![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Развитие ваших способностей делегировать полномочия
Делегирование — это искусство в том смысле, что требуется большое мастерство, чтобы хорошо делегировать задачи и полномочия. Так же, как артистизм превосходит ремесленничество, так и настоящее делегирование стоит выше обычного умения общаться, необходимого для того, чтобы поставить другим задачу: обе стороны интуитивно чувствуют, что это правильно, что создается новый творческой союз в той или иной форме. Вы начнете с самых основ, но, приобретя значительный опыт делегирования, вы сможете выйти на другой, более высокий уровень. Приведенная ниже таблица поможет вам в этом: Таблица 10.3. Искусство делегирования
Если вы делегируете полномочия, всегда полезно мысленно примерить на себя обувь делегата. Подумайте о словах менеджера, вспоминающего свои первые дни в страховой компании: «К концу долгого рабочего дня, когда я поднимался со своего рабочего стула, были времена, когда я пинал ногой корзину для ненужных бумаг, стоящую у меня под столом, только для того, чтобы разрядиться от накопившегося напряжения. Когда я уходил домой, чтобы проверить программу, в которой я, по крайней мере, был хозяином своей собственной судьбы, я обычно бормотал свою молитву, обращенную к менеджменту департамента: Скажите мне, что вы хотите, С точки зрения делегата, его жизнь становится настоящим кошмаром именно потому, что делегирующий постоянно вмешивается в работу. Бесполезная суета или волнение, ажиотаж, особенно вокруг деталей процесса, и несвоевременная забота о мелочах — отличительный признак суетливой натуры — часто идут рука об руку с такими натурами, которые бывают раздражительными и легко выходят из равновесия. Уинстон Черчилль, преемник премьер-министра Энтони Идена, был в этом смысле суетливым человеком. Он полагал, что трудно делегировать сверх того, что требует система. Если он поручал что-то выполнить, то он постоянно звонил несчастному министру, как днем, так и ночью, сверх меры отрывая подчиненного и заставляя любого компетентного подчиненного заниматься пустяками. Он, безусловно, не был вполне уравновешенным человеком. Не стоит удивляться, что Черчилль накануне своего ухода в отставку высказался, что Идеи не работал так много, будучи премьер-министром. Но было уже слишком поздно. Решающая важность создания и поддержания климата доверия в современных организациях в настоящее время должна быть достаточно ясна. Безусловно, делегирование не может работать должным образом там, где нет взаимного доверия, основанного на личной и профессиональной честности. Доверие — это кислород в человеческих взаимоотношениях. Конечно, вы должны заслужить доверие своими способностями и сотрудничеством, вашей надежностью и преданностью делу. Но доверие, которое вам оказывается, не дается пожизненно, оно может быть вами растрачено, если вы будете часто ошибаться. «Доверие рождает доверие», — гласит одно старое римское изречение. Делегирование как оказание доверия будет рождать ответное доверие. Оно также рождает внутреннюю уверенность в делегате. Поэтому важной частью работы любого лидера является стремление к созданию климата доверия в любой организации, где он работает. Полезно помнить, что люди часто гораздо лучше на самом деле, чем они думают о себе, и всегда ответят на обращение — эта информация идет из достоверных источников. Однажды не оправдав доверия, трудно потом восстановить его до первоначального уровня. Поэтому для вас лучше всего поддерживать его на соответствующей высоте. Самый лучший способ сделать это — всегда говорить правду, одну только правду, поскольку правда и доверие — родные сестры. Старший коллега сказал о лорде Томсоне: «Его наиболее запоминающимся качеством была инстинктивная привычка говорить правду. Его сила, а он обладал большой силой, особенно в смутные времена, позволяла ему испытывать удовлетворение тогда, когда он говорил правду, в то время как для других людей более предпочтительным было бы тешить себя иллюзиями. Он всегда обращался лицом к действительности и всегда полагал, что он сможет сделать хороший бизнес в тех реальных условиях, с которыми он столкнулся». Такая целостность является золотым качеством лидерства.
Делегирование, безусловно, заключает в себе определенную долю риска, который тем не менее может быть оценен. Обычная практика менеджмента весьма справедливо пытается уменьшить предельный риск от принятия решений. Не заслуживают похвалы риски, которые принимаются ради рисков же. Но предельное уменьшение риска для обеспечения безопасности, может привести к излишней величине централизации и к дальнейшему наращиванию бюрократических тенденций в большой организации. Разумный руководитель принимает во внимание риск при делегировании и его последствия, но альтернативные решения в долговременном плане могут привести к еще большим издержкам и нанести большой ущерб. Вы можете удивиться, узнав, как Томсон прореагировал бы, если бы Брантон потерпел фиаско в Австралии. Позднее в книге будет рассказана история, которая предполагает возможный ответ. Редактору ведущей британской газеты, издаваемой Брантоном, было предложено издать дневники Бенито Муссолини. После того как была заплачена шестизначная сумма, было проведено исследование, которое показало, что дневники были подделкой. Томсон вспоминал: «Я был в комнате Гордона и спросил: «Какие новости?» — когда он ответил мне. Это была весьма солидная сумма, которая улетела вместе с человеком, передавшим дневники. Томсон вспомнил, что затем я сказал: «Сколько бы мы заработали, если бы напечатанные дневники были подлинными?» Интересно себе представить, что бы сказал Томсон (он еще был жив и был владельцем газеты «Санди тайме») в 1983 году, когда он повторил ту же самую ошибку с так называемыми дневниками Гитлера… В отличие от многих руководителей организаций Томсон сопротивлялся искушению стать пассажиром, дающим водителю советы, как вести машину. В его команде всегда была сильно развита самодисциплина. Решения, как главные, так и второстепенные, принимали те, кому он доверял. Его исполнительный директор в Лондоне Гордон Брантон и другие близкие к нему сотрудники осознавали всю ответственность быть менеджером в организации Томсона. хотя некоторые из них могли бы достичь больших финансовых успехов, заняв посты в других организациях; он не был щедрым работодателем. Как мы уже видели, он оставался с ними даже тогда, как иногда случалось, когда они принимали неправильные решения, доказывая, что неправильные решения были приняты по вполне разумным причинам. В таких случаях от него не исходило ни одного слова упрека. Истинный лидер предпринимательства будет ожидать, что другие будут действовать как предприниматели, и поддержит их, если их действия не являются рискованными. Он вселяет в сотрудников уверенность, что в большей степени они сами могут сделать себя счастливыми. «Моя идея счастья, — говорил лорд Томсон, — заключается в том, что счастье доступно всем, нужно только воспользоваться предоставленными вам возможностями». Поскольку Томсон делегировал, он всегда мог найти время, даже во времена самых тяжелых проблем и кризисов, для рассмотрения других менее значимых вопросов, и он мог переключить свое мышление для того, чтобы вместе с вами обсудить различные перспективы. Последнее по счету, но не по важности: с помощью делегирования Томсон давал возможность менеджерам вырасти и как специалистам, и как администраторам. Сэр Гордон Брантон стал президентом Международной Томсоновской организации, сменив на этом посту самого Томсона, в свой черед доказав, что он является выдающимся лидером бизнеса.
|