Определите свои стратегические цели

Из этого следует, что одна из ваших главных способностей как лидера — это умение выделить те части общей ЗАДАЧИ, которые являются конечными. Как говорит пословица, «слона можно съесть только по кусочку». Эти более ограниченные задачи становятся вашими ЦЕЛЯМИ. В качестве промежуточной стадии полезно разбить ЗАДАЧУ, или НАМЕРЕНИЕ, на НАПРАВЛЕНИЯ. Эти НАПРАВЛЕНИЯ затем могут стать для вас и ваших коллег источником формулирования ЦЕЛЕЙ, или МИШЕНЕЙ (рис. 14.1).

Как вы можете видеть, НАМЕРЕНИЯ, НАПРАВЛЕНИЯ и ЦЕЛИ всегда следует связывать друг с другом. Спускаясь вниз по «лестнице Иакова», мы отвечаем на вопрос «как?». Как мы собираемся решить поставленную задачу? Ответ: разбить ее на четыре или пять направлений. Как мы намерены достичь результатов по каждому из этих направлений? Нужно определить осязаемые, конкретные и ограниченные временными рамками цели. Они могут быть долговременными или краткосрочными.

Поднимаясь по «лестнице Иакова», мы отвечаем на вопрос, зачем мы идем к достижению данной цели. Чтобы добиться результата в данном направлении. Зачем нам это? Чтобы выполнить поставленную задачу или осуществить намерение.

Рис.14.1. Модель в виде «лестницы Иакова»

Возможно, вы заметили, что я не использовал в модели термин МИШЕНЬ (TARGET), который происходит от древнегерманского слова, обозначавшего легкий круглый щит, а также все, что напоминало его по форме, например мишень для стрельбы. Это полезный термин, поскольку охватывает как долговременные, так и краткосрочные цели. Ваша мишень — это результат, направленный на некое свершение, далекое или близкое, например приземление зонда на далекую планету через много лет. Однако вернемся на землю: как вам найти эффективную мишень для коллектива или организации?

Теперь свежим взглядом оцените ЦЕЛИ — как ваши личные, так и всего коллектива. Во-первых, спросите себя, РЕАЛИСТИЧНЫ ли они, т. е. не выходят ли они за рамки осуществимого. Возможно, вы хотели бы дирижировать Бостонским симфоническим оркестром, исполняющим пятую симфонию Бетховена, но соответствует ли это намерение вашему музыкальному таланту и всему, что вы делали в жизни до сих пор?

Во-вторых, проверьте, ТРУДНА ли эта цель. Степень трудности — это понятие субъективное. То, что одному человеку представляется вызовом, другого может испугать. Воспринимаете ли вы эту задачу как вызов? Можете ли вы передать свое ощущение коллективу, чтобы они тоже восприняли ее как вызов? Вызов — это приглашение или призыв (в конечном счете от «магнитного поля» круга ЗАДАЧИ) к требующей напряжения или трудной задаче. По самой своей природе вызов — это проверка ваших возможностей. Вероятно, потребуется полностью использовать ваши силы и ресурсы. Вызов бывает пугающим, провоцирующим, стимулирующим и возбуждающим, но он, помимо всего прочего, мотивирует вас.

«Идеалы изобилия и стабильности не могут никого вдохновить», — писал Джон Ланкастер Спалдинг. Люди способны превосходить самих себя в погоне за высокими и требующими напряжения сил идеалами.

Большинство людей открывают в себе эту способность в том, как они реагируют на вызов. Как я уже говорил, здесь важен точный баланс. Если цели абсолютно нереалистичны, они не будут привлекательными для людей; с другой стороны, если их слишком легко достичь, они никого не вдохновят. Вам, как лидеру, нужно поддерживать требуемое равновесие.

К примеру, перед руководителями компании ЗМ ставятся трудные задачи. Вот что говорит об этом Льюис В. Лейр, бывший президент ЗМ.

«Нашим подразделениям ставится высокая цель: каждый год двадцать пять процентов продаж должно приходиться на продукты, произведенные за последние пять лет. Разумеется, не каждое подразделение ежегодно добивается этой цели. Однако наши руководители оцениваются не только по способности увеличивать продажи существующих продуктов, но и по умению внедрять на рынок новые передовые продукты. Таким образом, у них присутствует внутренний стимул вести интенсивную научно-исследовательскую работу».