Новизна ситуации

Мудрые старшие менеджеры опасаются делегировать задачи в тех сферах, в которых у компании нет достаточного опыта, чтобы сформулировать четкие руководящие линии действия. Следует ожидать, что вы будете больше колебаться, перед тем как вы поручите задачу, которая является настолько же новой, насколько и трудно просчитываемой по своим результатам. Например, переговоры, касающиеся слияний и приобретений, могут вполне попадать в эту категорию. Само существо обсуждаемых вопросов и деликатность подписываемых документов, вопрос заключается не в их сложности, приводят вас к осознанию того, что такие переговоры вы должны брать в свои руки. В ситуациях, которые вы не можете четко определить и в которых много непредсказуемых факторов, которые к тому же могут привести к важным последствиям, как хорошим, так и плохим, в сфере прибыльности компании или ее дальнейшего развития, ответственный руководитель не может делегировать полномочия ни в коем случае. Важной составляющей вашей работы как раз и является готовность заняться такими проблемами и способность использовать открывающиеся возможности.

Основная цель делегирования заключается в создании эффективно работающей организации, которая не может быть достигнута, если фирма управляется только одним мастером на все руки. Правильный подход заключается в передаче задач или функций другим, хотя вы остаетесь ответственным за их решение в процессе выполнения или за конечный результат. Вы должны наделить сотрудника такими полномочиями, чтобы он был в состоянии выполнить задачу, за собой же вы оставляете необходимый уровень контроля за процессом выполнения задачи, причем этот вопрос следует согласовать с подчиненным.

Следует отметить, что делегирование является весьма эффективным инструментом для развития уверенности в своих силах и способностей подчиненных: это помогает им расти. Большое искусство делегировать задачи выше нынешних полномочий сотрудника, так что они напрягают все свои силы. «Я использую делегирование как могущественное мотивационное оружие», — сказал один директор по маркетингу.

Очевидно, что следует соблюдать баланс между задачами, которые должна решать компания, и необходимостью развития личностей, работающих в компании.

Диких лошадей не стоит ставить во главе табуна. Многие старшие менеджеры согласны с руководителем австралийской угольной компании, который писал: «Я отказался от двух успешных председателей, которые поручали слишком много другим, может быть вследствие внешних интересов. Процесс уменьшения власти и функциональных обязанностей, уже переданных, привел к большим трудностям. В основе моего делегирования лежит уверенность, что я никогда не столкнусь с серьезными непредвиденными последствиями».

Многие менеджеры в промышленности и в аналогичных организациях в других видах бизнеса не могут решиться сами делегировать большее число задач и функций. Они хотят все делать сами. Они не делегируют потому, что они не хотят делегировать.

Очень часто они являются трудоголиками, которые работают сверх всякой меры. Ужас начинается тогда, когда такие люди достигают уровня своей некомпетентности. Большие организации вскоре теряют свою движущую силу, когда у руля стоит человек, не умеющий или не желающий делегировать, и все крупные решения и даже совсем не крупные должны приниматься одной-единственной персоной.

Следующие несколько примеров проиллюстрируют подобные точки зрения. В чем сила любого менеджера — в умении много работать и в готовности нести ответственность, но его сила может обратиться в слабость. Адмирал, который готов стать прославленным лейтенантом-артиллеристом, — это общая черта всех организаторов. Он работает без остановки, детали привлекают его так, как железо притягивается к магниту. Но люди интерпретируют его поведение так, как будто он недостаточно доверяет им. Конечно, такой лидер не сможет совершенствовать управление группой или вырастить достойных преемников.