Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Развитие ваших способностей делегировать полномочия
|
|
Делегирование — это искусство в том смысле, что требуется большое мастерство, чтобы хорошо делегировать задачи и полномочия. Так же, как артистизм превосходит ремесленничество, так и настоящее делегирование стоит выше обычного умения общаться, необходимого для того, чтобы поставить другим задачу: обе стороны интуитивно чувствуют, что это правильно, что создается новый творческой союз в той или иной форме. Вы начнете с самых основ, но, приобретя значительный опыт делегирования, вы сможете выйти на другой, более высокий уровень. Приведенная ниже таблица поможет вам в этом:
Таблица 10.3. Искусство делегирования
| Умение | Заметки |
| Подбор подходящего штата | «Не бывает плохих солдат – есть плохие офицеры». Не существует оправдания, если вас обвиняют в плохом подборе ваших сотрудников. Вы выбираете их на работу или соглашаетесь, чтобы они работали с вами. Если они не компетентны или не желают выполнять работу, даже если их к этому подготовили, то вам следует избавиться от них. Правильный подбор людей – это основа для делегирования. |
| Обучение и развитие индивидуальных способностей | Однако, чтобы достичь высокого потенциала у ваших ключевых сотрудников, то есть тех, кому вы желаете делегировать, вы должны их обучить. Помните цикл обучения:
|
| Краткий инструктаж и проверка понимания задачи | Как процесс обучения, так и последующее делегирование требуют значительного взаимного искусства общения обеих сторон. Все то, что делегируется, должно быть четко определено; перед тем как задачу передадут делегату, ее выполнение должно быть расписано по шагам. Все, кто участвует в ее выполнении, должны быть проинформированы. Проверьте, правильно ль они понимают задачу. Удостоверьтесь, что лицо, выполняющее поручение, знает место этой задачи в более широком контексте целей фирмы и ее политики. Тогда он будет знать, почему следует выполнить эту работу и как выполнить. |
| Оставайтесь на заднем плане и оказывайте поддержку | Избегайте соблазна прямо подключиться к работе. Не вмешивайтесь резко в дела и не отменяйте приказы ваших подчиненных. Если он пришел к вам, то попытайтесь не давать ему готовые ответы, а помогите ему самому найти их. Таким способом вы достигнете своей цели развивать инициативу вашего подчиненного. Тогда он сможет справиться с проблемами, включая и те, которые он сам же и создал, точно так же, как когда-то в прошлом делали вы. |
| Разумный контроль и восприимчивый путь | Никому не понравиться, если он почувствует, что нет веревки, связывающей его с якорем. Проверяйте процесс выполнения в соответствии с намеченным планом (см. табл. 10.2). Всегда помните, что игра, в которую вы играете, не имеет названия «сложение полномочий». Контроль является неотъемлемой частью делегирования. |
Если вы делегируете полномочия, всегда полезно мысленно примерить на себя обувь делегата. Подумайте о словах менеджера, вспоминающего свои первые дни в страховой компании:
«К концу долгого рабочего дня, когда я поднимался со своего рабочего стула, были времена, когда я пинал ногой корзину для ненужных бумаг, стоящую у меня под столом, только для того, чтобы разрядиться от накопившегося напряжения. Когда я уходил домой, чтобы проверить программу, в которой я, по крайней мере, был хозяином своей собственной судьбы, я обычно бормотал свою молитву, обращенную к менеджменту департамента:
Скажите мне, что вы хотите,
чтобы я сделал и почему.
Затем дайте мне возможность
справиться с этим.
Если я напутаю в этом деле,
то хорошо накажите меня.
Так, чтобы я знал,
где я шел неправильным путем,
НО НЕ БЕСПОКОЙТЕ ПО ПУСТЯКАМ.
