Определение потребности в персонале: кол-я и кач- я потребность.

Определение потребности в персонале организации — это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.
Виды потребности в персонале:
потребность в обучении персонала;
качественная потребность в персонале;
количественная потребность в персонале;
потребность отдельного работника — это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.
Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них — количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы
Количественные методы:
Многофакторного корреляционного анализа
Экономико-математические методы
Метод сравнений
Экспертный метод
Метод прямого расчета
Метод трудоемкости.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.
Требования:
Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).
Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).
Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).
Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).
Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

9.Материальная мотивация — это очень эффективный способ поощрения сотрудников к тому, чтобы они стремились к выполнению своих заданий качественно и быстро. Именно материальная мотивация персонала считается самой лучшей у нас в стране, так как другие способы не приносят нужных результатов.

Кадровое управление знает, что есть два способа мотивации персонала: материальная и нематериальная. Нематериальная мотивация существует для того, чтобы привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели не должно основываться на получении материальной выгоды. Принимая во внимание положение с уровнем зарплат в стране, получается, что нематериальная мотивация не оправдывает саму себя.

Материальная мотивация, в свою очередь, — это любое поощрение работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денег не откажется никто. Но есть свои особенности проведения материальной мотивации персонала.

Материальная мотивация: система доплат и поощрений

Есть определенная система материальной мотивации. Это может быть как прямое поощрение сотрудников так и косвенное. Прямое материальное поощрение — это различные доплаты, например, премия и рост зарплаты. Косвенная система материальной мотивации — это оплата больничных листов, отпусков, медицинское страхование а также отчисления в пенсионное страхование. В общем: полный соцпакет, который регламентирован государством. Но к косвенной материальной мотивации также можно отнести различные добровольные бенефиты, которые не предписаны нигде, а используются работодателем только на добровольной основе.

Чтобы материальная мотивация приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Для начала можно рассмотреть пример, когда персоналу выплачивают ежемесячную премию, например, от количества продаж. При этом премию получают всегда в один и тот же день. Премия становится ожидаемой и, к тому же, начинает расцениваться как само собой разумеющееся. Чтобы избежать такого отношения персонала к собственной премии, она не должна быть запланированной и установленной в определенном размере.

Также не стоит забывать, что материальная мотивация должна быть не чем-то, что начальство постоянно обещает, а чем-то достижимым. Иначе персонал просто перестанет верить в то, что та самая премия однажды будет. Кстати, возьмите на заметку, что слишком большие перерывы между премиями (пускай они будут и в большом размере) не дают хорошего результата. Пускай премия будет почаще, но полученная сумма денег не обязательно должна быть слишком большой.

Материальная мотивация: система штрафов

Во многих фирмах работодатели неправильно используют систему материальной мотивации. Штрафы и различные санкции применяют намного чаще, чем доплаты и поощрения. Потом работодатели удивляются, почему это у них такая текучка кадров. А ведь все на самом деле очень просто. Чем больше вы наказываете сотрудника, тем меньше шансов на то, что он будет хорошо и качественно работать. При этом не все фирмы работают таким же образом. В других компаниях системе штрафов предпочитают поощрения за хорошее выполнение работы. Если нет результата — нет поощрения. Конечно, тот или иной метод материальной мотивации каждый работодатель будет выбирать сам. Но вот найти золотую середину между штрафами и поощрениями порой бывает очень трудно.

Кстати, при различных взысканиях работодатели очень часто забывают, что наказание будет эффективным не тогда, когда одному сотруднику не выплатят его премию. Это неверный подход к наказанию. Оно будет эффективным, если оно направлено на оказание определенного психологического воздействия как на одного сотрудника, так и на весь коллектив. При этом наказание также должно в полной мере соответствовать вине сотрудника. Оно должно быть полностью разъяснено. Штрафы следует использовать только в том случае, если фирме действительно причинен прямой материальный ущерб.

10.нематериальная мотивация персонала.

Инструменты

Основная цель нематериальной мотивации — удовлетворение сотрудника и «здоровье» коллектива в целом. Чтобы этого достичь, компании и ее руководителю необходимо хорошенько постараться, но, поверьте, результат не заставит себя долго ждать.

Итак, среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие:

1. Моральное стимулирование

К нему относятся такие действия компании по отношению к сотруднику, как:

· официальное признание заслуг (например, на доске почета, в корпоративной газете, публично на совещании, вручение благодарственного письма за выполнение проекта, награждение за стаж работы и др.);

· организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований и конкурсов среди всех сотрудников, внутри отдела или только работников определенных должностей — например, руководителей подразделений;

· особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании.

