (201-206) * 292 * 7, 7 = -11242 ч.

ВСП = (П_ф - П_пл) * Д_ф * КР_ф, (2.10)

где П_ф- средняя продолжительность дня фактически,

П_пл- средняя продолжительность рабочего дня плановая,

Д_ф- отработано дней фактически_,

КР_ф- количество работников фактически

2011 ВСП = (7, 7 – 7, 9) *201 * 292 = -11738 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2011 году = 11242+11738 = 22980 ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2011 году 22980 ч.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги медленно реализуются, превращаясь в залежалый товар, что в последствии приводит к торможению реализации продукции, возникают незапланированные простои.

Организация оплаты труда – один из элементов технологий управления персоналом, поэтому нами выполнен анализ фонда оплаты труда работников кафе.

Для рассмотрения динамики ФОТ 2011 года по сравнению с 2010г., представим данные по ФЗП в 2010 году. В таблице 9 представлен фонд заработной платы в 2011 году.

Таблица 9

ФОТ в 2010-2011гг., (руб.).

Фонд заработной платы в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизился, это произошло за счет того что заработная плата не поднималась, а количество персонала снизилось.

Доля фонда заработной платы специалистов в общем фонде заработной платы в 2011 году уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 1, 9 %, при этом доля фонда заработной платы руководителей осталась на прежнем уровне. Это объясняется перераспределением доходов между специалистами и руководящим составом.

Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг кафе «Галерея»и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли.

Хотя рассмотренная кадровая политика кафе «Галерея» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

2) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об эффективности мотивации труда.

3) С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

4) К сожалению, в кафе «Галерея» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере ресторанного бизнеса. На момент дипломного исследования, в кафе «Галерея» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Таким образом, оценка применения технологий управления персоналом в деятельности кафе «Галерея» показала, что в кафе имеют недостаточный уровень большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение.

Оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству.

Помимо этого за последние 2 года в кафе «Галерея» не проводились никакие мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки в ресторанном бизнесе.

Чтобы решить все возникшие проблемы, необходимо:

- внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, т.е. разработать стратегию управления человеческими ресурсами, которая должна быть согласованна со стратегией развития предприятия;

- проводить тщательный отбор кандидатов на работу, аттестацию и оценку работников;

- удержать квалифицированный персонал, предлагая ему большие возможности для карьерного рост, улучшенный социальный пакет.