С точки зрения делегата, его жизнь становится настоящим кошмаром именно потому, что делегирующий постоянно вмешивается в работу. Бесполезная суета или волнение, ажиотаж, особенно вокруг деталей процесса, и несвоевременная забота о мелочах — отличительный признак суетливой натуры — часто идут рука об руку с такими натурами, которые бывают раздражительными и легко выходят из равновесия. Уинстон Черчилль, преемник премьер-министра Энтони Идена, был в этом смысле суетливым человеком. Он полагал, что трудно делегировать сверх того, что требует система. Если он поручал что-то выполнить, то он постоянно звонил несчастному министру, как днем, так и ночью, сверх меры отрывая подчиненного и заставляя любого компетентного подчиненного заниматься пустяками. Он, безусловно, не был вполне уравновешенным человеком. Не стоит удивляться, что Черчилль накануне своего ухода в отставку высказался, что Идеи не работал так много, будучи премьер-министром. Но было уже слишком поздно.
Решающая важность создания и поддержания климата доверия в современных организациях в настоящее время должна быть достаточно ясна. Безусловно, делегирование не может работать должным образом там, где нет взаимного доверия, основанного на личной и профессиональной честности. Доверие — это кислород в человеческих взаимоотношениях. Конечно, вы должны заслужить доверие своими способностями и сотрудничеством, вашей надежностью и преданностью делу. Но доверие, которое вам оказывается, не дается пожизненно, оно может быть вами растрачено, если вы будете часто ошибаться.
«Доверие рождает доверие», — гласит одно старое римское изречение. Делегирование как оказание доверия будет рождать ответное доверие. Оно также рождает внутреннюю уверенность в делегате. Поэтому важной частью работы любого лидера является стремление к созданию климата доверия в любой организации, где он работает. Полезно помнить, что люди часто гораздо лучше на самом деле, чем они думают о себе, и всегда ответят на обращение — эта информация идет из достоверных источников.
Однажды не оправдав доверия, трудно потом восстановить его до первоначального уровня. Поэтому для вас лучше всего поддерживать его на соответствующей высоте. Самый лучший способ сделать это — всегда говорить правду, одну только правду, поскольку правда и доверие — родные сестры. Старший коллега сказал о лорде Томсоне: «Его наиболее запоминающимся качеством была инстинктивная привычка говорить правду. Его сила, а он обладал большой силой, особенно в смутные времена, позволяла ему испытывать удовлетворение тогда, когда он говорил правду, в то время как для других людей более предпочтительным было бы тешить себя иллюзиями. Он всегда обращался лицом к действительности и всегда полагал, что он сможет сделать хороший бизнес в тех реальных условиях, с которыми он столкнулся». Такая целостность является золотым качеством лидерства.
| ПРИМЕР УСПЕШНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ РАБОТЫ Томсон, хозяин Флит-стрит, знал, как делегировать. В выдержке из своей книги «Далеко после моих шестидесяти», своей автобиографии, он описывает свою философию, связанную с делегированием, и то, как он применял ее на практике: Мы соблюдали достаточную осторожность в отношении необходимости диверсификации, и в публикациях Томсона не говорилось, что мы должны тратить время на это… мы увидели Гордона Брантона, отъезжающего в Австралию взглянуть на некоторые торговые и технические периодические издания. Я помню, как он зашел ко мне повидаться перед отъездом. «Что вы хотите, чтобы я сделал со всем этим?» Он еще оставался новичком после всего этого. «Не хотите ли вы получить обзор по факсу или предпочтете подождать до тех пор, пока я вернусь и доложу вам?» " Вы будете иметь в своем распоряжении полмиллиона в банке, — сказал я. — Если вы найдете что-то подходящее, то покупайте». Это был мой путь: я всегда доверял своим исполнителям. Я полагал, что они смогут вести дела лучше всего, так же. как вел их я, если не еще лучше, и я всегда старался избежать ошибки обманывать самого себя вопреки… Человек должен только знать, как подбирать своих исполнителей, он должен знать, как делегировать права. Отсутствие этих способностей показывает не только, что человек не доверяет самому себе, но также и отсутствие веры и неуверенность в собственном суждении. Многие деловые предприятия, за которыми я наблюдал в течение своей жизни, прекращали свою деятельность именно по этой причине. Человек, который не может делегировать другим, лишает себя времени и энергии, чтобы сконцентрировать свои силы на важных проблемах. Вследствие этого он неспособен принять решение, которое будет действенным, безотлагательным и эффективным. Я также нашел, что вполне окупается система, при которой исполнитель получает право на доверие в начале своей работы со мной. Гордон быстро и весьма успешно повел дела в Австралии и приобрел для нас права на ряд периодических изданий…» |
Делегирование, безусловно, заключает в себе определенную долю риска, который тем не менее может быть оценен. Обычная практика менеджмента весьма справедливо пытается уменьшить предельный риск от принятия решений. Не заслуживают похвалы риски, которые принимаются ради рисков же. Но предельное уменьшение риска для обеспечения безопасности, может привести к излишней величине централизации и к дальнейшему наращиванию бюрократических тенденций в большой организации. Разумный руководитель принимает во внимание риск при делегировании и его последствия, но альтернативные решения в долговременном плане могут привести к еще большим издержкам и нанести большой ущерб.