Например, проработав в компании полгода, сотрудник получает корпоративную мобильную связь, а через год — личный автотранспорт.

2. Мотивирующая организация труда

Здесь среди ключевых моментов можно назвать удобный график работы (гибкий график или удаленная деятельность), возможность реализации необычных или интересных проектов.

При постановке задач для сотрудника важно учитывать, что огромную роль играет конкретность, четкость и определенность.

Сотрудник должен знать точные сроки выполнения проекта, а также ответственное лицо, к которому можно обратиться при возникновении вопросов.

Такая организация деятельности помогает значительно сэкономить время.

3. Кадровый менеджмент

Что касается этого инструмента нематериальной мотивации, то здесь большая ответственность ложится на плечи HR-департамента компании. Оценка работы персонала, а также его обучение и развитие многими соискателями рассматриваются как важнейшие факторы при трудоустройстве.

Последнее время этим вопросам уделяется все больше внимания. Организации разрабатывают собственные системы обучения или привлекают специалистов и бизнес-тренеров, чтобы развить персонал и сделать компанию более конкурентоспособной в своей отрасли.

К кадровому менеджменту можно отнести встречи руководителей с подчиненными для обсуждения сложившейся ситуации, отчетов, обзора заработных плат и т. д. Регулярная и хорошо продуманная коммуникация придает сотрудникам уверенности в стабильности компании и нейтрализует такие страхи, как банкротство или увольнение.

Для персонала крайне важен принцип справедливости, поэтому важно правильно выстраивать коммуникацию с персоналом. Особенно это касается вопроса заработной платы. Могут помочь в этом коммуникационные средства корпоративного менеджмента: корпоративные СМИ, информационная рассылка, горячая линия.

4. Организационная культура

Многие компании пренебрегают таким понятием, как корпоративная культура. Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность.

В то же время руководитель должен выступать как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для подражания, «двигатель» своей команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно быть искренним и открытым, не лишенным определенных формальностей, но все же на равных.

Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его готовность полностью отдаваться своему делу зависит всего лишь от признания руководителем его достижений. В отличие от материального вознаграждения, к приятным словам не привыкают.

5. Аутплейсмент

Увольнение сотрудника — сложный период, причем как для него самого, так и для организации. Сотрудник в любом случае должен уходить без чувства обиды и раздражения, какими бы ни были причины его увольнения. Этот вопрос помогает решить процедура корректного увольнения — аутплейсмент.

Психологическое, финансовое и юридическое сопровождение увольняемого сотрудника помогает поддерживать положительный имидж компании как работодателя.
11. Содержательные теории мотиваций:

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

· иерархия потребностей по А. Маслоу;

· двухфакторная теория Ф. Герцберга;

· теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы " здоровья" (гигиенические факторы). Другой психолог Ф. Герцберг пошел немного другим путем и выдвинул свою двухфакторную теорию мотивации-гигиены. Он предположил, что условия труда могут вызывать лишь недовольство работников, либо нейтральные чувства, а содержание работы мотивировать людей или оказывать нейтральное воздействие. Он вывел свою теорию, проведя исследования, которые повторил сотню раз. Оно заключалось в том, что он встречался с различными группами рабочих в одной крупной фирме и задавал всего два основополагающих вопроса: «Что вам больше всего нравится?» и «Что вас больше всего не устраивает?». Рабочие всегда жаловались на условия труда (политика администрации, отношение с руководителем, условия работы, оплата труда, статус работы и д.р.), но когда они говорили о том, что им нравится, они говорили о содержании работы (достижение целей, признание успехов, ответственность, интересная работа и д.р.).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности уважения

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте И поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Факторы " здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Выводы:

· Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.

· Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам " здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов " здоровья" бесполезно.

· После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

12 .процессуальные теории мотивации труда:

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

· теорию ожидания Виктора Врума;

· теорию справедливости С. Адамса;

· комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

· ожидаемого результата работы;

· ожидаемого вознаграждения от этого результата;

· ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

· Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

· Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

· Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

· Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

· Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

· сокращение затрат собственных сил (" Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");

· попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

· переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

· попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

· выбор другого объекта сравнения (" Мне с ними не равняться");

· попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает

мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.