Вы можете удивиться, узнав, как Томсон прореагировал бы, если бы Брантон потерпел фиаско в Австралии. Позднее в книге будет рассказана история, которая предполагает возможный ответ. Редактору ведущей британской газеты, издаваемой Брантоном, было предложено издать дневники Бенито Муссолини. После того как была заплачена шестизначная сумма, было проведено исследование, которое показало, что дневники были подделкой. Томсон вспоминал:
«Я был в комнате Гордона и спросил: «Какие новости?» — когда он ответил мне. Это была весьма солидная сумма, которая улетела вместе с человеком, передавшим дневники. Томсон вспомнил, что затем я сказал: «Сколько бы мы заработали, если бы напечатанные дневники были подлинными?»
Он ответил мне — это была бы публикация века.
«Хорошо, — сказал я, — следовало воспользоваться этим шансом».
Затем я спросил его, как он посмотрит на то, чтобы оплатить моему водителю сверхурочную работу, когда он отвозит меня домой по вечерам. Будет ли это необходимо и справедливо?»
Интересно себе представить, что бы сказал Томсон (он еще был жив и был владельцем газеты «Санди тайме») в 1983 году, когда он повторил ту же самую ошибку с так называемыми дневниками Гитлера…
В отличие от многих руководителей организаций Томсон сопротивлялся искушению стать пассажиром, дающим водителю советы, как вести машину. В его команде всегда была сильно развита самодисциплина. Решения, как главные, так и второстепенные, принимали те, кому он доверял. Его исполнительный директор в Лондоне Гордон Брантон и другие близкие к нему сотрудники осознавали всю ответственность быть менеджером в организации Томсона. хотя некоторые из них могли бы достичь больших финансовых успехов, заняв посты в других организациях; он не был щедрым работодателем. Как мы уже видели, он оставался с ними даже тогда, как иногда случалось, когда они принимали неправильные решения, доказывая, что неправильные решения были приняты по вполне разумным причинам. В таких случаях от него не исходило ни одного слова упрека.
Истинный лидер предпринимательства будет ожидать, что другие будут действовать как предприниматели, и поддержит их, если их действия не являются рискованными. Он вселяет в сотрудников уверенность, что в большей степени они сами могут сделать себя счастливыми. «Моя идея счастья, — говорил лорд Томсон, — заключается в том, что счастье доступно всем, нужно только воспользоваться предоставленными вам возможностями».
Поскольку Томсон делегировал, он всегда мог найти время, даже во времена самых тяжелых проблем и кризисов, для рассмотрения других менее значимых вопросов, и он мог переключить свое мышление для того, чтобы вместе с вами обсудить различные перспективы.
Последнее по счету, но не по важности: с помощью делегирования Томсон давал возможность менеджерам вырасти и как специалистам, и как администраторам. Сэр Гордон Брантон стал президентом Международной Томсоновской организации, сменив на этом посту самого Томсона, в свой черед доказав, что он является выдающимся лидером бизнеса.